联想集团的目标考核激励
联想公司管理制度
联想公司管理制度一、引言联想公司是一家全球性的科技企业，拥有广泛的业务版图和广大的员工队伍。
为了有效地组织和管理公司内部各个部门及员工，联想公司建立了一系列管理制度，旨在规范员工行为，提高工作效率，并确保公司的可持续发展。
本文将对联想公司的管理制度进行全面分析和总结。
二、组织结构和职责分工1. 公司高层管理机构联想公司设立了公司董事会和高管团队，对公司战略、方针和政策进行决策和指导。
董事会和高管团队由公司的高级管理人员组成，包括CEO、CFO、CTO、COO等职位，他们掌握公司的最高管理权利和经营决策权。
2. 部门和分支机构联想公司的各个部门和分支机构根据业务特点和需求设立，包括市场营销部、研发部、生产部、财务部等。
每个部门由部门主管负责，负责部门的日常管理和业务运营。
分支机构根据业务范围和客户服务需求在全国各地设立，由地区经理负责具体管理。
3. 职责分工和合作关系联想公司在组织结构上采取职能化分工的原则，在各个部门和分支机构中明确岗位职责和工作职能，使得每个员工的工作职责清晰明确，避免职责不明、工作交叉等问题。
各部门之间通过有效的协作机制和信息共享，实现协同工作，提高工作效率。
三、人力资源管理制度1. 人才招聘联想公司实行科学、公正的人才招聘机制，根据公司战略需求和人才结构规划，制定招聘计划和标准，通过内部推荐、外部招聘等多种渠道录用优秀人才。
招聘流程中，公司注重公平竞争，选拔最适合岗位的人才。
2. 岗位设立和晋升联想公司设立完善的职务评定和评定体系，明确岗位职责和晋升标准，根据员工的绩效和能力进行评定，进行合理的晋升和职务调整。
公司鼓励员工不断学习和进步，为员工提供良好的晋升机会。
3. 培训和发展联想公司注重员工的培训和发展，建立健全的培训机制和体系，根据公司的战略需求和员工个人的发展规划，制定全面的培训计划，包括内部培训、外部培训、专业技能培训等，提升员工综合素质和专业能力。
四、薪酬激励和福利待遇1. 薪酬制度联想公司建立了完善的薪酬激励机制，根据员工的绩效、能力和市场行情制定合理的薪酬标准，并注重薪酬的激励性和公平性，激励员工积极工作。
联想激励管理制度
联想激励管理制度一、背景随着社会的不断进步和发展，企业管理制度也在不断的完善和更新。
在竞争激烈的市场环境下，如何保持企业的竞争优势，提高员工的积极性和创造性，成为企业必须要解决的问题。
激励管理制度是企业用来激励员工积极工作和提升绩效的一种重要管理方法。
联想激励管理制度就是在这样的背景下应运而生的。
二、激励理论激励理论是管理学中的一个重要分支，它探讨了如何通过激励手段来调动员工的积极性和主动性，从而提高企业的绩效。
在激励理论中，有许多经典的激励理论被广泛采用，比如马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格双因素理论、VIE理论等，这些理论为企业提供了广泛的选择空间，可以根据不同的情况采用不同的激励方法。
三、联想激励管理制度联想激励管理制度是联想公司为了提升员工绩效和积极性而制定的一套全面的激励管理制度。
该制度包括了激励目标的制定、激励方法的选择、激励标准的确定等内容，是一套系统完备的管理制度。
1、激励目标的制定联想激励管理制度的第一步是制定激励目标。
这个目标应当是既能够激励员工积极性和主动性，又能够适应企业的发展需求。
在制定激励目标的过程中，需要考虑到员工的需求和企业的需求，做到目标的科学、合理和全面。
2、激励方法的选择联想激励管理制度在激励方法的选择上非常灵活多样，可以根据员工的不同情况和企业的不同需求来选择不同的激励方法。
比如可以通过薪酬激励、晋升激励、表彰激励、激励旅游、培训激励等多种方法来激励员工。
3、激励标准的确定在联想激励管理制度中，激励标准的确定是非常关键的一步。
只有明确了激励标准，才能够让员工感到公平和合理，从而更好地激励员工。
在确定激励标准的过程中，需要考虑到员工的不同情况和能力，做到标准的公正和合理。
四、激励管理制度的优势1、提升员工积极性和主动性联想激励管理制度能够有效提升员工的积极性和主动性。
通过激励，员工可以感受到企业的关心和尊重，从而更加努力地工作，提高企业的绩效。
2、增强企业的竞争力激励管理制度可以帮助企业吸引和留住优秀的人才，提升企业的绩效和竞争力。
联想的人力资源管理
引言概述：联想作为全球知名的科技公司，人力资源管理在其发展历程中扮演着重要的角色。
本文将探讨联想的人力资源管理实践，并对其在员工招聘、培训发展、激励奖励、绩效管理和员工福利方面采取的策略进行阐述。
正文内容：一、员工招聘1.设立明确的招聘流程，包括岗位需求分析、招聘广告发布、简历筛选、面试等，确保招聘过程的公平和透明。
2.采用多元化的招聘渠道，如招聘网站、人才市场、校园招聘等，以确保获取到多样化的人才资源。
3.引入行为面试和评估测试相结合的方式，从候选人的素质、能力和适应能力多方面评估，以确保招聘到适合岗位的人才。
二、培训发展1.制定全面的培训计划，包括新员工培训、职业发展培训和领导力培训等，以满足员工在不同阶段的发展需求。
2.建立一套完善的岗位培训体系，将培训与实际工作相结合，提供实际操作和案例培训，以提高员工的专业能力和技能水平。
3.鼓励员工参与外部培训和研讨会，通过与行业专家的交流和学习，不断拓宽员工的知识和视野。
三、激励奖励1.设立激励机制，如年终绩效奖金、股权激励计划等，以激励员工提高工作绩效。
2.实行灵活的薪酬体系，根据员工的岗位、职级和绩效水平进行差异化薪酬设置，激励员工在工作中发挥更大的潜力。
3.建立员工认可和表彰制度，通过表彰优秀员工的贡献和成就，激励其他员工追求卓越。
四、绩效管理1.设立明确的目标和绩效指标，与员工一起制定可量化的工作目标，并定期进行绩效考核和评估。
2.建立良好的反馈机制，通过定期的个人谈话和绩效评估，及时向员工提供关于其工作表现的反馈和建议，以促使员工不断改进和成长。
3.鼓励员工发起和参与项目，通过项目组织的赋权和任务分配，激发员工的创造力和团队合作精神。
五、员工福利1.提供良好的工作环境和福利待遇，包括灵活的工作时间、员工休假制度、定期体检等，以关心员工的身心健康。
2.建立健全的员工福利制度，如医疗保险、养老保险、子女教育补贴等，提供全方位的保障和福利，增强员工的归属感和忠诚度。
联想集团绩效考核
China GP
4
Lenovo Confidential
什么是个人KPI，为什么KPIs很重要？
个人KPIs是:
- 可衡量的 - 是衡量员工对联想贡献的关键指标
个人KPIs会:
- 清晰界定任务优先级
- 预先设定绩效期望 - 清楚地说明绩效评估内容
Lenovo Confidential
5
设定个人KPIs
3. 客户满意度达到XXX
Lenovo Confidential
6
提供持续反馈（季度反馈，半年评估）
经理人员每季度和员工回顾经营业绩 经理人员和每个员工讨论个人绩效情况 流程设计尽量简单并易于管理
“定期的绩效反馈能让我们了解到目前我 们做得怎样，什么地方需要改进以便做得 更好” 。 ─ 原联想国际的经理 “当我的经理和我每季度回顾经营业绩时， 我感觉我更愿意为联想付出了，并且了解我 在这个业绩中的角色”。 ─ 原联想中国的经理
30% 营业额 25% 利润 25% 现金周转周期 10% 市场份额 10% 客户满意度
确定个人贡献
个人KPIs 设定对个人的绩效期望和工作优先级 将工作与公司或业绩单元/区域/公司职能的 战略目标紧密联系 列举重要的可衡量的工作目标
Len支付奖金 2007年3月
基于全年的绩效（公司、组织及个人)
Lenovo Confidential
13
LC P3时间安排
2006/2007
关键业绩指标
2007/2008
任务优先级
• 公司 • 组织 (业绩单元/区域/公司职能) • 个人 7月 反馈 4月 反馈&评估 10月 反馈 & 评估 1月 反馈 4月 反馈 & 评估
联想集团公司绩效管理的体系
产品链
各增值链指标分解
（联想研究院、技术发展部、质量管理部）
2000财年考核指导原则：引入业务进展评估指
标和满意度指标。 （公司总体经营指标比例：销量 :销售额:利润=2:4:4） • 具体考核指标及权重如下：
19
Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://bothwitz E-mail:contactbothwitz
各增值链指标分解
DTB、NTB：
成熟业务指标列表： 一次开箱合格率**%
3个月返修率**%
部门 指标类别
今代年理指质标量Q及D满权 I：意重度**%
产品销量完成率D**O%A率**%
笔记本经营指标产品销售额完 用成 户率 质*量*满%意度**%
电脑事
业部
产品贡献利润完成率**%
业务指标质量指标**%
间接增值链部门指标列表：
各增值链指标分解
指 标 类 别 今 年 指 标 及 权 重
经 营 指 标 公 司 总 体 4 0 % 费 用 率 1 0 %
业 务 指 标 业 务 进 展 评 估 3 0 % 满 意 度 指 标 客 户 满 意 度 2 0 %
21
Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040 Http://bothwitz E-mail:contactbothwitz
联想岗位责任考核体系及岗位说明书内容概述
联想岗位责任考核体系及岗位说明书内容概述一、岗位责任考核体系联想公司作为一家知名的全球性跨国公司，拥有着众多的岗位和员工。
为了更好地管理和优化公司内部的人力资源，联想公司建立了完善的岗位责任考核体系。
该体系主要包括了岗位职责、目标设定、绩效评估、奖惩机制等内容，旨在帮助员工明确岗位职责，提高工作效率，激励员工积极工作。
1. 岗位职责联想公司针对每个岗位都设定了明确的岗位职责，包括工作内容、工作目标、工作流程等。
在招聘和入职过程中，公司会明确告知员工自己所负责的工作内容和目标，以便员工对自己的工作有一个清晰的认识。
同时，公司也会根据员工的能力和工作经验，合理调整岗位职责，以确保员工能够胜任自己的工作。
2. 目标设定针对每个岗位，联想公司都会设定相应的工作目标，以便员工知道自己应该朝着什么方向努力。
目标设定一般包括年度目标、季度目标和月度目标等，公司会根据员工的实际情况和工作经验，合理安排目标，并在考核中对员工完成目标的情况进行评定。
3. 绩效评估联想公司采用多种方式对员工的绩效进行评估，包括定期考核、360度评价、项目评估等。
公司会根据员工的工作表现、工作成果和工作态度等方面进行评估，提供全面的反馈。
评估的结果将直接关系到员工的晋升、加薪和奖惩等。
4. 奖惩机制在联想公司的岗位责任考核体系中，奖惩机制起着重要的作用。
公司会根据员工的绩效评估结果，给予相应的奖励或惩罚。
对于表现突出的员工，公司将给予加薪、晋升、荣誉奖等奖励，以激励员工持续努力。
而对于表现不佳的员工，公司将根据情况采取适当的惩罚措施，以督促员工改进工作表现。
二、岗位说明书内容在联想公司，每个岗位都有相应的岗位说明书，明确告知员工自己的岗位职责和工作要求。
岗位说明书一般包括以下内容：1. 岗位名称明确说明岗位的名称，以便员工知道自己的职位。
2. 岗位职责详细描述该岗位的工作内容和工作要求，包括日常工作任务、工作流程、工作目标等。
员工应当清楚地了解自己所负责的工作，以便更好地完成工作。
联想绩效考核管理体系
设定考核指标
确定关键绩效指标
根据公司战略目标和业务 重点，确定各岗位的关键 绩效指标，以确保考核与 公司整体发展相一致。
设定权重
根据各项指标的重要程度 ，为它们设定合理的权重 ，以突出工作重点和导向 性。
制定评分标准
为每个指标制定具体的评 分标准，以便对员工的表 现进行量化评估。
实施考核
数据收集
360度评价
通过各种渠道收集员工的绩效数据和 相关信息，以确保考核的客观性和准 确性。
通过上级、同事、下级等多方面的反 馈，对员工进行全面、客观的评价。
自我评价
员工根据考核标准和实际工作表现进 行自我评价，为后续的反馈和调整提 供依据。
反馈与调整
结果反馈
及时将考核结果反馈给员工，帮 助他们了解自己的工作表现和优
03 联想绩效考核流程
制定考核计划
01
02
03
明确考核目的
在制定考核计划时，首先 需要明确考核的目的和意 义，以便为后续的考核工 作提供指导。
确定考核周期
根据公司的实际情况和业 务需求，确定合理的考核 周期，以保证考核的及时 性和有效性。
制定考核标准
根据岗位特点和职责要求 ，制定具体的考核标准， 以便对员工的工作表现进 行客观评价。
02 联想绩效考核方法
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的考核方式
详细描述
360度反馈法是一种常见的绩效考核方法，它通过上级、下级、同事、客户等多个角度来评估员工的工作表现。 这种方法的优点在于能够全面地反映员工的工作表现，提供更准确的反馈。同时，它也有助于提高员工的自我认 知和自我管理能力。
目标管理法
连续优秀的绩效考核结果可获得 工资晋升的机会，提高员工整体
联想集团企业文化手册
联想集团企业文化手册一、引言联想集团企业文化手册是为了明确、传达和弘扬联想集团的核心价值观、行为准则和文化理念而编写的。
本手册旨在为全体联想员工提供明确的指导，帮助他们理解并落实联想集团的企业文化，以推动企业的可持续发展。
二、联想集团的使命与愿景1. 使命：通过创新科技，为全球用户提供智能、可靠的技术产品和服务，改善人们的生活。
2. 愿景：成为全球领先的科技创新企业，为社会进步和可持续发展做出贡献。
三、核心价值观1. 客户至上：我们始终以客户需求为中心，不断创新，为客户提供卓越的产品和服务。
2. 诚信正直：我们坚守诚信原则，遵守法律法规，与客户、合作伙伴和员工保持真诚、公正的关系。
3. 团队合作：我们鼓励员工之间的合作与协作，共同追求卓越，实现个人与团队的共同目标。
4. 持续创新：我们鼓励员工不断学习与创新，推动科技进步，为客户提供更好的产品和服务。
四、行为准则1. 诚信守法：我们要遵守国家法律法规和企业规章制度，坚决抵制任何形式的腐败和不正当行为。
2. 尊重与包容：我们要尊重和包容不同的文化、观念和背景，创造一个公平、和谐的工作环境。
3. 专业敬业：我们要不断提升自身专业能力，精益求精，以专业态度和高效工作为客户提供优质的产品和服务。
4. 创新进取：我们要勇于创新，敢于突破传统，不断探索和应用新的科技和管理方法，推动企业的持续发展。
五、文化理念1. 开放包容：我们鼓励员工敢于表达自己的观点，倾听不同声音，不断吸纳新思想和创意，以推动企业的创新与发展。
2. 激情担当：我们要对工作充满热情与责任感，勇于承担责任，积极迎接挑战，不断超越自我，实现个人与企业的共同成长。
3. 效率卓越：我们要高效执行工作，注重细节和结果，不断提升工作效率，为客户创造更大的价值。
4. 团队协作：我们要倡导团队合作精神，积极分享知识和资源，携手合作，共同实现团队和企业的目标。
六、企业文化的落实1. 培养与发展：联想集团将通过培训、学习和发展计划，帮助员工理解和内化企业文化，提升文化素养。
联想业绩管理与人才激励
联想业绩管理与人才激励联想业绩管理与人才激励引言：联想作为全球知名的信息技术与电子设备制造商，其业绩管理和人才激励成为其成功的重要因素之一。
如何有效地管理业绩，提高企业的竞争力，同时激励人才发挥潜能，是联想不断努力的方向。
本文将就联想业绩管理与人才激励展开讨论。
一、联想的业绩管理方法业绩管理是企业管理的重要环节。
联想通过制定明确的目标和绩效评估体系来管理业绩。
1. 设定目标：联想通过制定明确的目标来激发员工的工作动力。
目标需要具体、可衡量，并与企业战略相一致。
联想通过定期与员工进行目标沟通，确保员工对目标的理解和接受。
2. 绩效评估：联想通过建立综合评价体系，对员工的工作绩效进行评估。
评估指标包括工作业绩、贡献度、创新能力等方面。
通过公正、透明的评估流程，激发员工的积极性。
3. 反馈与奖惩：联想重视对员工的及时反馈和奖惩机制。
通过及时反馈，员工可以了解自己的工作表现，及时调整工作方向。
同时，联想也会通过奖励和惩罚机制，激励员工进一步提升业绩。
二、联想的人才激励方法人才是企业发展的核心资源，联想搭建了一套完善的人才激励机制，以吸引和留住优秀的人才。
1. 薪酬体系：联想建立了合理的薪酬体系，包括基本工资、绩效奖金、股权激励等。
通过薪酬激励，可以激发员工的工作动力和创造力。
2. 培训发展：联想注重员工的培训和发展机会。
通过培训，员工可以提升专业能力，不断适应市场需求的变化。
联想还设立了不同的职业发展通道，为员工提供晋升和成长的机会。
3. 工作环境：联想致力于提供积极向上的工作环境。
通过提供良好的办公设施、丰富的员工活动和优厚的福利待遇，激发员工的工作热情和归属感。
4. 个人发展规划：联想支持员工个人发展规划。
员工可以和上级进行定期的绩效评估和发展规划，明确个人的职业目标和发展路径。
联想也会提供相应的支持和机会，帮助员工实现个人的职业发展。
三、联想的业绩管理与人才激励的效果联想的业绩管理与人才激励的效果显著。
联想公司员工绩效管理
联想公司员工绩效管理联想公司员工绩效管理绩效管理是企业运营过程中不可或缺的环节之一。
通过科学的绩效管理，企业可以以更高效的方式实现目标，提高员工工作效率与归属感，为企业的长远发展奠定基础。
联想公司一直重视员工绩效管理，积极推行绩效考核制度，通过评估员工表现、制定考核计划等方式，有效地提升员工绩效与工作效率。
一、联想公司绩效管理的特点联想公司的员工绩效管理有以下几个特点：1. 重视团队合作在联想公司，绩效评估不仅仅是评价单个员工的表现，而是充分考虑到团队的整体表现。
团队的成绩体现了团队内部协作能力、资源分配等方面的表现，所以对于团队管理和团队合作能力的加强也是联想公司绩效管理考核的重点。
2. 高度契合企业战略联想公司通过将绩效管理与企业战略高度契合，实现员工目标与企业战略的一致性。
员工个人的目标制定，都与企业战略及团队目标相一致，使得员工的工作目标更加明确、具体，并能够实现对企业战略的响应。
3. 突出结果导向联想公司的绩效管理制度始终走向结果导向，注重评估绩效的成果，调整评估体系，让员工在工作中充分发挥自己的优势，精益求精地完成任务。
通过这种方式，能够激励员工以更高的标准来衡量自己的工作，从而达到更高水平的结果。
二、联想公司员工绩效管理的实践1. 制定符合企业特点的考核方案联想公司针对不同岗位和不同层级的员工设计了相应的考核方案。
联想公司绩效管理主要通过绩效目标设定、滚动评估、评估结果落实和绩效奖励四个环节来推进员工绩效的展现和激发。
在企业目标与部门目标设定环节中，联想公司强调要依据市场状况和业务情况确定区别于其他企业的目标，让企业目标有实质性的指引作用。
在滚动评估环节中，联想公司强调要以老带新、远带近的方式测评绩效，既能够反映员工绩效，也能够有效提升员工的业务能力。
在评估结果落实环节中，联想公司强调要对绩效评估结果进行统计和分析，为绩效奖惩制度的合理落实提供依据。
2. 帮助员工发现问题，解决问题联想公司注重员工绩效考核的及时反馈，牢记“关怀员工，激励员工，培训员工”的基本原则。
五个经典案例带你看懂绩效管理
五个经典案例带你看懂绩效管理摘要：一、绩效管理概述二、经典案例一：联想集团三、经典案例二：唐僧团队四、经典案例三：某企业平衡计分卡应用五、经典案例四：某企业目标管理与绩效考核结合六、经典案例五：某企业战略kpi 的利益相关者分析正文：绩效管理是企业中重要的管理手段之一，通过对员工的工作绩效进行考核评估，实现对员工的激励和约束，从而提升企业的整体绩效。
以下五个经典案例可以帮助我们更好地理解绩效管理的实施和应用。
经典案例一：联想集团联想集团是我国著名的企业之一，其在绩效管理方面有着独特的经验。
联想集团通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的岗位责任书和目标责任书，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
同时，对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预定的目标实现。
经典案例二：唐僧团队唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
在唐僧团队乘坐飞机去旅游的过程中，飞机出现故障，需要跳伞，四个人只有三把降落伞。
为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
这个案例说明，在绩效管理中，公平性和合理性是非常重要的。
经典案例三：某企业平衡计分卡应用某企业采用平衡计分卡进行绩效管理，通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。
平衡计分卡体系的两大核心内容是：如何通过图、卡、表体系实现企业战略落地；如何通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。
经典案例四：某企业目标管理与绩效考核结合某企业将目标管理与绩效考核结合起来，通过设定具体的目标，对员工进行目标管理，同时进行绩效考核，对员工的工作绩效进行评估。
这种方法使得企业能够更好地激励员工，提升员工的工作效率，实现企业的目标。
经典案例五：某企业战略kpi 的利益相关者分析某企业在实施绩效管理时，进行了战略kpi 的利益相关者分析。
联想的目标
联想的目标联想集团作为一家全球知名的科技公司，其目标是成为全球最受尊敬的科技公司之一。
为了实现这个目标，联想制定了一系列具体的目标。
首先，联想的目标是在全球范围内建立强大的品牌影响力。
作为一家国际化的公司，联想致力于打造具有全球影响力的品牌。
通过不断提升自身的产品质量和创新能力，联想希望能够让更多的消费者选择和信任联想的产品。
同时，联想还积极推动品牌营销和公关活动，以提升品牌在全球范围内的知名度和美誉度。
其次，联想的目标是成为全球领先的科技创新公司。
联想深知创新是推动公司发展和成功的关键因素，因此将创新置于公司战略的核心位置。
联想注重技术研发和创新投入，致力于在IT、消费电子、云计算、人工智能等领域保持全球领先地位。
联想还积极与全球各界的合作伙伴进行创新合作，共同推动科技进步和应用。
此外，联想的目标是为客户提供卓越的产品和服务。
联想坚信客户价值至上的理念，在产品设计、生产、销售和售后服务的各个环节都始终以客户需求为导向，不断提升用户体验。
联想注重产品质量和可靠性，以确保用户的满意度和信赖度。
同时，联想还积极开展用户反馈和需求调研，不断优化产品和服务，以满足客户不断变化的需求和期望。
最后，联想的目标是实现可持续发展和社会责任。
联想认为企业的成功不仅仅体现在经济层面，还应该在社会、环境和员工福利等方面做出贡献。
联想坚持可持续经营的原则，致力于减少对环境的影响，通过能源节约、废物减排、环保产品等方式来履行环境责任。
联想还关注员工健康和福利，提供良好的工作环境和晋升机会，鼓励员工的个人发展和职业成长。
此外，联想还积极投身于公益活动，努力回馈社会，承担企业社会责任。
总之，联想的目标是成为全球最受尊敬的科技公司之一，在建立品牌影响力、科技创新、用户体验和社会责任等方面持续发展。
通过不断优化和提升自身，联想将继续引领科技发展的潮流，为客户和社会创造更大的价值。
联想案例分析
案例：联想的特色绩效管理【思考题】1、联想集团的绩效目标设定有哪些特色？2、联想集团的绩效管理对其他企业建立绩效管理有什么启示？小组讨论结果：1、特色之处：第一、联想集团部门与个人双指标体系共存。
联想集团的绩效考核是公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。
因此，在考核的时候应该结合部门和个人两方面的绩效成绩，并分配以不同的权重。
部门考核方面以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值。
个人考核方面则侧重工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主，这一方法集合了目标管理与关键业绩指标的优点，产生了1+1＞2的效果。
联想集团的双指标体系共存是联想集团绩效管理平衡的措施之一，对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务正好也是非常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人的绩效。
比如研发部门就需要团队协作力。
而对于指标极其明确，很容易分配到个人头上去的产品或者销售部门，联想集团则尽量考核到人。
比如说华东区的年度销售任务，通过层层分解，每个销售人员的目标都非常明确，集团无需再为某个销售团队设立考核指标。
第二，联想集团考核指标设置全面，考核时间合理。
联想集团华东区域总部人力资源总监曹金昌认为设置指标是绩效考核的关键，联想集团也遭遇过很多因为指标不清晰、不具个性化而带来的麻烦。
在长期的实践中，联想集团探索出了一条路子，在设置指标的时候尽量做到全面。
这种全面包括四个方面:（1）根据不同的业务设置不同的考核指标；（2）尽可能的定量；（3）指标的界定一定要十分清楚，描述也要让员工看得明白；（4）设置指标时一定要和员工进行沟通。
例如，联想不仅不同的部门有不同绩效指标，根据业务的发展阶段，联想也采用不同的考核指标。
联想一般把业务分为成熟业务、发展中业务、新兴业务。
联想集团特色管理制度
联想集团特色管理制度一、人力资源管理制度联想集团作为一家全球性的科技公司，注重人才的引进和培养。
在人力资源管理方面，联想集团建立了一套完善的人才招聘、选拔、培训和激励机制。
首先，联想集团拥有专业的招聘团队，他们会根据公司的战略需求和岗位要求，进行全球范围内的人才招聘，在全球范围内寻找最适合的人才加入公司。
其次，在人才选拔方面，联想集团注重绩效考核和激励机制，通过定期的绩效考核和奖惩制度，激励员工不断提升自己的业绩和能力，达到公司的战略目标。
另外，联想集团还注重员工的培训和发展，为员工提供各种培训和学习机会，帮助他们不断提高自己的专业技能和综合素质，为公司的发展壮大提供有力的人才支持。
二、员工激励制度在员工激励方面，联想集团建立了一套完善的激励机制，包括薪酬激励、福利待遇、职业发展等方面。
首先，在薪酬激励方面，联想集团采取绩效为导向的薪酬构成，根据员工的绩效表现和贡献程度，合理设定薪酬水平，激励员工积极工作，努力提高业绩。
其次，在福利待遇方面，联想集团为员工提供了各种福利待遇，包括员工健康保险、节假日福利、住房补贴、子女教育补助等。
另外，在职业发展方面，联想集团注重员工的职业规划和发展，为员工提供广阔的职业发展空间和机会，激励他们不断提升自己的能力和水平。
三、绩效考核制度在绩效考核方面，联想集团建立了一套科学、公正、透明的绩效考核机制，为员工提供了清晰的绩效目标和评价标准，通过对员工的绩效考核，激励员工提高工作效率和业绩水平。
首先，联想集团定期进行员工的绩效评定和考核，根据工作任务完成情况、工作态度、团队合作等指标，对员工进行绩效评定，明确员工的工作表现和发展方向。
其次，在绩效考核结果方面，联想集团采用绩效导向的奖惩机制，根据员工的绩效表现，给予相应的奖励和激励，同时也要对表现不佳的员工进行相应的改进和培训，激励他们提高工作水平，达到公司的绩效目标。
综上所述，联想集团在人力资源管理、员工激励和绩效考核等方面建立了一套完善的特色管理制度，这些管理制度不仅有利于提高公司的运营效率和员工的工作积极性，还有助于保障公司的长期可持续发展。
联想绩效考核体系
促进改进
根据考核结果，为员工 提供有针对性的培训和 辅导，帮助员工提升能 力、改进工作。
优化人力资源配置
根据考核结果，优化人 力资源的配置和调整， 提高整体工作效能。
PART 06
联想绩效考核体系案例分 析
成功案例一：某部门KPI考核实施效果
明确目标
该部门在实施KPI考核时，首先明确了部门整体目标，并将其分解为具体可衡量的关键绩 效指标。
优点
强调员工的自我管理和自 我控制，有助于提高员工 的工作积极性和主动性。
缺点
目标的制定和评估可能存 在主观性，导致评价结果 不够客观。
PART 03
联想绩效考核体系流程
制定考核计划
明确考核目的
确保绩效考核与公司战略 目标一致，促进员工和组 织绩效提升。
确定考核周期
根据业务需要，选择适当 的考核周期，如季度考核、 年度考核等。
提供全面的反馈信息，有助于员工了 解自己在各个方面的表现，促进自我 提升。
KPI考核法
定义
关键绩效指标（KPI）考核法是一 种以目标为导向的绩效考核方法，
通过对员工工作绩效中最关键的 指标进行评估。
优点
目标明确，有助于员工集中精力处 理关键任务。
缺点
过于关注短期目标，可能忽略员工 的长期发展。
平衡计分卡
企业战略目标实现
战略导向
联想绩效考核体系紧密围绕企业战略目标展开，通过将战 略目标分解为具体绩效指标，引导员工为实现企业战略目 标而努力。
团队协作
联想绩效考核体系强调团队协作精神，鼓励员工跨部门合 作，打破部门壁垒，提高企业内部沟通与协作效率，推动 企业战略目标的实现。
企业文化建设
联想绩效考核体系与企业文化建设相辅相成，通过绩效考 核引导员工践行企业文化价值观，强化企业文化在实现企 业战略目标中的作用。
联想集团的考核体系
案例：联想集团的考核体系联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。
当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去看看联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。
联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。
考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
静态职责分解静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。
一是明确公司宗旨，即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。
确立部门职责。
部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。
宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。
职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新。
部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。
建立工作流程。
工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。
它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。
联想集团薪酬激励制度分析
人力资源Һ㊀联想集团薪酬激励制度分析黄媛媛摘㊀要：文章从联想集团的绩效考核制度入手，并从高管股权激励政策分析股权激励政策对公司管理的利弊，接着分析联想集团的薪酬激励制度；并提出激励政策的作用：一方面满足了现代社会员工的尊重需求和自我实现需求；另一方面激励政策属于薪酬管理的重要部分，有助于人力资源管理的实施并且间接促进公司战略计划的实行；最后根据前面所描述的内容提出关于员工激励制度的相关建议㊂关键词：激励制度；精神激励；作用一㊁引言联想集团是一家多元化发展的国际大型信息企业，联想迅速发展壮大的业绩与其内部的人力资源管理制度密不可分㊂作为一家以业绩为主导的公司，联想内部晋升机制都与业绩挂钩且企业上下级之间不存在关系链，所有员工的薪资水平都和其自身业绩有关㊂员工的薪资都是由三部分组成：固定工资㊁绩效浮动和年底分红㊂各员工固定工资相差不大，个人薪资的差异主要取决于个人绩效㊂二㊁联想的国际化薪酬激励制度（一）绩效考核制度分析：良好的职业发展空间是国际化公司吸引和保留人才的重要因素之一，绩效考核是极具说服力的考核形式，其内部绩效管理遵循三大原则：人员优化㊁投入产出比最大化㊁注重员工发展㊂联想采取多种方法评估员工绩效，主要有目标管理㊁行为评价法㊁关键事件法等㊂各方法相辅相成，共同为员工绩效考核做出贡献㊂联想非常重视与员工的面对面沟通，人力资源部门会与各个员工沟通，由员工亲自确认任务书㊂这有助于员工及时了解自己的奖金制度与工作表现的联系，在一定程度上激励员工的工作积极性㊂由于中西方员工的文化背景差异较大，此种方法避免了员工积极性被打压或因薪酬问题发生争执等不利情况㊂（二）激励制度分析：联想在长期激励方面主要采取股权激励法，股权激励对于愿意在联想长期工作的员工而言是一种动力，促使他们向一线奋斗，有利于联想集团员工内部的凝聚力优化㊂股权激励政策的实施缩小了经营者与所有者的目标差异㊂目前国内很多企业存在高管薪资与公司盈利状况不符的情况，联想的股权激励政策使得经营者与所有者的目标趋向一致，为联想集团的 参与式 管理提供了坚实的后盾㊂联想针对一般员工而言采取中短期激励制度分为项目奖和年终奖㊂项目奖充分激发员工的斗志促使员工发挥自己的创造力完成特殊项目， 三年计划 是年终奖的一个重要组成部分㊂如果他们制订的战略计划在未来三年内有一定的成果则他们会得到一定的奖励，此种政策大大激发了骨干员工的工作积极性㊂（三）年金计划分析年金计划即养老金的补充，联想集团为了弥补员工退休前后的薪资落差，实行了年金计划，该年金计划的一部分从员工工资中抵扣，一部分由企业支付㊂但此种年金当员工在公司工作达五年后辞职可领取企业支付的一部分，若员工在工作未达５年辞职则只能拿回属于自己工资的那部分㊂年金计划属于一种稳健性强确定性高的保险，减少了员工的离职率以及新员工入职的培训费，增强了员工的归属感，有助于联想留住骨干员工㊂（四）精神激励分析联想采取精神激励的方式，不断宣传联想的企业文化和价值观使每一位员工真正地成为 联想人 ，给予员工一个发展的舞台让员工有一个实现自我价值的平台从而使员工有一种被重视的感觉㊂三㊁激励制度作用分析由马斯洛的需求层次模型可知，人的需求分为五个层次㊂随着中国改革开放的推进，经济体制的改革，国人生活质量不断提高，现代社会的大部分员工追求的是自我价值的实现而不是仅仅是基本生活的需求，激励政策一定程度上满足了员工的高层次需求㊂联想采取的绩效考核制度，用一系列方法评估员工的工作绩效并根据绩效将员工分为不同级别，每一个员工的薪资高低都与其绩效高低相关联㊂针对每一位员工的工作完成结果给予不同的奖励，且公司晋升机制也很透明化，这大大激发了员工的工作积极性，增强了员工的归属感㊂其次联想的多重激励制度更能体现出联想集团对每一位员工的重视，从而极大地提高了员工的忠诚度㊂四㊁激励政策的建议企业的激励政策分为物质激励和非物质激励，二者缺一不可㊁相辅相成㊂物质激励是精神激励的基础保障，精神激励是物质激励的升华㊂只有将二者实施地恰到好处，才能使员工对公司产生依赖感㊂研究发现风险规避程度较高的人对激励计划的反应较弱，他们更偏向于确定的薪酬㊂所以应该定期收集内部员工对薪酬激励制度的反馈并根据反馈结果做出相应的改变，将薪酬激励制度因人而异地实施以求达到最优效果㊂股权激励相比于货币激励缺少确定性和可见性㊂公司股票时刻都在变化，且股权激励成本高昂，过多的股权激励显然降低了所有者权益，这也会导致部分所有者不顾公司整体利益采用不正规手段进行套现㊂而且股权激励促使经营者关注企业长远战略目标的实现而忽视了企业社会责任的行使不利于企业良好社会形象的树立㊂联想作为一家国际化企业，中西方文化背景的差异使中西方高管的管理重点存在差异㊂东西方企业高管的管理重点不同，在对待中西方员工的文化背景差异时，联想应该制订完善的国际化薪酬制度满足各方需求实现公司利益最大化㊂联想属于科技型公司，在联想开展手机业务的失败案例中，联想应该意识到目前各种科技公司层出不穷，联想集团的现有竞争对手在不断扩大业务范围以及潜在竞争对手都在跃跃欲试，要想稳住联想在市场上的地位，不在时代的潮流中被埋没，联想应该积极进行独具特色的创新㊂但集团内部创新除了需要良好的创业环境外还需要有见识有能力的创新性人才，所以联想应该根据企业内外部环境影响做出科学合理的人力资源规划，做好选用育留工作，推动组织战略目标的实现，保持企业竞争优势实现战略目标㊂参考文献：［１］彭长桂．当联想走向世界 新联想的国际化人力资源管理［Ｊ］．人力资源，２００６（１４）：１２－２１．［２］贾鲜凤，田高良．高管薪酬激励㊁代理成本与企业社会责任［Ｊ］．财会通讯，２０１９，３３（３）：１５－１９．作者简介：黄媛媛，河海大学商学院会计系㊂９９。
联想集团的五项激励
柳传志：联想集团的五项激励联想集团诚如创始人柳传志所言，要努力成为一家伟大的企业。
那么在努力的过程中，联想集团在对员工的激励上都有哪些可以被其他企业借鉴的呢？物质激励：履行对员工的责任许多企业都将激励视为管理员工的重要手段，但由于激励，特别是物质激励多会影响企业的成本和收益，因此往往流于形式。
但联想认为，企业对员工的物质激励是其履行对员工的责任的重要手段，特别是对于业务骨干，如果仅仅采用精神激励，时间一长可能就会行不通。
因此，物质激励是精神激励的基础。
物质激励分为长期激励和中短期激励。
需要一提的是，随着企业效益的提高，员工的待遇是应该逐年提高的。
虽然，联想作为制造业，利润很薄，对每一项支出都要精打细算，要“从毛巾里面拧水”，但是不能从员工的待遇方面去拧，而是要千方百计地提高企业的效率，否则，员工很快会被“掏空”，企业也就无法跟对手竞争。
所以，在这个情况下，联想的指导思想是员工的待遇要比国内同类型的企业高。
中短期激励：独具特色的“三年奖励”计划联想的中短期激励有两种，一是就完成一个特殊项目给予的奖励，即项目奖；二是年终奖金。
除了一般意义上的年终奖外，联想控股还创造性地提出了所谓的“三年奖金”，这种奖励是特别针对骨干员工提出的。
如果他们今年做的这个战略计划或者准备做的事情，在后面三年中都会产生效应，那么，不仅仅是他今年能够得到奖金，而且在未来的三年还会按照一定比例得到奖励。
这便会让一些管理层或骨干员工能够有更多的积极性，而且做事也会考虑得更为长远。
股权激励：联想20多年发展历程的重大突破现在很多大的企业新老班子交接都发生了很大的困难，一个重要的原因就是老的一把手肩上的担子太重，领导独立拍板的东西太多，没有采取参与式管理模式，还是一味地靠自己。
正如1984年创业初期的联想，因为当时大家都不知道该怎么办企业，所以完全就是靠优秀领导人“指令式”的管理模式。
而到了1989年，大批年轻人，像杨元庆和郭为等骨干人才进入联想后，公司人员的素质有了很大提高，开始逐渐形成了“指导式”的管理方式。
联想集团成立于1984年
联想集团的激励机制联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。
联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号992）的市值达到约900亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。
联想集团有限公司包括两大子公司：联想电脑公司、联想神州数码有限公司。
从一间小平房里起家、仅有11个人的联想集团，目前拥有员工10,000余人；在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太设有海外平台；1999年实现销售收入203亿元人民币，连续二年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑125.8万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一；联想集团是国家120家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，成为国内最具影响力的高科技公司。
在过去的十几年里，联想集团始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
联想集团的业务涉及到个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等INTERNET接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面，各类产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、商品流通等许多重要领域必不可少的信息技术手段。
在技术竞争日趋激烈的今天，联想集团积极调整发展策略，提出了"打破应用甁颈，促进信息产业发展"的口号。
1998年，联想与中国科学院计算技术研究所共建联想中央研究院，加大前瞻性技术研究；并通过进军软件产业，提高技术附加值；联想集团提出了面向INTERNET的新战略，全面进军数字化领域；全面发展信息服务业，积极开拓宽带网络业务，为发展二十一世纪联想科研开发新体制做充分的准备。
目前，联想拥有已经申请和正在申请的上百项技术和产品的国家专利，开发出包括奔月商用电脑和天禧家用电脑在内的多个系列、一百余种型号的个人电脑产品，以及自有品牌激光打印机、MODEM和其他网络产品，基于LOGOEASY和SECURITYEASY等多项EASY 技术的主板产品，基于ACE和POWERLINK技术的集成解决方案，联想还在积极研制开发满足家庭和个人需求的消费类信息产品，1998年，中国第一台中文掌上电脑诞生在联想。
联想集团的员工激励机制范文
联想集团的员工激励机制范文篇一：联想集团的员工激励机制联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，xx 年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的个人PC生产厂商。
联想公司能发展到这一天，与高效的管理密不可分。
其最令人津津乐道的就是对于员工的激励机制。
现在，我们用组织行为学的眼光来分析一下联想集团的员工激励机制。
什么是激励激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。
通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。
通俗点说，就是最大限度地激发人的主观能动性和创造性，促进组织目标和个人目标的实现，从而推动社会进步——这是管理的根本目的。
怎样激发人的主观能动性和创造性？在这里就有个认识人的需要的问题，只有认识了人的需要，才知道想办法去满足人的需要。
看来，所谓激励，主要有三个方面的意思，一是要想办法了解员工需要的是什么。
哪些是合理的，哪些是不合理的；哪些是主要的，哪些是次要的；哪些可以满足，哪些有待进一步努力。
二是作为公司、组织应想办法满足广大员工合理的、主要的、可以满足的需要。
三是通过满足员工的需要，调动广大员工的积极性和创造性，努力促成组织个人的目标实现。
就是说，我们在谈论激励、实施激励时，都应考虑把激励的手段和激励所要达到的效果有机地结合起来。
从这个层面分析，可以说，人力资源管理和开发的一切措施、方法都是为充分激励员工的积极性和创造性。