国内最知名企业联想成功之道解读联想人力资源管理操作.pptx
联想集团的人力资源管理与实践课件
利用AI技术提高人力资源管理的效率和精度，例如自动化招聘、员工绩
效评估等。
02
数据驱动的人力资源决策
通过大数据分析，更准确地预测人才需求、员工行为和绩效，为决策提
供有力支持。
03
技能重塑与培训
随着技术发展，员工需要不断更新知识和技能，联想集团将加大对员工
培训和技能重塑的投入。
全球化背景下的人才战略
工的职业竞争力。
晋升激励
03
通过晋升和职业发展通道的拓展，激发员工的职业发展动力和
潜力，提高员工的满意度和忠诚度。
股权激励计划
股票激励
公司直接给予员工公司股票，使员工 成为公司的股东，共享公司的成长和 收益。
股票期权激励
公司给予员工在未来某一时间以特定 价格购买公司股票的权利，以此激励 员工为公司的长期发展而努力工作。
工作环境改善
联想集团不断改善工作环 境，提供舒适的工作空间 和设备，提高员工的工作 效率和满意度。
员工满意度与留任
员工满意度调查
联想集团定期进行员工满 意度调查，了解员工对公 司和工作的满意度，针对 性地改进管理措施。
职业发展机会
联想集团重视员工的职业 发展，提供多种培训和发 展机会，帮助员工提升技 能和实现自我价值。
THANKS
感谢观看
型企业集团和国际化的技术公司。
1996年以来，联想电脑销量一直位居 中国国内市场首位，2013年联想电脑 销售量升居世界第一，成为全球最大的
PC生产厂商。
2015年，联想集团宣布了2016财年的 新战略，将由个人电脑和智能设备业务 、移动业务、数据中心业务三大业务组
成。
公司业务与产品
个人电脑和智能设备业务
联想集团的人力资源管理及其实践.pptx
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联想集团的人力资源管理与实践
联想集团人力资源部 王建中 2003年5月29日
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➢联想集团简介 ➢联想集团的人力资源管理介绍
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联想发展的三阶段
以联想PC创自有品牌 国际中型企业规模 (1990——1999)
IT领域内多元化发展 技术领先的
国际大型企业规模 （2000——）
将员工的个人追求融入到企业的长远发展之中
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谢 谢 大家！
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• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 9.820.9.8Tuesday, September 08, 2020
• 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。下午2时5分33秒下午2时5分14:05:3320.9.8
谢谢观看
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。14:05:3314:05:3314:059/8/2020 2:05:33 PM
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.9.814:05:3314:05Sep-208-Sep-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。14:05:3314:05:3314:05Tuesday, September 08, 2020
求生存、以贸易为主 国际小型企业规模 (1984——1989)
今日联想
北京总部 深圳分部
2001财年销售收入: 206亿元 员工人数: 12600 余人 员工平均年龄：28.4岁
上海分部
联想集团的人力资源管理与实践课件
Ppt
感谢观看
汇报人：PPT
人力资源管理的重要性
提升企业核心竞争力：有效的人力资源管理能够增强企业的竞争力和创新能力，提 高企业的绩效和市场份额。
促进企业可持续发展：通过合理的人力资源配置和开发，企业能够实现可持续发展， 提高员工的满意度和忠诚度。
增强企业社会责任：人力资源管理不仅关注企业内部员工，还关注企业外部的社会 责任，如环保、公益等，提高企业的社会形象和声誉。
基石
两者相互促进， 共同发展
联想集团的人 力资源管理理 念与企业文化
紧密结合
01
联想集团的人力资源管理实践
招聘与选拔
招聘渠道：校园招聘、社会招聘、内部推荐等 选拔流程：简历筛选、面试、背景调查等 面试技巧：面试官提问、候选人回答等 招聘与选拔的挑战与对策
培训与发展
培训体系：完善的培训体系，包括新员工入职培训、专业技能培训、领导力培训等 培训内容：注重实际应用，涵盖产品知识、销售技巧、管理方法等 培训方式：采用线上和线下相结合的方式，包括课堂讲授、案例分析、角色扮演等 培训效果评估：通过考试、问卷调查等方式对培训效果进行评估，确保培训质量
绩效导向：建立科学的绩效 管理体系，以绩效为导向， 激励员工不断追求卓越。
团队合作：倡导团队合作， 鼓励员工之间的交流与协作， 共同推动企业的发展。
企业文化：营造积极向上、 开放包容的企业文化，激发 员工的归属感和创造力。
人力资源管理与企业文化的关系
人力资源管理 是企业文化的
核心
企业文化是人 力资源管理的Biblioteka 优化人力资源管理的流程和制度
建立完善的人 力资源管理制 度：包括招聘、 培训、绩效、 薪酬等方面的 制度，确保人 力资源管理的 规范化、标准
联想的人力资源管理
引言概述：联想作为全球知名的科技公司，人力资源管理在其发展历程中扮演着重要的角色。
本文将探讨联想的人力资源管理实践，并对其在员工招聘、培训发展、激励奖励、绩效管理和员工福利方面采取的策略进行阐述。
正文内容：一、员工招聘1.设立明确的招聘流程，包括岗位需求分析、招聘广告发布、简历筛选、面试等，确保招聘过程的公平和透明。
2.采用多元化的招聘渠道，如招聘网站、人才市场、校园招聘等，以确保获取到多样化的人才资源。
3.引入行为面试和评估测试相结合的方式，从候选人的素质、能力和适应能力多方面评估，以确保招聘到适合岗位的人才。
二、培训发展1.制定全面的培训计划，包括新员工培训、职业发展培训和领导力培训等，以满足员工在不同阶段的发展需求。
2.建立一套完善的岗位培训体系，将培训与实际工作相结合，提供实际操作和案例培训，以提高员工的专业能力和技能水平。
3.鼓励员工参与外部培训和研讨会，通过与行业专家的交流和学习，不断拓宽员工的知识和视野。
三、激励奖励1.设立激励机制，如年终绩效奖金、股权激励计划等，以激励员工提高工作绩效。
2.实行灵活的薪酬体系，根据员工的岗位、职级和绩效水平进行差异化薪酬设置，激励员工在工作中发挥更大的潜力。
3.建立员工认可和表彰制度，通过表彰优秀员工的贡献和成就，激励其他员工追求卓越。
四、绩效管理1.设立明确的目标和绩效指标，与员工一起制定可量化的工作目标，并定期进行绩效考核和评估。
2.建立良好的反馈机制，通过定期的个人谈话和绩效评估，及时向员工提供关于其工作表现的反馈和建议，以促使员工不断改进和成长。
3.鼓励员工发起和参与项目，通过项目组织的赋权和任务分配，激发员工的创造力和团队合作精神。
五、员工福利1.提供良好的工作环境和福利待遇，包括灵活的工作时间、员工休假制度、定期体检等，以关心员工的身心健康。
2.建立健全的员工福利制度，如医疗保险、养老保险、子女教育补贴等，提供全方位的保障和福利，增强员工的归属感和忠诚度。
联想集团人力资源三年规划ppt课件
1 明确各层级（董事会、 总裁室、各业务部门管理 者）和各责任部门（人力 资源部、业务群/业务单 位和职能部门）的HR管 理职责
2 明确制定出HR管理流 程
1 2001年上半年 完成HR管理职责 的界定
2 2001年下半年 完成HR管理流程 的制定
7. 保留 人才
2. 提出 EVP
6. 为人才发展 创造空间
1. 贯彻人才意识
1 贯彻人才意识 2 提出员工价值承诺 3 建立业绩导向文化 4 招聘人才 5 发展人才 6 为员工发展创造空间 7 保留人才
9
联想的HR三年战略
1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略 5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪
数量 来源 薪酬水平
稀缺 一流IT外企 /海外
30万以上/年
稀缺 海外/归国人员
50-300万/年
中基层技术人员
竞争激烈 高校/国内一流IT企业
10-30万/年
其他专业人才
供需基本平衡 广泛
1、中高层管理人才和高级技术人才稀缺，其他专业人才来源相对充足 2、国内市场对中高层管理人才和高级技术人才需求强劲；二板市场企业也加入了对 此类人才的争夺，人才价码逐步攀升 3、高级管理人才中短期存在供需紧张的关系，高级技术人员供需紧张的关系将在全 球范围内长期存在。
SWOT分析
优势： 1、联想良好的品牌优势 2、员工忠诚度高、公司凝 聚力强 3、业务高速发展带来的机 会和公平的竞争机制，有 效吸引、保留人才 劣势： 1、业绩导向的文化过头了 2、员工职业生涯发展道路 单一，支持体系建设落后
联想集团的人力资源管理
联想集团的人力资源管理——员工企业互动共赢联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，于1994年在香港上市，目前拥有员工11200余人。
2000年7月，联想人选香港恒生指数成份股；截至2001年，联想电脑以30.8%的市场份额连续6年位居国内市场销量第一，并连续7季度获得亚太市场（除日本外）第一。
目前，联想集团在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳等8个城市设有区域平台，在哈尔滨、南京、乌鲁木齐等12个城市设有办事处。
在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国。
德国。
西班牙、奥地利等7家子公司。
2000年度联想集团被美国《财富》杂志评为“中国最受赞赏的企业”。
其中：“管理方式最创新的公司”——第1名；“最令员工满意的公司”——第2名；“财务状况最健全的公司”一第2名；“客户服务最有效率”——第2名；“最能表现出良好企业公民意识”——第3名；“最可靠的合作伙伴和供应商”——第4名；“产品服务质量最受赞赏”——第5名。
2001年12月，在《亚洲货币》11个项目的最佳评选中，联想获得“综合性投资者关系”、“财务管理”等7项评选的第1名；在《亚洲财经》6个项目的最佳评选中，联想获得“最佳管理企业”等5项第1名。
在2002年1月《财富》（中文版）杂志的“中国最大上市企业”中，联想集团位列第5名。
2002年，联想集团荣获全国质量管理奖。
联想集团在短短的十几年内，从一个不起眼的小公司，发展壮大成为我国高科技信息产业赫赫有名的大公司，并且云集着一大批业界的顶尖人才，不能不引起人们的关注。
柳传志曾有一句名言：“小公司做事，大公司做人。
”那就让我们沿着这个线索，看看联想集团的人力资源管理。
一、联想集团人力资源管理的定位企业的人力资源工作存在的价值是什么？2000年，联想集团在国际著名咨询公司Ｍｃｋｉｎｓｅｙ的协助下，制定了联想三年发展现脱2001～2003年入这份规划不仅是业务上的规划，还有人力资源规划等重要组成部分，以后各年度人力资源规划都将以该规划为指导，并对其规划目标进行分解落实。
联想人力资源管理案例分析ppt课件
联想人力资源管理案例分析
工商管理04级6班 组员：颜秀瑜 殷孝丽 余炉平 王伟雄 黎绮祺 陈漪 袁淑仪 陈碧君 刘国根 谢一
帆 组长：谢一帆 主讲：陈碧君
“蜡烛〞与“蓄电池〞
焦点不同 深度不同
形态不同 广度不同
人事管理
人力资源管理
以事为中心
以人为中心 人
人从属的地位 处管理核心地位
注重用好职工的 注重开发职工的
• 如联想并购IBM，<每日经济新闻>报道，
原IBM个人电脑事业部大中华业务团队共 120余人，但在联想宣布收买后至2005年7 月20日，已有多位原担任IBM华东、华北、 华南等地域的二线主管挥别新联想，出走 人数高达40-50人，超越原团队总人数的三 成。
联想应对战略
• 1 稳定压倒一切 • 2 “赢〞在文化 • 3 龟兔赛跑
显能，发挥人的 潜能，以不断激
联想集团人力资源管理模式分析及其启示
联想集团人力资源管理模式的适用性
1、强化人才选拔和培养：企业应该注重人才的选拔和培养，通过多渠道招聘、 内部选拔等方式发现和培养优秀人才。此外，应提供系统的培训和发展计划，帮 助员工提升技能和素质，实现个人和企业的共同发展。
联想集团人力资源管理模式的适用性
2、严格绩效管理：企业应建立完善的绩效管理制度，明确考核指标和评估标 准，激励员工努力工作并持续改进。将员工绩效与薪酬、晋升等方面挂钩，形成 有效的激励机制，提高员工的工作积极性和工作效率。
联想集团人力资源管理模式分析
联想集团人力资源管理模式分析
1、招聘选拔：联想集团注重人才的招聘和选拔。他们采用多种渠道和方式招 聘员工，如校园招聘、社会招聘、内部推荐等，确保选拔出具有潜力和符合企业 需要的优秀人才。联想集团还重视人才梯队建设，为员工提供多通道的职业发展 路径，促使员工发挥最大的潜能。
联想集团人力资源管理模式的适用性
1、科技行业：作为科技企业，联想集团注重技术创新和人才培养。因此，那 些在科技行业的企业可以借鉴联想集团人力资源管理模式，重视员工的培训和发 展，以适应行业发展的需要。
联想集团人力资源管理模式的适用性
2、多元化业务：联想集团多元化的业务模式要求其人力资源管理模式具有多 元化和灵活性的特点。对于那些拥有多元化业务的企业，可以借鉴联想集团的多 元化人才选拔和培养方式，以满足企业不同业务部门的需求。
联想集团本内容
随着全球经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，人力资源管理已成为企业 管理中不可或缺的重要组成部分。联想集团作为具有全球影响力的科技企业，其 人力资源管理模式具有很高的研究价值。本次演示将对联想集团人力资源管理模 式进行深入分析，并探讨其对我们人力资源管理的启示。
联想集团人力资源管理模式的适用性
联想集团的人力资源管理理念与实践
联想集团的人力资源管理理念【简介】联想集团从1984 年创业时的11 个人、20 万元资金发展到今天已拥有近7000 名员工、16 亿元资产、累计上缴利税10.5 亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。
当外界纷纷探索“联想为什么？”的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。
1.人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。
而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。
没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。
2.你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔，从制度上保证人才的脱颖而出。
3.用人采取策略是“在赛马中识别好马”。
1)要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；2)要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；3)要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。
4.开展了岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。
适才适岗，要求首先对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量化考核指标；其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。
同时，还必须有一套机制来保证适才适岗。
通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。
所谓轮岗，是指同一人在同一岗位不能呆太久，应有意识地在集团内进行岗位轮换。
实行轮岗，既有利个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。
通过后来者对前任工作的‘扬弃'保证该岗位得到创新、进步。
5.好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆略。
一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗，而一个已具规模的企业更需要刘备的知人善用。
6. “联想”用人：要的是“发动机”而不是“螺丝钉”。
国内最知名企业联想成功之道解读联想人力资源管理操作手册34页PPT
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Hale Waihona Puke ❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
国内最知名企业联想成功之道解读联 想人力资源管理操作手册
6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
联想人力资源管理-总监级操作手册
联想人力资源管理-总监级操作手册联想人力资源管理-总监级操作手册目录1.人力资源管理总体框架1.1 目标和战略规划1.2 组织结构和职责分配1.3 人力资源规划和预算1.4 人才招聘与选拔1.5 员工入职和离职管理2.员工关系与福利待遇2.1 员工奖励与激励2.2 员工培训与发展2.3 绩效管理与考核2.4 员工关系管理2.5 薪酬福利管理3.劳动法律与合规事务3.1 劳动合同管理3.2 劳动法律咨询与解释3.3 劳动争议解决3.4 劳动保护与安全管理3.5 人力资源数据与信息管理附件：- 组织结构图- 职责分配表- 员工入职手册- 离职办理流程- 绩效考核指标- 薪酬制度说明- 劳动法相关法规文件- 人力资源数据管理系统操作手册注释：1.人力资源规划：人力资源部门根据企业发展战略和需求，制定员工的数量、结构和分布等计划。
2.员工招聘与选拔：通过招聘渠道、面试和综合评估等方式，选择和招募合适的候选人。
3.员工入职和离职管理：包括新员工入职手续办理、入职培训、离职手续办理等事务管理。
4.员工奖励与激励：通过薪资福利、绩效奖金、优秀员工表彰等方式，激励员工积极工作。
5.员工培训与发展：通过内外部培训、岗位轮岗和跨部门交流等方式，提升员工能力和发展潜力。
6.绩效管理与考核：制定绩效评估指标，对员工的工作表现进行评估和考核。
7.员工关系管理：处理员工关系问题，建立和谐的员工关系。
8.薪酬福利管理：制定薪资标准和福利政策，并进行薪资核算和福利管理。
9.劳动合同管理：签订、变更和解除劳动合同，保障员工的合法权益。
10.劳动法律咨询与解释：提供相关法律咨询与解释，确保人力资源管理的法律合规性。
11.劳动争议解决：处理劳动争议，并协调解决劳动纠纷。
12.劳动保护与安全管理：制定并执行劳动保护和安全管理政策，确保员工的工作环境和安全。
13.人力资源数据与信息管理：管理和维护人力资源数据和信息，进行统计分析和报告。
联想人力资源案例
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科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午7 时8分7 秒下午 7时8分 19:08:0 721.2.1 6
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每天都是美好的一天，新的一天开启 。21.2.1 621.2.1 619:08 19:08:0 719:08: 07Feb-2 1
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相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2021 年2月16 日星期 二7时8 分7秒T uesday , February 16, 2021
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日复一日的努力只为成就美好的明天 。19:08: 0719:0 8:0719: 08Tues day, February 16, 2021
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安全放在第一位，防微杜渐。21.2.162 1.2.161 9:08:07 19:08:0 7February 16, 2021
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加强自身建设，增强个人的休养。202 1年2月 16日下 午7时8 分21.2. 1621.2. 16
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爱情，亲情，友情，让人无法割舍。2 1.2.162 021年2 月16日 星期二 7时8分 7秒21. 2.16
谢谢大家！
பைடு நூலகம்
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• 有媒体称，自从被联想收购后，ＩＢＭ ＰＣ大中华业务团队有超过三成 的员工选择了离开。
• 原ＩＢＭＰＣ大中华业务团队共120余人，但在联想宣布收购后至今，已 有多位原负责ＩＢＭ华东、华北、华南等地区的二线主管挥别新联想，出 走人数高达40人～50人，超过原团队总人数的三成。上海的情况也大致相 同，并购前后有1／4的人选择了离开。
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联想集团并购IBM个人电脑事业部的 过程启示？
（1）IBM个人电脑员工待遇与之前保持一致，使得 原IBM员工带着技术和能力进入联想，为两公司的进 一步整合奠定基础。
联想的人力资源管理 ppt课件
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2005年，联想完成了对IBM全球pc业务 的收购，开始了国际化进程；
2006年联想第一次在海外发布lenovo品 牌的PC产品，并赞助都灵冬季奥运会；
同年，与NBA宣布结成长期的全球性市 场合作伙伴关系
2008年，联想赞助北京奥运会
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曾经的联想
1984年北京的一处传达室，11名科研人 员用2.5万美金创业；
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联想的人力资源管理
“让战士爱打仗，会打仗，作战有 序”
------柳传志
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联想控股有限公司总裁柳传志简介
姓名：柳传志 性别：男 国籍：中国 出生年月：1944.04.29 籍贯：江苏镇江 学历：大学 毕业院校：西安军事电讯工程学院 (现西安电子科技大学) 专业：雷达系统 行业：信息传输、计算机服务和软件业 供职机构：联想控股有限公司
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联想集团
全球PC领导企业，总部设在美国罗利， 在全球66个国家拥有分支机构，在166 个国家开展业务，在全球拥有超过 25000名员工，年营业额达146亿美元， 并建立了以中国北京、日本东京和美国 罗利三大研发基地为支点的全球研发架 构。在中国大陆，联想拥有北京、深圳 、上海和成都四大研发机构。
职务：联想控股有限公司副董事长兼总裁，联想集团非执 行董事，联想投资、融科智地、弘毅投资董事
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柳传志的管理观
“企业管理屋顶图理论”
运作层面 基础层面
建班子，定战略，带 队伍
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建班子的主要内容是：
“一把手是有战斗力的班子的核心，第 一把手应该具备什么条件，应该如何进 行自身修养？第一把手应该如何选择班 子的其他成员，其他成员不合标准怎么 办？班子的成员如何进行考核？没有一 个意志统一的、有战斗力的班子，什么 定战略，带队伍都做不出来。宗派是形 成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产 生宗派的因素。”
联想的人力资源管理
联想的人力资源管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功不仅仅取决于技术创新和市场策略，高效的人力资源管理同样起着至关重要的作用。
联想，作为全球知名的科技企业，其在人力资源管理方面的实践和策略具有诸多值得探讨和借鉴之处。
联想注重人才的选拔与招聘。
他们深知，优秀的人才是企业发展的基石。
因此，联想建立了一套严格而全面的人才选拔机制。
在招聘过程中，不仅仅看重候选人的学历和工作经验，更注重其潜在的能力和发展潜力。
通过多轮面试、案例分析、小组讨论等环节，全面评估候选人的综合素质，确保选拔出真正适合企业发展需求的人才。
为了吸引优秀的人才，联想提供了具有竞争力的薪酬福利体系。
除了基本的薪资、奖金和五险一金外，还包括股票期权、带薪休假、健康保险等丰富的福利。
此外，联想还注重为员工提供良好的工作环境和发展空间，让员工感受到在联想工作不仅能够获得物质上的回报，还能实现个人的职业成长。
在培训与发展方面，联想投入了大量的资源。
新员工入职时，会接受全面的入职培训，包括公司文化、业务流程、规章制度等方面的内容。
此外，联想还根据员工的不同岗位和职业发展阶段，提供个性化的培训课程和发展计划。
例如，对于管理层员工，提供领导力培训课程；对于技术人员，提供专业技术培训和交流机会。
通过这些培训和发展措施，不断提升员工的能力和素质，为企业的发展提供持续的动力。
联想的绩效管理体系也颇具特色。
他们采用了目标管理和 360 度评估相结合的方式。
每个员工在年初都会与上级共同制定明确的工作目标和绩效指标，在年中进行绩效回顾和调整，年底进行全面的绩效评估。
360 度评估则从多个角度对员工的工作表现进行评价，包括上级、同事、下属等，确保评估结果的全面性和客观性。
基于绩效评估的结果，联想会对员工进行相应的奖励和晋升，激励员工不断提升自己的工作绩效。
在员工关系管理方面，联想致力于营造开放、平等、和谐的企业文化氛围。
鼓励员工之间的沟通与合作，建立了多种沟通渠道，如内部邮件、即时通讯工具、定期的员工座谈会等，让员工能够及时反馈问题和建议。
联想集团的人力资源管理分析
摘要：在市场竞争日趋激烈环境下，企业如何依靠自身优势屹立于市场之林，笔者认为除了技术创新、资本规模以外，更多地在于人力资源的科学管理，如何提升员工综合技能、如何有效激发潜能以增强自身实力都是核心问题。
知识经济时代，高素质的人力资源已成为高科技企业的稀缺资源，只有通过有效完善的内部管理机制，才能吸引并留住企业所需的关键人才。
高科技有其自身特征，如何管理人才、留住人才，是中国高科技企业需要思考的问题，本文以此为出发点，阐述了人力资源相关理论，分析了以联想集团为案例的高科技企业人力资源管理在的突出问题及背后成因，希望探索我国高科技企业绩效管理的方法和问题对策。
关键词：人力资源；管理；联想；培训21世纪，经济全球化的进程日益加快，企业的竞争日趋激烈，而这其中一个重要的环节，就是对于人才的争夺，对人力资源管理水平的高低，因此，人力资源无意是决定企业发展的核心要素。
从许多学者对于其研究程度可以看出，其中最具代表性的就是：舒尔茨与人力资本；x理论、y理论与z理论；人本管理理论，并称为现代人力资源理论的三大支柱。
在当前的形势下，我国企业人力资源管理与开发面临着前所未有的机遇和挑战。
在联想的发展中，随着企业规模的不断变大，企业的管理者对人才有着更深的认识。
联想集团提出了十分新颖的理论——项链理论，该理论认为要想制定一条精致的项链，不一定要用高质量的珍珠，首先需要一条主线，然后在将珍珠一粒粒的串起来，反之就会形成一盘散沙。
在人力资源的管理之中，联想集团把人才比喻成珍珠，把管理体制和企业的凝聚力当成主线，通过这样才能招募更多的优秀人才。
这也是联想能发展为现在的龙头企业的关键。
然而和其他很多企业类似，联想在进行人力资源管理时，有以下几方面不足：1. 绩效考核存在误区。
(1）将考核视做单纯的管理活动，只是为了考核才进行考核。
在联想，有一个很普遍的现象，在进行绩效考核的时候，往往就是单一的上司对员工的直接考核，这种一对一的过于直接的模式忽略的整体的重要性。
案例联想人力资源知识管理系统演示PPT课件
三、专家网络（专家树）简介
点击专家树，再点击专家地图，可对 相关专家提出有关问题，寻求解答
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*点击新建可以 输入新的专家
*点击有关专家 进入提问页面
*可以对专家和 进行问题或答案 进行多种方式和
分类进行查询
按照调研结果,依页面栏目输入对应的项目,保存并 通过专家资格审查后即可进入专家网络,回答问题
培 训 系 统 功 能 和 查 询 方 式
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例如：建立培训课件时按照 栏目要求输入后提交即可
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六、考试系统简介
点击新建可进入相应页面进行试卷的设
置（可设置单选题、多选题、问答题，
培
设定考试参加人员、时间、答案等）或
训 系 统
者进行 参加考试、评阅试卷等项操作
功
能
和
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点击新建按钮输入知识文档
知
查
识
询
文
方
档
式
展 示
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6、提交前根据需要设置文档的权限和审批流程
1、录入标题
3、输入文档说明 4、输入关键字
7、提交或暂存 2、选择分类
5、输入正文和附件
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点评记录
版本记录
阅读编辑 权限设置
审批设置 审批记录
搜
索
知识搜索机制
设 置
页
面
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由
系
统
知
管
识
理
文
员
档
对
订
订
阅
阅
设
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主要有两个内涵：一是沟通影响力，包括清晰表达，有效倾 听，善于抓住对方主旨，用数据说话和开放式沟通，以及说服影 响他人的能力；另一个方面是“带队伍”的能力，细化为授权与 信任、员工辅导。包括：信任下属，敢于授权和尊重下属的意见； 知人善用，激励、发展下属，创造民主、高凝聚力的团队氛围。
由于绩效考核关注的主要是业绩，因此不需要再进行述职。 通过一次述能会，加深干部对自己的认识，提升能力，为持续的 业绩提高奠定基础。
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述哪些能力
能力定义：是指用行为方式描述出来的干部需要具备的品质，技巧和工作能 力。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人和企业成 功极其重要。分为以下四个
❖ 了解要述哪些核心能力，学习每项能力的具体含义 ❖ 仔细阅读个人的背景资料（包括02P值和Q值、民主评议、
Q值） ❖ 对自己从02Q1以来的能力状况进行系统总结，用典型事件
清楚地把自己的能力优劣势展现出来，提出今后的发展计 划，形成述能总结（可以是10页左右的PPT） ❖ 提前邀请4－6名业务联系紧密的部门同事或下属参加您的 述能会 ❖ 了解述能会的一些注意事项
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圆桌会的会议流程
直接上级就以下三 方面作简要介绍
核心小组讨论几个 关键问题
结合业绩、发展潜力， 在九格图中给出定位
态度、品格：对联 想核心价值观的 认同度
在四项能力上 的优劣势
业绩：1－2年内的 考核曲线走向？突 出贡献的事例？
1、想把事情做得更 好的欲望是否强烈？ 2、学习掌握新东西的 愿望、快慢如何？ 3、头脑灵活程度、看 问题的深度、站位高 度怎样？ 4、前瞻预测、宏观 规划能力如何？
人
管理自己
管理团队
•进取心 •服务客户
短期
•结果导向 •系统思考
管理工作
•沟通与影响力 •授权与信任 •员工辅导
长期
•战略规划与执行 •战略传承 •经营敏感
管理战略
事
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学习每项能力的含义
• 管理自己：
指个人在工作中表现出来的进取心、成就欲和风险意识，以 及客户意识和服务客户的能力 。内含柳总提到的“三心”（责任 心、上进心和事业心）；另外一项是核心价值观里的“服务客 户”。
2、推荐处级经理/骨干员工中的高潜质人选，与部门GMO 一起开处级经理/骨干员工的圆桌会
具体怎么做呢？ 4、与经理做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划
要谈些什么？有要求么？
如何推荐人选
&针对下属处级经理，从中找出自己认为最有发展 潜力、聪明、有进取心的0－3名，推荐参加圆桌会 的讨论； &针对下属骨干员工，同上，推荐0－3名。
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为什么用“述能”代替“述职”？
1、“述职”的核心是“业绩”，是对照一个阶段的主要职责、
任务有哪些？完成任务的情况怎样？完成任务好/坏的原因何在？ 以及寻求进一步改进的办法。 2、“述能”的核心是“能力”，指在一个阶段内自己行为上的 优势、劣势是什么（用具体事件说明）？对自己过去的能力发展 进行总结，并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力。
潜力
高7 8 9 中4 5 6 低1 2 3
低中高
高潜 力人 才发 展建
议
业绩
注：圆桌会被述对象不参加，参加人包括上级、隔级上 级和其他相关评价人
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对九格图二维的解释
潜力：高中低 高——发展到更高一级的潜力巨大 中——发展到更高一级的潜力一般 低——发展到更高一级的潜力有限
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写总结
1、横向思维：围绕四个方面，分析自己的优劣势 •认真分析自己的民主评议报告和Q12报告，分析自己的优势、 劣势到底是什么？ •然后，围绕“优劣势”搜集典型事例（选择的典型事例要能 够充分展现您的优劣势）。
2、纵向思维：围绕四个方面，分析自己在一个阶段内的能力发 展变化
•也要有具体事例
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述能时的注意事项
1、自述时间有限（共20分钟），请主要讲能力、经验 /体会； 2、注重分享事件中您的情感和体验，这样最真实也 最能打动评价者 ； 3、正面回答他人提出的问题而不敷衍。
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两会中需要您做的三件事：
1、对总经理做个人述能（写总结、旁听同组人的述能） 我该如何准备述能？（我们的建议）
对应评价指标
管理工作 管理战略
2、02财年的工作 环境指数（Q12）
3、02财年个人民 主评议结果
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管理团队
管理自己 管理团队 管理工作 管理战略
写完总结后问自己几个问题
1、是将主要篇幅放在经验和体会上，还是放在“流水 帐”上？ 2、是讲自己在所做事情中的感受和体会，还是讲自己 做事的结果？ 3、是针对核心竞争力建设谈了自己的不足和体会，还 是仅罗列成绩，或仅针对能力谈不足？
总监级两会操作手册
人力资源部 2007/7
两会中需要您做的三件事：
1、对总经理做个人述能（写总结、旁听同组人的述能） 我该如何准备述能？（我们的建议）
2、推荐处级经理/骨干员工中的高潜质人选，与部门GMO 一起开处级经理/骨干员工的圆桌会
具体怎么做呢？ 3、与经理做一对一反馈面谈，沟通下一步发展计划
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写总结
选取案例的标准： 1、典型，能反应自己的能力，做到重点突出； 2、自己体会最深，感到意义深远，或为客户/公司带来了很高价 值的最优案例； 3、至少有一个最遗憾（自己认为）事件。即最能反应自己某方 面能力不足的事例。
有一个举例，你若需要可看看
如何利用背景资料写总结
参考信息 1、上年业务目标 达成情况（P、Q值）
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学习每项能力的含义
• 管理工作：
包括：结果导向，指在工作中表现出来计划能力，对问题是否 分析到了可执行的层次，以及推进工作的力度；系统思考，指综合 分析和考虑问题的能力，表现在看问题的深度和广度，在解决问题 中所表现出来的智慧和灵活性。
• 管理战略：
包括三个方面：战略规划和执行，指把公司战略转化为所负责 业务可以量化的目标，而且执行的目标切实可行，取得了良好的效 果；战略传承，指通俗易懂地向下属解释和传达公司战略，并让下 属看到自己的工作与公司战略之间的关系；经营敏感，指能够预测 未来经营趋势，敏锐把握机会，敢于革新的能力。