人力资源管理联想的人力资源管理
联想集团的人力资源管理与实践课件
利用AI技术提高人力资源管理的效率和精度，例如自动化招聘、员工绩
效评估等。
02
数据驱动的人力资源决策
通过大数据分析，更准确地预测人才需求、员工行为和绩效，为决策提
供有力支持。
03
技能重塑与培训
随着技术发展，员工需要不断更新知识和技能，联想集团将加大对员工
培训和技能重塑的投入。
全球化背景下的人才战略
工的职业竞争力。
晋升激励
03
通过晋升和职业发展通道的拓展，激发员工的职业发展动力和
潜力，提高员工的满意度和忠诚度。
股权激励计划
股票激励
公司直接给予员工公司股票，使员工 成为公司的股东，共享公司的成长和 收益。
股票期权激励
公司给予员工在未来某一时间以特定 价格购买公司股票的权利，以此激励 员工为公司的长期发展而努力工作。
工作环境改善
联想集团不断改善工作环 境，提供舒适的工作空间 和设备，提高员工的工作 效率和满意度。
员工满意度与留任
员工满意度调查
联想集团定期进行员工满 意度调查，了解员工对公 司和工作的满意度，针对 性地改进管理措施。
职业发展机会
联想集团重视员工的职业 发展，提供多种培训和发 展机会，帮助员工提升技 能和实现自我价值。
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型企业集团和国际化的技术公司。
1996年以来，联想电脑销量一直位居 中国国内市场首位，2013年联想电脑 销售量升居世界第一，成为全球最大的
PC生产厂商。
2015年，联想集团宣布了2016财年的 新战略，将由个人电脑和智能设备业务 、移动业务、数据中心业务三大业务组
成。
公司业务与产品
个人电脑和智能设备业务
联想的人力资源管理案例
内部推荐机制：联想重视内部员 工的推荐，认为这是发现和吸引 优秀人才的有效途径。
联想的人才选拔标准
标准一
专业技能：选拔的人才需要具备扎实 的专业知识和技能，能够胜任联想的 工作。
标准二
团队合作精神：联想强调团队合作， 选拔的人才需要具备良好的团队合作 精神。
联想的校园招聘和社会招聘流程
校园招聘流程
机遇
随着数字化技术的发展，联想人力资源管理有更多的机会采用先进技术提高管 理效率和员工满意度。同时，随着企业国际化进程加速，联想人力资源管理也 有更多的机会与国际接轨，提升管理水平和竞争力。
02
联想的人才招聘和选 拔
联想的人才招聘策略
策略一
多元化招聘：联想积极从不同地 域、不同教育背景、不同年龄段 寻找优秀人才，以构建多元化的 团队。
定期跟进与反馈
联想定期跟进员工改进计划的进展情况，及时给 予反馈和调整。
联想绩效管理的成功案例和经验
成功案例
联想在绩效管理方面的成功案例包括某部门通过绩效改进计 划实现业绩大幅提升等。
经验总结
联想在绩效管理实践中总结出一些经验教训，如要重视员工 参与、持续改进等。
05
联想的员工关系和企 业文化
联想的员工满意度调查
根据市场情况和员工绩效，制定具有竞争力的薪 酬福利体系。
实施员工关怀计划
关注员工家庭、健康等方面，提供必要的支持和 帮助。
3
鼓励员工参加培训和进修
为员工提供职业发展机会，提高员工的综合素质 和竞争力。
联想的企业文化建设和传承
明确企业文化价值观
01
制定清晰的企业文化价值观，明确企业的使命、愿景和核心价
联想在人力资源管理方面也曾遭遇过失败。例如，在某次组织结构调整中，联想 对部分员工进行了不合理的岗位调整，导致这些员工的工作积极性和效率大幅下 降，给公司带来了负面影响。
联想集团的人力资源管理与实践课件
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人力资源管理的重要性
提升企业核心竞争力：有效的人力资源管理能够增强企业的竞争力和创新能力，提 高企业的绩效和市场份额。
促进企业可持续发展：通过合理的人力资源配置和开发，企业能够实现可持续发展， 提高员工的满意度和忠诚度。
增强企业社会责任：人力资源管理不仅关注企业内部员工，还关注企业外部的社会 责任，如环保、公益等，提高企业的社会形象和声誉。
基石
两者相互促进， 共同发展
联想集团的人 力资源管理理 念与企业文化
紧密结合
01
联想集团的人力资源管理实践
招聘与选拔
招聘渠道：校园招聘、社会招聘、内部推荐等 选拔流程：简历筛选、面试、背景调查等 面试技巧：面试官提问、候选人回答等 招聘与选拔的挑战与对策
培训与发展
培训体系：完善的培训体系，包括新员工入职培训、专业技能培训、领导力培训等 培训内容：注重实际应用，涵盖产品知识、销售技巧、管理方法等 培训方式：采用线上和线下相结合的方式，包括课堂讲授、案例分析、角色扮演等 培训效果评估：通过考试、问卷调查等方式对培训效果进行评估，确保培训质量
绩效导向：建立科学的绩效 管理体系，以绩效为导向， 激励员工不断追求卓越。
团队合作：倡导团队合作， 鼓励员工之间的交流与协作， 共同推动企业的发展。
企业文化：营造积极向上、 开放包容的企业文化，激发 员工的归属感和创造力。
人力资源管理与企业文化的关系
人力资源管理 是企业文化的
核心
企业文化是人 力资源管理的Biblioteka 优化人力资源管理的流程和制度
建立完善的人 力资源管理制 度：包括招聘、 培训、绩效、 薪酬等方面的 制度，确保人 力资源管理的 规范化、标准
联想的人力资源管理
案例分析：联想的人力资源管理1联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税10.5亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。
当外界纷纷探索“联想为什么？”的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。
（一）观念的转变：从“蜡烛”到“蓄电池”和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。
在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。
1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。
蒋北麒先生说：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。
而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。
现在的管理强调人和职位适配，强调人才的二次开发。
对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的职位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。
”中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。
在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。
他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。
为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。
就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。
而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。
没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。
（二）在赛马中识别好马联想为那些肯努力、肯上进、并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。
今天，联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。
联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。
联想人力资源
联想人力资源我所调查的企业是联想集团，联想集团从1984年柳传志带领10人在一间简陋的工作室开始创业发展到今天营业额达210亿美元，成为全球第四大个人电脑厂商，名列世界500强，除了依靠它创新的产品，高效的供应链以及强大的战略执行，更是与它企业的人力资源管理的卓越表现是分不开的。
一、联想人力资源部分的主要职责目前联想的人力资源部门主要承担以下职责：1.人员招聘与调配现代企业的竞争说到底是人才的竞争，因此招聘便成为企业招募英才的重要也是最直接的方式，为企业引进人才并将合适的人分配到合适的岗位上去。
联想在招聘的过程中强调正直诚信，对不同岗位的人具有不同的要求，并重视应聘人员的个人能力，个人素质以及英语水平。
2.制定合适的薪酬制度在联想，报酬共分工资，奖金和福利三种主要形式。
联想员工的奖金是工资的重要组成部分。
首先，联想的工资是按岗位定薪。
其次，奖金的多少是根据公司、团队的业绩以及个人的绩效来确定的。
另外公司还有年度评优，一年中，工作表现突出的员工会受到精神和物质的双重奖励，他们的照片也会在公司的荣誉榜上张贴；另外，诸如一些总经理特别奖等及时的奖励也会有很多。
在福利方面，联想除了提供员工五险一金外，还提供员工带薪休假。
联想还有一个比较有特色的福利：凡是在公司工作满5年者，可享受一次由联想提供的免费出国休假。
3.员工培训联想对员工的培训主要有以下几种：①新员工入职培训。
教给新员工公司的要求，文化及历史，如何进行团队沟通等。
②通用技能培训。
比如如何进行时间管理、如何使用办公软件等。
③专业技能培训。
不同专业序列，如生产、HR、销售等会有不同的专业能力培训。
④管理者培训。
联想针对各级管理者有详细的培训计划，从岗前培训，到上岗培训，从领导力培训到管理技巧培训等。
4.建立和实施绩效考核制度主要有以下四步：①设定目标。
目标是可衡量的，有明确标准的。
对不同人有不同的要求，并根据现实情况可做一定的调整。
②过程辅导。
周期考核，可向上级寻求帮助，上级针对不同问题对此采取不同的辅导。
联想的人力资源管理
引言概述：联想作为全球知名的科技公司，人力资源管理在其发展历程中扮演着重要的角色。
本文将探讨联想的人力资源管理实践，并对其在员工招聘、培训发展、激励奖励、绩效管理和员工福利方面采取的策略进行阐述。
正文内容：一、员工招聘1.设立明确的招聘流程，包括岗位需求分析、招聘广告发布、简历筛选、面试等，确保招聘过程的公平和透明。
2.采用多元化的招聘渠道，如招聘网站、人才市场、校园招聘等，以确保获取到多样化的人才资源。
3.引入行为面试和评估测试相结合的方式，从候选人的素质、能力和适应能力多方面评估，以确保招聘到适合岗位的人才。
二、培训发展1.制定全面的培训计划，包括新员工培训、职业发展培训和领导力培训等，以满足员工在不同阶段的发展需求。
2.建立一套完善的岗位培训体系，将培训与实际工作相结合，提供实际操作和案例培训，以提高员工的专业能力和技能水平。
3.鼓励员工参与外部培训和研讨会，通过与行业专家的交流和学习，不断拓宽员工的知识和视野。
三、激励奖励1.设立激励机制，如年终绩效奖金、股权激励计划等，以激励员工提高工作绩效。
2.实行灵活的薪酬体系，根据员工的岗位、职级和绩效水平进行差异化薪酬设置，激励员工在工作中发挥更大的潜力。
3.建立员工认可和表彰制度，通过表彰优秀员工的贡献和成就，激励其他员工追求卓越。
四、绩效管理1.设立明确的目标和绩效指标，与员工一起制定可量化的工作目标，并定期进行绩效考核和评估。
2.建立良好的反馈机制，通过定期的个人谈话和绩效评估，及时向员工提供关于其工作表现的反馈和建议，以促使员工不断改进和成长。
3.鼓励员工发起和参与项目，通过项目组织的赋权和任务分配，激发员工的创造力和团队合作精神。
五、员工福利1.提供良好的工作环境和福利待遇，包括灵活的工作时间、员工休假制度、定期体检等，以关心员工的身心健康。
2.建立健全的员工福利制度，如医疗保险、养老保险、子女教育补贴等，提供全方位的保障和福利，增强员工的归属感和忠诚度。
联想人力资源管理分析
联想并购IBM的动机：
联想并购IBM的主要动机是回归主业及获取 国际一流品牌
联想并购的核心要素之一就是对旧M PC优 秀人才资源的购买。BM个人电脑业务部门 中有经验的人，尤其是销售第一线的，是 联想最希望得到的，因此人力资源管理整 合的成败将直接决定并购的成败。
联想并购IBMPC业务面临的人力资 源整合危机
危机二：IBMPC业务部门关键人才流失
研究表明,58的被并购公司的管理人员在5 年内离开了公司,而另有47和75的高层管理 人员分别在1～3年内离职,而且通常高层管 理人员和公司最优秀人才会最先离职,导致 “劣币驱逐良币"现象的出现。
联想并购IBMPC业务面临的人力资 源整合危机
联想并购IBMPC业务面临的人力资 源整合危机
危机一：员工心理压力
据报道，在宣布并购的过程中，很多原旧M PC的员工对此次并购非常吃惊，人心惶惶。 他们甚至不愿面对这个现实。虽然IBM、联 想集团的高层管理人员在多个场合明确表 示收购后的新联想不会裁员，员工对目前 工作状况的担心却与日俱增。
危机三：人力资源政策整合困难
人力资源政策整合是并购后一个非常敏感 的话题。已有的文献表明,并购会导致一方 或双方人力资源政策发生变化,如人力资源 计划、员工选拔、员工培训与发展、薪酬、 业绩评估和员工关系等方面的变化。
联想的并购过程给我们的启示？
首先是留得住人才！ 为稳定员工，特别是高层管理人员和核心技术人员，需积
极制定出各项稳定人心的政策，出台一些实质性的激励措 施来挽留、激励员工。（而金钱物质上的激励是不可少的， 如实行员工持股计划、留职津贴等，将职工的报酬与企业 的发展和效益挂钩等）。 将员工分类，针对各类员工采用相应的稳定对策，如对关 键人才，保证薪酬的同时，考虑改变支付方式，并且要为 高层管理人员和核心技术人员创造一个学习及职业成长的 工作环境，关注其职业生涯发展，帮助员工设定职业生涯 发展及哈，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让其对 未来充满信心和希望。
联想集团的人力资源管理（大全五篇）
联想集团的人力资源管理（大全五篇）第一篇：联想集团的人力资源管理联想集团的人力资源管理——员工企业互动共赢联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，于1994年在香港上市，目前拥有员工11200余人。
2000年7月，联想人选香港恒生指数成份股；截至2001年，联想电脑以30.8%的市场份额连续6年位居国内市场销量第一，并连续7季度获得亚太市场（除日本外）第一。
目前，联想集团在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳等8个城市设有区域平台，在哈尔滨、南京、乌鲁木齐等12个城市设有办事处。
在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国。
德国。
西班牙、奥地利等7家子公司。
2000年度联想集团被美国《财富》杂志评为“中国最受赞赏的企业”。
其中：“管理方式最创新的公司”——第1名；“最令员工满意的公司”——第2名；“财务状况最健全的公司”一第2名；“客户服务最有效率”——第2名；“最能表现出良好企业公民意识”——第3名；“最可靠的合作伙伴和供应商”——第4名；“产品服务质量最受赞赏”——第5名。
2001年12月，在《亚洲货币》11个项目的最佳评选中，联想获得“综合性投资者关系”、“财务管理”等7项评选的第1名；在《亚洲财经》6个项目的最佳评选中，联想获得“最佳管理企业”等5项第1名。
在2002年1月《财富》（中文版）杂志的“中国最大上市企业”中，联想集团位列第5名。
2002年，联想集团荣获全国质量管理奖。
联想集团在短短的十几年内，从一个不起眼的小公司，发展壮大成为我国高科技信息产业赫赫有名的大公司，并且云集着一大批业界的顶尖人才，不能不引起人们的关注。
柳传志曾有一句名言：“小公司做事，大公司做人。
”那就让我们沿着这个线索，看看联想集团的人力资源管理。
一、联想集团人力资源管理的定位企业的人力资源工作存在的价值是什么？2000年，联想集团在国际著名咨询公司Ｍｃｋｉｎｓｅｙ的协助下，制定了联想三年发展现脱2001～2003年入这份规划不仅是业务上的规划，还有人力资源规划等重要组成部分，以后各年度人力资源规划都将以该规划为指导，并对其规划目标进行分解落实。
联想的人力资源管理经验
联想的人力资源管理经验联想是中国一家知名的跨国科技企业，它的成功得益于科技应用和人才管理的能力。
作为一家具有全球化视野的企业，联想面临着来自全球范围内的人才竞争和招聘挑战。
在这种情况下，人力资源管理显得尤为重要。
联想在人力资源管理方面积累了大量的经验，这些经验不仅体现在雇用、培养和管理员工方面，还包括在文化建设、绩效管理和薪资福利等方面的领先实践。
1. 雇用和培养员工在人力资源管理的领域，雇用和培养员工是其中最关键的步骤。
在这方面，联想实行了许多创新和成功的做法。
首先，联想强调招聘和留住优秀的人才。
为此，联想建立了一个全球性的招聘系统，旨在吸引具有各种技能和知识的员工。
其次，联想设立了一套严格的选拔制度和激励机制，鼓励员工推行更创新和前沿的做法。
此外，联想为新员工提供了全面的培训计划，以让他们快速适应新工作环境，并掌握专业技能和知识。
2. 管理和调动员工联想并不满足于雇用优秀的员工，而是注重激励和调动员工的积极性。
联想秉持“横向主义”的理念，不断鼓励内部员工进入其它部门、职能和地区，以便他们能够掌握多样化的技能和经验，并进一步发展自己的职业生涯。
此外，联想推行“目标管理制度”，在这种制度下，各部门设定具有挑战性的目标，并给出相应的激励机制。
这些管理方式提高了员工的积极性和贡献度，同时提高了企业的整体绩效。
3. 建设和保持企业文化企业文化是联想特有的管理优势之一。
联想强调合作和平等的工作关系，同时也鼓励员工表达自己的想法和意见，以达到公正和透明的管理。
此外，联想在工作环境方面也非常注重，在工作场所内设立了休息区和健身房等设施，同时鼓励员工参加社团活动和志愿者服务等活动，以提升员工的凝聚力和互信度。
4. 绩效管理和激励机制联想实行的绩效管理和激励机制为员工提供了明确的目标，同时鼓励员工充分发挥自己的潜力。
联想的绩效管理制度为员工设定了明确的工作目标，并为每位员工制定了详细的绩效评估标准，评估标准取决于员工的优点和擅长领域。
联想集团人力资源管理策略（5篇）
联想集团人力资源管理策略（5篇）第一篇：联想集团人力资源管理策略软件学院07级本科班《IT企业管理》期末论文题目：联想集团人力资源管理策略姓名：学号：日期：20**年12月10日。
联想集团人力资源管理策略一、研究背景自2004年12月8日联想集团, 宣布以12.5亿美元并购业务以来, 关于联想此次并购案前景的讨论和相关报道层出不穷, 其中大量报道认为联想并购IBM PC后将面临大规模裁员、员工不愿留任、文化如何整合等等问题, 似乎昭示着这场跨国并购的暗淡前景。
联想集团和有关人员则表示并购后的新公司不会裁员, 也不会改变员工原有的薪酬待遇和原有福利。
以上有关报道反映的实际上是并购过程中可能存在的人力资源管理凤险。
已有的理论研究表明,人力资源管理在企业并购过程中起着非常重要的作用, 会直接影响, 并购的绩效。
如果在并购过程中不充分考虑人力资源相关问题, 并购可能达不到预期目标。
并购后人力资源管理部门肩负着改革被并公司的巨大管理责任。
本文从理论研究的角度, 对企业并购过程中可能出现的人力资源管理风险进行剖析, 并提出并购后人力资源管理整合的策略建议。
二、对企业并购过程中人力资源管理风险的理论研究一员工的“ 并购情绪综合症” 企业并购作为一种最剧烈的企业变革, 会带给员工巨大压力。
这些压力被统称为“ 并购情绪综合症”。
员工在并购中所感受到的压力受并购阶段的影响。
在不同的并购阶段中, 员工对压力的反应也不相同。
在并购前阶段中, 越来越多的传言将使员工感到不确定和焦虑在初期计划和公开宣布并购后, 员工的焦虑水平达到最高点在整合阶段中,团队之间的冲突达到顶峰, 文化差异日益显露出来。
二在并购中, 裁员是不可避免的研究表明, 发生在年的项并购案中, 数十万个员工失去其工作岗位或者被迫提前退休。
在欧洲, 仅仅世纪年代金融业并购就导致万个职位消失。
裁员不仅对被裁减人员产生了巨大的影响, 导致其职业生涯暂时中断, 也对留任员工产生了非常不好的影响。
联想人力资源管理-总监级操作手册
联想人力资源管理-总监级操作手册1、背景和目标1.1 介绍联想公司的人力资源管理总体目标1.2 概述该操作手册的目标和范围2、组织结构2.1 人力资源部门的组织结构和职责2.2 人力资源总监的职责和权责2.3 各团队和人员的职责和协作3、招聘与选用3.1 招聘策略和方法3.2 招聘流程和程序3.3 岗位说明书和工作要求3.4 面试流程和评估方法3.5 候选人挑选和录用决策3.6 入职手续和员工合同4、薪酬与福利4.1 薪资结构设计和管理4.2 绩效考核和奖励制度4.3 福利计划和员工福利管理4.4 薪酬调整和福利改进政策5、员工发展与培训5.1 员工绩效评估和发展计划5.2 培训需求分析和计划制定5.3 员工培训实施和管理5.4 职业发展规划和晋升机制6、组织发展与变动管理6.1 组织变革管理的原则和方法 6.2 岗位调整和人员变动流程6.3 人员流动和内部选拔规定6.4 组织文化和价值观的建设7、劳动关系管理7.1 劳动合同管理和劳动法律规定 7.2 劳动纠纷处理和解决机制7.3 员工关怀和劳动关系改善措施8、数据分析与报告8.1 人力资源数据的收集和整理 8.2 数据分析和人力资源绩效评估8.3 人力资源报告的编制和呈现9、知识管理与员工参与9.1 知识分享和传承机制9.2 员工参与和沟通渠道9.3 员工满意度和工作氛围调查附件：1、招聘流程图2、面试评估表3、薪酬调整申请表5、组织变革流程图法律名词及注释：1、劳动合同：根据《劳动法》规定，劳动合同是用人单位与劳动者之间就劳动报酬、工作时间、休假等方面的权利义务关系所订立的书面协议。
2、劳动法律规定：指包括《劳动法》、《职工带薪年休假办法》等法律法规对劳动关系中相关事项做出的规定。
联想人力资源管理分析
联想人力资源管理分析概述：人力资源管理是指企业运用人力资源进行组织的规划、招聘、培训、激励和绩效管理等一系列活动的过程。
联想作为全球知名的科技公司，其人力资源管理策略对其业务发展和员工士气具有重要影响。
本文将对联想的人力资源管理进行深入分析，并提出一些改进措施。
一、招聘与选拔：联想的招聘与选拔流程相对完善，但仍存在一些问题。
首先，招聘过程重点考虑技能和经验，而较少注重个人的潜力和适应能力。
这样一来，可能导致某些潜力股无法进入联想，从而限制了企业的创新能力。
其次，招聘过程中缺乏多元化，年龄、性别和文化背景等因素的平衡性值得关注。
改进建议：在招聘过程中，联想可以加强对候选人的综合评估，将技能和经验与潜力和适应能力相结合。
并且，公司可以加强多元化招聘，鼓励不同文化背景和性别的员工加入，以促进创新和提高员工满意度。
二、培训与发展：联想一直重视员工培训和发展，通过提供内部培训和外部进修等方式，帮助员工提升能力和迅速适应变化的市场环境。
然而，联想的培训计划相对集中在高层管理人员和技术人员身上，对基层员工的培训相对不足。
改进建议：联想可以加大对基层员工的培训投入，提供更多的发展机会和培训资源。
同时，公司可以鼓励员工参与跨部门的工作交流，促进知识共享和团队合作。
三、激励与奖励：良好的激励和奖励机制可以激发员工的积极性和创造力。
联想的激励与奖励机制在一定程度上发挥了作用，比如绩效奖金和晋升机会。
然而，一些员工反映绩效评估指标不够清晰和公正，导致激励不公平。
改进建议：联想可以增加员工参与绩效目标的制定过程，以增加员工对绩效评估的认可和参与感。
此外，公司可以建立明确的激励标准，并确保公平性和透明度，以减少员工之间的不满和争议。
四、员工关系与沟通：良好的员工关系和有效的沟通渠道可以增进员工的归属感和团队合作。
联想虽然已经建立了一些员工关系活动和沟通机制，如定期员工大会和在线平台，但还有改进的空间。
一些员工反映公司的决策过程缺乏透明度，导致员工对公司战略目标的理解不足。
联想企业人力资源管理现状分析
联想企业的人力资源管理现状分析企业概况联想是一家营业额近300亿美元,全球员工约27000名的个人科技产品公司,客户遍布全球160多个国家。
目前,联想是全球第二大个人电脑厂商,名列《财富》世界500强,为全球前四大电脑厂商中增长最快。
自1997年起,联想一直蝉联中国国内市场销量第一,占中国个人电脑市场超过三成份额。
联想之所以能够在中国国内市场站稳脚跟,并称雄一方,得益于它的企业战略,而作为高科技行业,联想企业战略中的人力资源管理又有着举足经重的作用。
HRM现状分析要想达到企业的目标,就必须使用人力资源管理的八大职能以此发挥其四大功能,即吸纳、维持、开发、激励员工。
随着社会的不断进步,科技水平日益提升,在IT行业,业务群组结构发生着变化,新兴业务需求极大,使得人员增长数量变大。
为满足业务发展需要,吸纳更多人才,联想企业展开了人力资源规划,从1990年起,联想就开始大量提拔和使用年轻人,几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用,到目前为止,联想公司依然在进行高端人才储备。
根据相关数据显示,联想2010年人员比例分别是中高层干部5%,技术人员21%,市场销售人员15%,售后服务人员28%,职能支持人员36%;而到2014年人员比例分别是中高层干部5%,技术人员26%,市场销售人员15%,售后服务人员28%,职能支持人员31%。
由此可见,未来几年里,技术人员比例占公司人员比例的21%上升到26%,因此对技术人员的招聘将会是重点。
但同时,外界人才市场上的资源有限,并且各项业务之间对人员要求的差异性很大,这为人员招聘带来了挑战。
联想实行内部招聘与外聘招聘的方式吸纳人员。
内部招聘通过建立公平竞争的机制,如关键岗位竞聘制度、轮岗。
在外部招聘上,联想加强与猎头公司合作;同时与全国30所重点高等学校合作,成立软件学院;此外,还进行校园招聘,联想作为目前IT行业中成长迅猛的一家企业,充分利用校园招聘这个契机,为企业注入新鲜血液。
联想人力资源管理
联想的人力资源管理人力资源管理联想的一、联想集团简介 (2)二、联想的人力资源部定位 (2)三、联想的人力资源管理使命 (2)四、联想的人力资源管理体系 (2)（一）选人、用人 (2)（二）培训 (3)（三）考核 (4)（四）薪酬 (4)（五）企业文化 (4)五、联想管理“三要素” (4)（一）建班子 (4)（二）定战略 (5)（三）带队伍 (5)一、联想集团简介联想集团简介【概况】联想集团于1984年在中国北京成立，是一家全球领先的PC 企业，由原联想集团和原IBM 个人电脑事业部组合而成。
联想2009/10财年营业额达166亿美元，该财年全球PC 市场份额8.8%。
联想从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅，于1994年在香港上市。
【使命】为客户利益而努力创新。
【核心价值观】成就客户、创业创新、诚信正直、多元共赢。
二、联想联想的的人力资源部定位人力资源部定位联想人力资源体系设计的基本理论是，把人力资源部门定位成公司整个战略的合作伙伴战略的合作伙伴战略的合作伙伴，它为企业各项业务提供整体咨询方案。
联想在人力资源的具体操作层面采取的是一把手负责制，各部门总经理就是各部门人力资源工作的第一负责人。
在联想的人力资源组织架构中，公司的一些战略是依靠部门的人力资源负责人实现的，首先根据战略制定一些体系架构，包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等规划，然后由人力资源部为业务部门提供人力资源方面的咨询方案和管理工具。
三、联想联想的的人力资源人力资源管理管理管理使命使命使命创造发展空间、提升员工价值、提高工作生活质量。
四、联想联想的的人力资源管理体系人力资源管理体系（一）选人选人、、用人用人1、在赛马赛马中中识别识别好马好马好马联想发现和识别人才的观点是“在赛马中识别好马”。
即在工作中观察、发现优秀的人才，给予更多的支持和培养；在实践中锻炼人才，通过实践、认识、再实践、再认识的动态循环过程，不断提高人才的工作能力。
联想人力资源管理-总监级操作手册
联想人力资源管理-总监级操作手册联想人力资源管理-总监级操作手册目录1.人力资源管理总体框架1.1 目标和战略规划1.2 组织结构和职责分配1.3 人力资源规划和预算1.4 人才招聘与选拔1.5 员工入职和离职管理2.员工关系与福利待遇2.1 员工奖励与激励2.2 员工培训与发展2.3 绩效管理与考核2.4 员工关系管理2.5 薪酬福利管理3.劳动法律与合规事务3.1 劳动合同管理3.2 劳动法律咨询与解释3.3 劳动争议解决3.4 劳动保护与安全管理3.5 人力资源数据与信息管理附件：- 组织结构图- 职责分配表- 员工入职手册- 离职办理流程- 绩效考核指标- 薪酬制度说明- 劳动法相关法规文件- 人力资源数据管理系统操作手册注释：1.人力资源规划：人力资源部门根据企业发展战略和需求，制定员工的数量、结构和分布等计划。
2.员工招聘与选拔：通过招聘渠道、面试和综合评估等方式，选择和招募合适的候选人。
3.员工入职和离职管理：包括新员工入职手续办理、入职培训、离职手续办理等事务管理。
4.员工奖励与激励：通过薪资福利、绩效奖金、优秀员工表彰等方式，激励员工积极工作。
5.员工培训与发展：通过内外部培训、岗位轮岗和跨部门交流等方式，提升员工能力和发展潜力。
6.绩效管理与考核：制定绩效评估指标，对员工的工作表现进行评估和考核。
7.员工关系管理：处理员工关系问题，建立和谐的员工关系。
8.薪酬福利管理：制定薪资标准和福利政策，并进行薪资核算和福利管理。
9.劳动合同管理：签订、变更和解除劳动合同，保障员工的合法权益。
10.劳动法律咨询与解释：提供相关法律咨询与解释，确保人力资源管理的法律合规性。
11.劳动争议解决：处理劳动争议，并协调解决劳动纠纷。
12.劳动保护与安全管理：制定并执行劳动保护和安全管理政策，确保员工的工作环境和安全。
13.人力资源数据与信息管理：管理和维护人力资源数据和信息，进行统计分析和报告。
联想的人力资源管理
联想的人力资源管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功不仅仅取决于技术创新和市场策略，高效的人力资源管理同样起着至关重要的作用。
联想，作为全球知名的科技企业，其在人力资源管理方面的实践和策略具有诸多值得探讨和借鉴之处。
联想注重人才的选拔与招聘。
他们深知，优秀的人才是企业发展的基石。
因此，联想建立了一套严格而全面的人才选拔机制。
在招聘过程中，不仅仅看重候选人的学历和工作经验，更注重其潜在的能力和发展潜力。
通过多轮面试、案例分析、小组讨论等环节，全面评估候选人的综合素质，确保选拔出真正适合企业发展需求的人才。
为了吸引优秀的人才，联想提供了具有竞争力的薪酬福利体系。
除了基本的薪资、奖金和五险一金外，还包括股票期权、带薪休假、健康保险等丰富的福利。
此外，联想还注重为员工提供良好的工作环境和发展空间，让员工感受到在联想工作不仅能够获得物质上的回报，还能实现个人的职业成长。
在培训与发展方面，联想投入了大量的资源。
新员工入职时，会接受全面的入职培训，包括公司文化、业务流程、规章制度等方面的内容。
此外，联想还根据员工的不同岗位和职业发展阶段，提供个性化的培训课程和发展计划。
例如，对于管理层员工，提供领导力培训课程；对于技术人员，提供专业技术培训和交流机会。
通过这些培训和发展措施，不断提升员工的能力和素质，为企业的发展提供持续的动力。
联想的绩效管理体系也颇具特色。
他们采用了目标管理和 360 度评估相结合的方式。
每个员工在年初都会与上级共同制定明确的工作目标和绩效指标，在年中进行绩效回顾和调整，年底进行全面的绩效评估。
360 度评估则从多个角度对员工的工作表现进行评价，包括上级、同事、下属等，确保评估结果的全面性和客观性。
基于绩效评估的结果，联想会对员工进行相应的奖励和晋升，激励员工不断提升自己的工作绩效。
在员工关系管理方面，联想致力于营造开放、平等、和谐的企业文化氛围。
鼓励员工之间的沟通与合作，建立了多种沟通渠道，如内部邮件、即时通讯工具、定期的员工座谈会等，让员工能够及时反馈问题和建议。
学习联想集团的人力资源管理经验
人力资源整合问题
• 有媒体称，自从被联想收购后，ＩＢＭ ＰＣ大中华业务团队有超过三成 的员工选择了离开。
• 原ＩＢＭＰＣ大中华业务团队共120余人，但在联想宣布收购后至今，已 有多位原负责ＩＢＭ华东、华北、华南等地区的二线主管挥别新联想，出 走人数高达40人～50人，超过原团队总人数的三成。上海的情况也大致相 同，并购前后有1／4的人选择了离开。
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4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 04:33:3 204:33: 3204:3 3Sunda y, September 20, 2020
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5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 20.9.20 20.9.20 04:33:3 204:33: 32Sept ember 20, 2020
联想集团并购IBM个人电脑事业部 的过程启示？
（3）联想通过并购IBM的个人电脑业务，获得了 IBM具有国际化战略规划能力的人才，提升了联 想的管理水平与技术实力，培养了全球化的管理 人才。
（4）联想在人力资源整合中遇到了IBM个人电脑事 业部大中华业务团队有超过三成的员工离职的窘 境。在并购整合的过程中，由于文化上的差异， 使得整合更为困难，因此在整合过程中，为跨文 化企业配备适合的人员，防止文化差异造成矛盾 与冲突，整合双方文化，以企业联合后的总体战 略目标为导向，实现最有利的人力组合。
•全球PC市场上，IBM以5.2%的市场占有率排在戴尔
和惠普之后，位居第三
10
收购形成新的市场格局
• 年收入将达130亿美元、在全球有19000多 名员工、年销售个人电脑约1400万台、市 场占有率超过7%的庞大PC企业
• 联想企业规模扩大一倍 • 由原先世界第9的PC市场占有率现在排名第
联想集团的人力资源管理分析
【人力资源资料】联想集团简介● 联想是一家营业额达210亿美元的个人科技产品公司，客户遍布全球160多个国家。
● 联想是全球第四大个人电脑厂商，名列《财富》世界500强，为全球前五大电脑厂商中增长最快。
自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，现占中国个人电脑市场超过三成份额。
● 凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想锐意为全球用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品。
集团由联想及前IBM个人电脑事业部所组成，在全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务。
● 联想产品系列包括Think品牌商用个人电脑、Idea品牌的消费个人电脑、服务器、工作站以及包括平板电脑和智能手机在内的家庭移动互联网终端。
● 联想的「保卫和进攻」战略为集团下阶段的发展奠定了坚实的基础，在这项战略下，联想围绕新兴市场和成熟市场的独特业务架构运营，以便因应不同的市场特色，迅速而有效地执行适当的战略。
● 一流的世界级研发团队分驻于日本大和研究所、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州的罗利。
● 在中国的北京、上海、惠阳及深圳、印度的庞帝其利(Pondicherry)、墨西哥的蒙特雷(Monterrey)及美国的格林斯博罗(Greensboro)设有个人电脑制造和物流基地，并于全球采用合同制造及OEM。
● 全球员工约27,000名。
● 联想在香港联合交易所上市（香港交易所股份编号：0992），并且设有美国预托证券在美国进行买卖(预托证券代码：LNVGY) 。
成功的业务战略凭借正确的战略和有效的执行，集团保持强劲的增长势头。
联想的「保卫和进攻」战略（“Protect and Attack”）进一步加强集团在中国以及全球企业客户等核心市场上的地位，同时积极寻求新的高增长机会，包括新兴市场和全球消费电脑市场，以及移动互联网及数字家庭等领域的机会。
锐意增长● 联想将继续投资于产品创新、品牌等核心竞争力建设，加速发展移动互联网和数字家庭产品业务（MIDH），加强运营效益,以取得长远可持续利润增长。
联想集团的人力资源管理案例
联想集团的人力资源管理案例立于1984年北京中关村，现在已经发展成为一家在信息产业内多元化发就有句名言：小公司做事，大公司做人。
我们今天就来与大家分享一下联想集团的人力资源管理案例。
一、联想的选人机制在“选”人方面，联想制定有针对性的招聘策略，主要的招聘渠道包括猎头和内推和校招，当然也会采用网络招聘渠道。
联想集团与全国30所重点高等学校进行深入的校企合作，建设实验实训室，合办软件学院，建立企业人才信息库，实现资源的共享等。
通过这种方式一来扩大联想在年轻学子们心中的影响力，二来为联想集团可以培养、输送更多的高端人才。
联想还提出员工价值承诺（Employee Value Promise），简称EVP：为员工创造发展空间，提升员工价值——“联想，成就人，成就于人”，倡导员工“将个人追求融入到企业的长远发展之中”。
二、联想的用人机制在“用”人方面，联想建立适合业务当前需要并不断发展的绩效评估机制，对员工的业绩、能力和态度三方面进行评估，并建立有效的沟通反馈机制保证绩效评估的公正和透明。
评估结果将运用于员工的工资、奖金、晋升等方面，还特别作为轮岗、培训、个人发展的依据。
在绩效评估的基础上。
制定适合不同岗位特点的薪酬体系，特别通过认股权计划，将员工与企业的长远利益紧密结合。
联想每季度、年度对部门进行绩效评估从经营指标、业务进展、客户满意度调查、费用率等方面考评和量化，对全体员工进行业绩评价，通过目标达成、态度、能力评价量表，用自评、上级评价及上下级面谈的方式，确定考核结果。
对于中高层干部运用360度干部民主评议结果、部门绩效评估结果和团队氛围指数调查报告，通过公开述职的方式，全方位地进行个人绩效的评价；在能力体系的评价方面，借助世界一流顾问咨询公司．通过专家小组进行评审。
建立技术职称序列，技术序列的层次级别与行政职务之间有对应的关系门主任工程师相当于总经理．收入待遇对等为员工提供多途径的发展空间，使其充分体现个人价值。
联想公司的人力资源管理与开发
联想公司的人力资源管理与开发第一篇：联想公司的人力资源管理与开发联想公司的人力资源管理与开发一个企业成功与否，其判断标准并不在产品，而是在于企业培训文化。
联想以企业培训文化建设来提高企业素质、推动企业发展的做法，无疑为国内企业提供了一定的借鉴。
一、背景：联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。
2002年内，联想电脑的市场份额达27.3％（数据来源：IDC），从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。
2004年收购著名的信息产业界的“蓝色巨人”IBM，实现了进入世界500强的与又一次腾飞。
蹒跚起步，联想公司的柳传志和他的同事们从一间小平房起家，经过19年的发展，把联想由一个初始资金仅20万元、由11名技术人员组成的小型贸易公司，建成为拥有1200多名权威专家、技术骨干及基础研发人员组成的研发团队的联想集团，同时在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有分部，内地各省设有数千家代理分销网点，在欧洲、美洲和亚太设有海外平台，不断推动着联想整体水平的提高。
时至今日，联想拆分之后拥有联想集团、神州数码、联想投资等等一些子公司，成为中国最具影响力的高科技公司之一。
联想集团之所以能成为今天国内信息产业的一个奇迹，是因为其确立了与众不同的企业管理战略和以人为本的人才机制，在人力资源管理与培训上为我们树立起了典范，即把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中。
作为一个“以人为本”的公司，联想集团把为员工“创造发展空、提升员工价值、提高工作生活质量”作为企业的使命，员工也“把个人追求融入到企业的长远发展之中”。
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（人力资源管理）联想的人
力资源管理
案例分析：联想的人力资源管理1
联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税10.5亿，成为具有壹定规模的贸、工、技壹体化的中国民营高科技企业。
当外界纷纷探索“联想为什么？”的时候，当壹大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去见见联想的人力资源管理。
（壹）观念的转变：从“蜡烛”到“蓄电池”
和每壹个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。
于企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。
1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是壹种观念的更新。
蒋北麒先生说：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。
而当下，把人才见作是资源，人好比蓄电池，能够不断地充电、放电。
当下的管理强调人和职位适配，强调人才的二次开发。
对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的职位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。
”
中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷于此安营扎寨。
于这场人才抢夺战中，联想且不是被动挨打，而是主动迎战。
他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了壹个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。
为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。
就是说：人才竞争不于于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的壹条线，形成完善的管理机制，把壹颗颗珍珠串起来，串成壹条精美的项链。
而没有这条线，珠子再大再多仍是壹盘散沙。
没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。
（二）于赛马中识别好马
1节选自《把珍珠串成项链———联想集团的人力资源管理经验》，21世纪经济报道，2001-08-29。
联想为那些肯努力、肯上进、且肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。
今天，联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。
联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……均是没有超过35岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。
从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年均有数十名年轻人受到提拔和重用。
联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔。
从制度上保证年轻人的脱颖而出。
媒体评论说联想“爱折腾”。
从1994年开始，每到新年度的3～4月间均会进行组织机构、业务结构的调整。
于这些调整中，管理模式、人员变动均极大。
通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，于工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰？这就是“于赛马中识别好马”。
（三）善于学习者善于进步
联想创始人之壹、公司副总裁李勤总结自己时说过壹句话：办公司是小学毕业教中学。
其含义是：办企业对他是壹项全新的挑战，需要学习的知识太多。
不仅是李勤壹个人，不仅仅是联想壹家企业，能够说中国整个企业界尚处于少年期，需要学习的地方太多，善于学习者善于进步。
联想注重向世界知名的大公司请教。
于人力资源管理上，IBM、HP等均是他们的老师，和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。
同时，他们和国际上壹些知名的顾问咨询公司合作，引入先进的管理方法和观念。
他们和CRG咨询公司合作，参照该公司的“国际职位评估体系”于联想集团开展了职位评估，统壹工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。
蒋北麒经理介绍说：“适才适岗，要求首先对职位进行分析评估，职位职责明确且有量化考核指标；其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。
同时，仍必须有壹套机制来
保证适才适岗。
通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和职位的最佳配置。
目前“联想”已有员工11000多人，“联想”请麦肯锡咨询公司作了人力资源三年规划，它采取完全和国际接轨的做法，为“联想”于吸引人才、发现和管理人才上建立起壹套科学的体系。
“联想”的目标是国际化的联想、服务的联想和科技的联想，靠公司高速发展给每个人提供的广阔平台以及公司给每个人的公正、公平的机会来吸引和留住人才。
讨论：
1、联想改革后人力资源管理工作有哪些变化？
2、你认为人力资源管理工作的重点是什么，联想改革给你哪些启示？。