联想公司的人力资源管理与开发

联想公司的人力资源管理与开发

一个企业成功与否，其判断标准并不在产品，而是在于企业培训文化。联想以企业培训文化建设来提高企业素质、推动企业发展的做法，无疑为国内企业提供了一定的借鉴。

一、背景：

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2002年内，联想电脑的市场份额达27.3％（数据来源：IDC），从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。2004年收购著名的信息产业界的“蓝色巨人”IBM，实现了进入世界500强的与又一次腾飞。

蹒跚起步，联想公司的柳传志和他的同事们从一间小平房起家，经过19年的发展，把联想由一个初始资金仅20万元、由11名技术人员组成的小型贸易公司，建成为拥有1200多名权威专家、技术骨干及基础研发人员组成的研发团队的联想集团，同时在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有分部，内地各省设有数千家代理分销网点，在欧洲、美洲和亚太设有海外平台，不断推动着联想整体水平的提高。时至今日，联想拆分之后拥有联想集团、神州数码、联想投资等等一些子公司，成为中国最具影响力的高科技公司之一。联想集团之所以能成为今天国内信息产业的一个奇迹，是因为其确立了与众不同的企业管理战略和以人为本的人才机制，在人力资源管理与培训上为我们树立起了典范，即把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中。作为一个“以人为本”的公司，联想集团把为员工“创造发展空、提升员工价值、提高工作生活质量”作为企业的使命，员工也“把个人追求融入到企业的长远发展之中”。当然，在经营战略有了一定失误、不得不精简部分人员的时候，联想也面临了内部员工“公司不是家”的批评。

联想集团整体员工的平均年龄是28岁，800多位中高层干部的平均年龄是33岁，从总裁到副总裁这些最高层干部的平均年龄是38岁。联想集团董事局主席柳传志总结说：“其实联想发展的速度很快，最高层的管理团队还是很年轻的，可能相对来说联想是一个人员非常年轻的企业。”作为一家学习型企业，联想何以能在人员都很年轻的情况下这么快地发展起来？联想又是如何开展人力资源的管理与开发？

二、定位为公司的战略合作伙伴

现代人力资源管理与开发的一个超前的理念，就是管理变革、建立企业文化，在变革中帮助员工丢弃旧观念、建立新观念，并找出文化差距，建立新文

化。

经过十几年的实践，联想对高技术企业发展的行业规律和企业管理规律有了深刻的认识，在学习和总结的基础上提出了“管理三要素”，即建班子、定战略、带队伍。在经营实践中，联想又不断总结这些经验，上升到理论，并持续加以改进。柳传志对管理文化有着浓厚兴趣：“谈到管理，我们是在游泳中学会游泳的。”联想成立董事局之后，董事局和执行层就被分开，董事局以监督为主，主要管理预决算报表、制定战略方向、任命考核首席执行官等职位，以及决定涉及股权的有关问题和重大投资事项。柳传志结合联想发展的经验指出：“联想要让我们自己培养的这些优秀年轻人有事业心，感到这就是你自己的事业。你是职业经理人，可以离开，但我们希望能从感情上、机制上让你融合在其中。”西方管理强调规范化，东方管理讲人情、亲情，或者说艺术化的管理比较多。联想以规范化、科学化的管理为基础，而用人情、亲情来进行调整。今天，联想正在进一步有效降低企业管理中的尊重成本和信任成本，激发员工的工作激情和工作效率。

联想人力资源体系设计的基本理论是，把人力资源部门定位成公司整个战略的合作伙伴，它为企业各项业务提供整体咨询方案。联想在具体企业人力资源操作时采取一把手负责制，各部门总经理就是各部门人力资源工作的第一负责人。另外联想要求中高层每一级干部向下看两级，对向下两级人员的发展负责。比如总裁杨元庆不仅仅要对组织结构中的十几个副总裁的发展负责，也要关注下边一层的60多个总经理。在联想的人力资源组织架构中，公司的一些战略其实就是依靠部门的一把手即人力资源的负责人来实现的。首先他会根据这个战略来制定一些体系架构，包括怎么招聘、绩效管理、薪酬培训等规划，然后由人力资源部门为业务部门提供人力资源方面的咨询方案和管理工具。

联想有一个干部能上能下机制，它以能力为衡量基础，并辅以淘汰的方式。这项工作每年是例行的，对象是所有员工，包括干部。如果干部做得不好，就有可能被降职，也有可能会被调到其他部门，还有可能要接受培养，然后重新进行评价。联想还有一个360度评议，就是不仅上级要对员工进行评议，下级、左右部门、左右部门上级和平级、下级，都要对该员工来进行考评。这样可以使员工知道，工作不是只对老板负责，而应该是对客户负责，对整个工作流程负责。

案例讨论题：

1.为什么说现代公司的人力资源管理部门是战略性部门？

2．联想是如何把人力资源部门定位为公司的战略合作伙伴的？

3．传统行业和传统管理模式的企业，其人力资源管理工作应当进行哪些改造？

三、倾力培养自己的人力资本

2001年4月2日，以联想电脑公司几乎原班人马接替联想集团几乎所有职位为标志，杨元庆的联想时代正式开始，一幅“服务的联想、高科技的联想、国际化的联想”的美好画卷也徐徐展开。联想人在创业之初，就深切认识到：只

有把技术研发力量培养成自己的核心力量，方有可能在未来激烈竞争的市场上占有一席之地。因此十几年来，联想一直倾力培养自己的科研力量。在整个用人、招人、以及提拔人的具体过程中，联想所体现和重视的人才企业文化，就是不唯学历重能力、不唯资历重业绩。联想是一个非常重视业绩和能力的公司，每年、每个季度的考核非常严格，要求在每个季度、每个年度，每一层干部、每一个人都来制定自己要达到的目标是怎么样，要跟上级把一二三四五都列出来，列出来之后，在每一个季度、每一个年度末期还要回头审视是不是完成了，完成的情况是怎么样，员工的升迁、工薪、培训以及未来的发展都跟这个业绩相关。”

联想在人力资源方面注重整个公司的人才招聘、培养、选拔、激励等等所有这些最终目的都是为了实现员工的价值承诺。在联想，最为关键是让员工自己有前进的动力，有对企业价值的一种承诺，公司最终需要的是敬业的员工。只有敬业的员工，才能够服务好客户，获得客户的满意，最终实现企业的目标。所以在联想，基本上每三年制定一个长期的人力资源规划，而到了每一年年初，再制定这一年的人力资源规划，包括宗旨、职责、目标、各种环境、情况的分析以及策略和具体的实施步骤等等。

为了实现企业经营目标，非常重要的就是要强化人才意识。联想规定各部门的一把手首先就是人力资源的第一负责人，要求每个经理首先要重视人才，在招聘、培训、绩效考核方面把员工的发展当成最重要的工作。联想就是通过这种公司文化，通过招聘、培养、激励，为人才发展创造空间，最终来实现对员工的价值承诺。其实一个公司里做人力资源最好的一种状态，就是每个员工自己都有一种动力，愿意为公司努力工作。这不是靠考核考出来的，员工能力提高也不仅仅是靠培训能培训出来，员工自己要有强劲的奋进念头，自己有为企业工作的信心，这才是最关键的。员工自己有什么样的价值承诺、追求是什么、工作态度是什么，才是最关键的。

业绩仅代表过去，一个员工未来的发展，其实取决于潜力、能力，所以联想有一整套能力评估体系，来检验员工未来适合做什么样的工作，是否还有发展潜力。联想现在的人才招聘和选拔有多个渠道，外部招聘就是通过报纸、网站，还有展示会等等来进行；内部举荐则是鼓励员工举荐自己有知识、有能力的朋友和亲戚到联想工作。只有一条要求，就是员工举荐的人不可以在自己手下工作。另外，联想还经常在内部网上进行个别部门关键岗位的竞聘上岗，这样就为内部人员轮岗发展提供了很好的机会。

案例讨论题：

1．如何在人才管理进行绩效管理？

2.联想主要采用的是那一种评价制度？

3．假定你是某公司的人力资源总监，设计一套对员工的评价指标体系，并加以说明。

四、注重培训文化

联想的培训是以能力提升为核心。这个能力第一是要服从组织需要，组织