家电集团战略规划培训课件
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某家电集团632战略规划项目两份资料
2.市场/客户/竞争态势
3.自身能力和现状 4….
1.业务设计&战略控制点
2.目标
3.执行策略
成就客户:为客户创造价值
成就组织目标—实现XXX 公司战略意图
输入
输出
管理重点工作管理滚动业务计划管理财务预测管理KPI 管理战略专题
管理IBP
例行决策
BP 季度审视BP 半年审视跟踪与闭环
高管PBC 绩效辅导高管PBC 绩效评价
行
解释战略的逻辑,对战略规划没有涉及,不能用于战略
制定,是战略明确之后,对战略进行解码的工具
从方法论和工具理解战略规划
10
目录
一、战略简介(Why)
二、战略规划SP的理解(What)
三、如何做战略规划(How)
Ø战略洞察(五看)(机会和威胁:SP AN图)
Ø战略制定(三定)(定战略控制点,定目标,定策略) ENJOY KNOWLEDGE | 乐享知识
力基础性流程,为使公司持续高效、低风险运作而存过程
1.0 战略管理SP&BP (从战略开发到执行)
Ø战略规划本身服务的对象(为谁做):公司董事会、高层股东?
Ø战略规划本身责任人主体(谁来做或谁来驱动做):战略办
Ø战略规划的方法(怎么做):方法、步骤+工具
1.宏观/行业趋势
问题所在:
冶炼加工环节——供电
销售环节
产品有市场,不存在销售问题。
加工活动:起
于材料采购,止于销售
购货供应系统
实行竞标定价 和适时购货。
*看行业竞争态势:从行业五种力量,分析行业竞争态势,确定公司竞争战略
•行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量,这五种力量影响着产业的吸引力•决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。
3.自身能力和现状 4….
1.业务设计&战略控制点
2.目标
3.执行策略
成就客户:为客户创造价值
成就组织目标—实现XXX 公司战略意图
输入
输出
管理重点工作管理滚动业务计划管理财务预测管理KPI 管理战略专题
管理IBP
例行决策
BP 季度审视BP 半年审视跟踪与闭环
高管PBC 绩效辅导高管PBC 绩效评价
行
解释战略的逻辑,对战略规划没有涉及,不能用于战略
制定,是战略明确之后,对战略进行解码的工具
从方法论和工具理解战略规划
10
目录
一、战略简介(Why)
二、战略规划SP的理解(What)
三、如何做战略规划(How)
Ø战略洞察(五看)(机会和威胁:SP AN图)
Ø战略制定(三定)(定战略控制点,定目标,定策略) ENJOY KNOWLEDGE | 乐享知识
力基础性流程,为使公司持续高效、低风险运作而存过程
1.0 战略管理SP&BP (从战略开发到执行)
Ø战略规划本身服务的对象(为谁做):公司董事会、高层股东?
Ø战略规划本身责任人主体(谁来做或谁来驱动做):战略办
Ø战略规划的方法(怎么做):方法、步骤+工具
1.宏观/行业趋势
问题所在:
冶炼加工环节——供电
销售环节
产品有市场,不存在销售问题。
加工活动:起
于材料采购,止于销售
购货供应系统
实行竞标定价 和适时购货。
*看行业竞争态势:从行业五种力量,分析行业竞争态势,确定公司竞争战略
•行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量,这五种力量影响着产业的吸引力•决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。
某电器公司战略分析(ppt 19张)
美的集团全球化趋势 2008年是美的推动全球化重要的一年，目标
是 树立全球化理念，以全球化视野，加快推 动产权、业务、产品、品牌和人才全球化。 “十二五”期间，美的集团将全力冲刺销售 收入2000亿元的目标，“再造一个美的”，全 球化是必经的途径。 2010年，成立了国际事业部作为美的制冷全 球化的运营平台，以加快全球化进程的步伐。 预计到2015年，美的规划实现销售收入2000 亿元，力争进入世界500强，成为全球白色家 电前三强的企业集团。
内部环境及能力分析
Байду номын сангаас部环境及能力分析
内部环境及能力分析
BCG矩阵分析
波特价值链分析
产品开发战略
家电领域的产品更新很快，产品 的生命周期很短，只有不断开发出适 应市场的新产品、新功能、新技术才 能与竞争对手竞争，否则只能被淘汰
市场渗透战略
农村生活条件提高，使得人们开 始重视生活享受。而且，中国的农村 人口还是占大多数，所以，潜力巨大。 东北、西北等地原来使用空调较 少，随着气候的变化，空调越来越成 为生活必需品。 美的越早进入越容易占领市场
外部宏观环境简析
全球经济：
世界经济保持平稳增长，但增速放缓 全球资本流动加快，大型跨国公司积极进行全球布局， 全球大规模的直接投资和并购更加活跃 国际贸易规模继续扩大，美国、欧元区贸易逆差继续 扩大，亚太区贸易顺差增加，全球非关税贸易壁垒继续 增加 全球产业分工格局日渐清晰，发展中国家处于全球产 业价值链中低端位置 全球能源及原材料价格起伏波动，导致相关产业成本 控制困难，经营风险增加
纵向一体化战略
后向一体化： 进入原材料和核心零部件的供应产 业，充分发挥企业在生产方面的核心竞 争力。增强企业的主动权，规避外部合 作风险。
2024年度家电行业培训资料ppt课件
家电行业是指生产、销售各种家用电 器及其配件、附件的制造业。
分类
按照产品用途，家电可分为白色家电 、黑色家电、小家电等；按照使用场 景，可分为厨房电器、卫浴电器、客 厅电器、卧室电器等。
2024/2/2
4
家电行业发展历程
初期阶段
20世纪初期，家电行业开始萌芽，主 要以手电筒、电风扇等简单电器为主 。
2024/2/2
促销活动执行
确保促销活动按照计划顺 利执行，包括活动宣传、 现场布置、产品陈列等， 营造热烈的购物氛围。
促销活动效果评估
对促销活动的效果进行评 估和总结，分析活动成功 和不足之处，为未来的促 销活动提供参考和借鉴。
14
04
CATALOGUE
家电售后服务与维修保养
2024/2/2
15
指导消费者根据洗涤需求和空间大小 选择适合的洗衣机类型，注意水电安 全以及定期清洁保养等。
空调
提醒消费者关注适用面积、制冷/制 热效果、空气净化功能以及安装位置 选择等。
10
03
CATALOGUE
家电销售技巧与策略
2024/2/2
11
客户需求分析与产品定位
01
02
03
了解客户基本需求
通过询问、观察等方式， 获取客户对家电产品的基 本需求，如功能、价格、 品牌等。
《中华人民共和国消费者权益保护法》
保护消费者的合法权益，规定了消费者的权利、经营者的义务、消费者权益争议的解决以 及法律责任等。
《中华人民共和国进出口商品检验法》
对进出口家电产品的质量检验、监督管理和法律责任等进行了规定，确保进出口家电产品 的质量安全。
20
家电产品质量标准与认证
家电产品质量标准
分类
按照产品用途，家电可分为白色家电 、黑色家电、小家电等；按照使用场 景，可分为厨房电器、卫浴电器、客 厅电器、卧室电器等。
2024/2/2
4
家电行业发展历程
初期阶段
20世纪初期，家电行业开始萌芽，主 要以手电筒、电风扇等简单电器为主 。
2024/2/2
促销活动执行
确保促销活动按照计划顺 利执行，包括活动宣传、 现场布置、产品陈列等， 营造热烈的购物氛围。
促销活动效果评估
对促销活动的效果进行评 估和总结，分析活动成功 和不足之处，为未来的促 销活动提供参考和借鉴。
14
04
CATALOGUE
家电售后服务与维修保养
2024/2/2
15
指导消费者根据洗涤需求和空间大小 选择适合的洗衣机类型，注意水电安 全以及定期清洁保养等。
空调
提醒消费者关注适用面积、制冷/制 热效果、空气净化功能以及安装位置 选择等。
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03
CATALOGUE
家电销售技巧与策略
2024/2/2
11
客户需求分析与产品定位
01
02
03
了解客户基本需求
通过询问、观察等方式， 获取客户对家电产品的基 本需求，如功能、价格、 品牌等。
《中华人民共和国消费者权益保护法》
保护消费者的合法权益，规定了消费者的权利、经营者的义务、消费者权益争议的解决以 及法律责任等。
《中华人民共和国进出口商品检验法》
对进出口家电产品的质量检验、监督管理和法律责任等进行了规定，确保进出口家电产品 的质量安全。
20
家电产品质量标准与认证
家电产品质量标准
美的集团战略分析PPT课件
LOGO
第12页/共27页
1、企业文化的起源
团队结构
LOGO
第13页/共27页
2、企业文化
第14页/共27页
Q上证报：作为一个职业经理人， 您觉得美的的优势在哪里？ 方洪波：我觉得是它的机制优势， 包括企业整体的治理机制、运行 机制、对外部环境的反应机制。 比如美的对职业经理人培育和管 理机制在全国很难找到类似的， 美的中的任何一个高管上午离开， 下午就会有人接替，企业会照常 运转下去。这一点是其他企业很 难做到，也使得美的的抗风险能 力很高。
LOGO
1、战略发展
1
全球化品牌战略阶段
2
国际化战略阶段
3
多元化战略阶段
4
名牌战略阶段
LOGO
第15页/共27页
名牌战略阶段（1968年—1980年）
特征：以白色家电业为主，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠
定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段（1991年—1998年）
公司概况 企业文化
企业战略
第1页/共27页
1968
5000元
+
24人
美的由此启航
第2页/共27页
1 9 68 80
第一台电风扇
今天
2 中国每 台电风扇 1 就有 台是美的
第3页/共27页
1 9 8 50
第一台空调
现在 美的拥有中国
最大最完整
的空冰洗产业链
第4页/共27页
1 9 89 53
美的成为了一家
LOGO
第22页/共27页
4 替代品
1白色家电还是劳动密集型的行业，也很少会 发生革命性的技术进步。目前全球的白电行 业转移趋势已经不可逆转，发达国家的白电 产业必然继续转移到最具有大规模和低成本 优势的中国来。 2空调行业的替代品基本上是新技术、新功能 对旧款机的替代，如空气过虑、杀菌、静音 等功能的空调的出现。3C时代，智能机。
第12页/共27页
1、企业文化的起源
团队结构
LOGO
第13页/共27页
2、企业文化
第14页/共27页
Q上证报：作为一个职业经理人， 您觉得美的的优势在哪里？ 方洪波：我觉得是它的机制优势， 包括企业整体的治理机制、运行 机制、对外部环境的反应机制。 比如美的对职业经理人培育和管 理机制在全国很难找到类似的， 美的中的任何一个高管上午离开， 下午就会有人接替，企业会照常 运转下去。这一点是其他企业很 难做到，也使得美的的抗风险能 力很高。
LOGO
1、战略发展
1
全球化品牌战略阶段
2
国际化战略阶段
3
多元化战略阶段
4
名牌战略阶段
LOGO
第15页/共27页
名牌战略阶段（1968年—1980年）
特征：以白色家电业为主，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠
定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段（1991年—1998年）
公司概况 企业文化
企业战略
第1页/共27页
1968
5000元
+
24人
美的由此启航
第2页/共27页
1 9 68 80
第一台电风扇
今天
2 中国每 台电风扇 1 就有 台是美的
第3页/共27页
1 9 8 50
第一台空调
现在 美的拥有中国
最大最完整
的空冰洗产业链
第4页/共27页
1 9 89 53
美的成为了一家
LOGO
第22页/共27页
4 替代品
1白色家电还是劳动密集型的行业，也很少会 发生革命性的技术进步。目前全球的白电行 业转移趋势已经不可逆转，发达国家的白电 产业必然继续转移到最具有大规模和低成本 优势的中国来。 2空调行业的替代品基本上是新技术、新功能 对旧款机的替代，如空气过虑、杀菌、静音 等功能的空调的出现。3C时代，智能机。
海尔集团年度市场战略企划及整合传播方案课件
海集年度市划整 合播方案件
contents
目录
• 海尔集团简介 • 年度市场战略企划 • 整合传播方案 • 预期效果与评估 • 总结与展望
01
海集
公司历史与发展
01
02
03
04
1984年
海尔集团的前身青岛电冰箱总 厂成立。
1991年
海尔集团成为中国家电行业第 一名。
2005年
海尔集团进军全球市场，成为 全球家电行业的领导者。
财务风险 营销活动投入过大，导致成本过 高或收益不足。应对策略：合理 规划预算，控制成本，优化资源 配置。
05
与望
总结
市场表现
在过去的一年中，海尔集团在国内外市场均取得了显著的成绩。通过实施有效的市场战略， 加强产品创新和品牌推广，公司在各个细分市场的份额均有所增长。
战略成果
海尔集团成功地实施了年度市场战略企划，特别是在产品差异化、渠道拓展和品牌建设方 面取得了重要突破。通过与合作伙伴的深度合作，公司在供应链管理、销售网络优化等方 面也取得了显著成效。
评估标准与方法
市场占有率 通过市场调查和数据分析，了解海尔在
目标市场的份额和竞争对手情况。
客户满意度 通过客户反馈和售后服务质量等方面，
评估消费者对海尔产品和服务的满意 度。
品牌知名度 采用问卷调查和在线舆情分析等方式， 评估消费者对海尔品牌的认知程度。
营销效果 根据营销活动的投入产出比、参与度 和互动量等指标，评估营销活动的实 际效果。
公司文化
海尔集团秉持“真诚、务实、创新、 服务”的企业理念，致力于为消费者 提供高品质的产品和服务。
核心价值观
海尔集团坚持“以人为本、以质取胜、 诚信共赢、追求卓越”的核心价值观， 不断推动企业持续发展。
contents
目录
• 海尔集团简介 • 年度市场战略企划 • 整合传播方案 • 预期效果与评估 • 总结与展望
01
海集
公司历史与发展
01
02
03
04
1984年
海尔集团的前身青岛电冰箱总 厂成立。
1991年
海尔集团成为中国家电行业第 一名。
2005年
海尔集团进军全球市场，成为 全球家电行业的领导者。
财务风险 营销活动投入过大，导致成本过 高或收益不足。应对策略：合理 规划预算，控制成本，优化资源 配置。
05
与望
总结
市场表现
在过去的一年中，海尔集团在国内外市场均取得了显著的成绩。通过实施有效的市场战略， 加强产品创新和品牌推广，公司在各个细分市场的份额均有所增长。
战略成果
海尔集团成功地实施了年度市场战略企划，特别是在产品差异化、渠道拓展和品牌建设方 面取得了重要突破。通过与合作伙伴的深度合作，公司在供应链管理、销售网络优化等方 面也取得了显著成效。
评估标准与方法
市场占有率 通过市场调查和数据分析，了解海尔在
目标市场的份额和竞争对手情况。
客户满意度 通过客户反馈和售后服务质量等方面，
评估消费者对海尔产品和服务的满意 度。
品牌知名度 采用问卷调查和在线舆情分析等方式， 评估消费者对海尔品牌的认知程度。
营销效果 根据营销活动的投入产出比、参与度 和互动量等指标，评估营销活动的实 际效果。
公司文化
海尔集团秉持“真诚、务实、创新、 服务”的企业理念，致力于为消费者 提供高品质的产品和服务。
核心价值观
海尔集团坚持“以人为本、以质取胜、 诚信共赢、追求卓越”的核心价值观， 不断推动企业持续发展。
2024年家电行业培训课程资料
风险管理与合规
探讨供应链金融的风险点和合规 问题，提出相应的风险管理措施 和合规建议，确保企业稳健发展 。
绿色供应链构建及实践
绿色供应链概念及意义
阐述绿色供应链的基本概念和重要意义，引导企业关注环保和社会 责任。
绿色采购与绿色生产
推广绿色采购理念和实践，鼓励企业采用环保材料和工艺，实现绿 色生产。
根据市场调研数据，2023年家电 市场规模已达到数万亿元，同比 增长超过10%。
增长动力
受益于居民消费升级、房地产市 场回暖、政策支持等多重因素， 家电市场持续增长。
消费者需求变化
01
02
03
智能化需求
消费者对家电产品的智能 化需求日益增长，如语音 控制、远程控制、自动识 别等。
品质化需求
消费者对家电产品品质的 要求不断提高，如节能环 保、耐用性、安全性等。
仲裁与法律途径
对于无法通过协商和调解解决的严重冲突，可以考虑通过仲裁或法律 途径进行解决。
05
供应链协同与物流管 理优化
采购成本控制及供应商选择
供应商评估与选择
建立全面的供应商评估 体系，包括质量、价格 、交货期、服务等方面 ，确保选择到合适的供 应商。
采购成本控制
通过集中采购、长期协 议、电子采购等方式降 低采购成本，同时优化 采购流程，提高采购效 率。
智能化技术应用
运用物联网、大数据等智能化技术，实现库存和物流信息 的实时更新和处理，提高决策准确性和效率。
供应链金融服务模式创新
供应链金融概述
介绍供应链金融的基本概念、运 作模式和优势，为家电企业提供 新的融资思路。
供应链金融创新实
践
分享成功的供应链金融创新案例 ，如应收账款融资、订单融资等 ，为企业提供可借鉴的经验。
某家电集团632战略规划项目56页PPT
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
56
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
某家电集团632战略规划项目 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
某公司电器经营规划教材(PPT 52页)
48万
15年
2300万 30%
-320万 67
31万
全要素比对标杆(承认差距)
面对现实、承认差距 夯实基础、聚势而发
PART 2 四季度重点工作
内部变革
团队
产品
服务
团队
人才引进 重点岗位 核心骨干
内部提升 考评 培训
调整前 外部引进 指定任命
调整前 形式为主
调整后 外部+内部结合
内部选拔
房地产市场持续低迷，首套刚需房主要以为主，二套改善主要以别墅或大 房型为主，围城效应更加均衡化。
竞争环境
传统家电制造行业产能严重过剩，产品同质化现象将进一步加剧行业之间 的竞争，发展和盈利空间进一步压缩。
品牌集中度进一步加强，美的、TCL、等传统家电巨头，利用传统渠道网络 优势快速低价进入，农村包围城市，将给行业带来全面洗牌。
No 3 拓渠道 渠道 Image 省代+地代+城市体验店（一个地市一家） 电商 强化宝1 尊的战略合作（协议授控） 大客户 10家以上全国互联网战略合作（深度捆绑） 扩大与电视购物的合作（上海、湖南、江苏、浙江）
聚焦江浙沪，推动局部领先策略
不拘一格，制定合作三个特区支持
创新模式 试点区域 控制有点
合资公司
包干到户
经营承包
总经理任命权 年度返利受控 季度利润考核
No 4 明价格
Image 高价值用户定价策略（别墅定制化） 常规定价策略，三价统一（对标老板） 1 99定价模式策略（提高2%毛利）
大客户边际成本定价策略（成本）
No 5 重推广
重点强化品牌策略（加大市场推广投入，聚焦重点区域）
渠道通路的多元化创新，互联网家装、家装互联网等全新平台快速发展， 给厨电行业和品牌带来了新的机会和挑战。
15年
2300万 30%
-320万 67
31万
全要素比对标杆(承认差距)
面对现实、承认差距 夯实基础、聚势而发
PART 2 四季度重点工作
内部变革
团队
产品
服务
团队
人才引进 重点岗位 核心骨干
内部提升 考评 培训
调整前 外部引进 指定任命
调整前 形式为主
调整后 外部+内部结合
内部选拔
房地产市场持续低迷，首套刚需房主要以为主，二套改善主要以别墅或大 房型为主，围城效应更加均衡化。
竞争环境
传统家电制造行业产能严重过剩，产品同质化现象将进一步加剧行业之间 的竞争，发展和盈利空间进一步压缩。
品牌集中度进一步加强，美的、TCL、等传统家电巨头，利用传统渠道网络 优势快速低价进入，农村包围城市，将给行业带来全面洗牌。
No 3 拓渠道 渠道 Image 省代+地代+城市体验店（一个地市一家） 电商 强化宝1 尊的战略合作（协议授控） 大客户 10家以上全国互联网战略合作（深度捆绑） 扩大与电视购物的合作（上海、湖南、江苏、浙江）
聚焦江浙沪，推动局部领先策略
不拘一格，制定合作三个特区支持
创新模式 试点区域 控制有点
合资公司
包干到户
经营承包
总经理任命权 年度返利受控 季度利润考核
No 4 明价格
Image 高价值用户定价策略（别墅定制化） 常规定价策略，三价统一（对标老板） 1 99定价模式策略（提高2%毛利）
大客户边际成本定价策略（成本）
No 5 重推广
重点强化品牌策略（加大市场推广投入，聚焦重点区域）
渠道通路的多元化创新，互联网家装、家装互联网等全新平台快速发展， 给厨电行业和品牌带来了新的机会和挑战。
海尔集团的发展战略解析(ppt 22页)
名度、信誉度与美誉度。
1999年4月30日，海 尔美国工厂动工仪式 在南卡州坎登市举行， 包括中国前驻美大使 李肇星，南卡州州长 Jame Hodges在内的 众多政府官员参加了 此次仪式。2000年3 月27日正式投产，目 前主要生产适合美国 市场的电冰箱产品， 今后还计划将产品线 扩展到空调、洗衣机 等领域
经历了前三阶段的发展，国际市场规模日渐扩大，库 存和应收两个问题日渐突出。张瑞敏提出，海尔在全 球市场上取得胜利的竞争模式就是“人单合一”。具 体来说，就是人与市场结合为一体，每个人都有他的 定单（市场），都要为定单负责，而每一张定单都有 人对它负责。“一”就是争第一的竞争力。如果你是 创造定单的型号经理，你就要创造最有竞争力的产品； 如果你是获取定单的客户经理，你就要获取最具附加 值的客户定单；如果你是上螺丝的操作工，你就要创 造全世界最高超的上螺丝技术等等。
2001年2月份海尔集团 与巴基斯坦国 PANAPAK ELECTRONIC COMPANY公司签署协 议，双方在巴基斯坦国 的LAHORE市合资建立 海尔巴基斯坦工业园； 2001年4月10日在巴基 斯坦的LAHORE市举行 了海尔巴基斯坦工业园 的开建仪式，目前园区 的厂房已经建成，整个 工业园区的规划已初具 规模，图为巴勒斯坦海 尔工业园奠基仪式
武汉海尔工业园
青岛海尔工业园
大连海尔工业园
贵州海尔工厂
际化战略阶段（1998年—2005年）
国门之内无名牌。如果在国内市场做得很 好，不进入国际市场，那么优势也是暂时 的。先难后易。首先进入发达国家，创出 名牌之后，再以高屋建瓴之势进入发展中 国家。 特征：产品批量销往全球主要经济 区域市场，有自己的海外经销商网络与售 后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知
1999年4月30日，海 尔美国工厂动工仪式 在南卡州坎登市举行， 包括中国前驻美大使 李肇星，南卡州州长 Jame Hodges在内的 众多政府官员参加了 此次仪式。2000年3 月27日正式投产，目 前主要生产适合美国 市场的电冰箱产品， 今后还计划将产品线 扩展到空调、洗衣机 等领域
经历了前三阶段的发展，国际市场规模日渐扩大，库 存和应收两个问题日渐突出。张瑞敏提出，海尔在全 球市场上取得胜利的竞争模式就是“人单合一”。具 体来说，就是人与市场结合为一体，每个人都有他的 定单（市场），都要为定单负责，而每一张定单都有 人对它负责。“一”就是争第一的竞争力。如果你是 创造定单的型号经理，你就要创造最有竞争力的产品； 如果你是获取定单的客户经理，你就要获取最具附加 值的客户定单；如果你是上螺丝的操作工，你就要创 造全世界最高超的上螺丝技术等等。
2001年2月份海尔集团 与巴基斯坦国 PANAPAK ELECTRONIC COMPANY公司签署协 议，双方在巴基斯坦国 的LAHORE市合资建立 海尔巴基斯坦工业园； 2001年4月10日在巴基 斯坦的LAHORE市举行 了海尔巴基斯坦工业园 的开建仪式，目前园区 的厂房已经建成，整个 工业园区的规划已初具 规模，图为巴勒斯坦海 尔工业园奠基仪式
武汉海尔工业园
青岛海尔工业园
大连海尔工业园
贵州海尔工厂
际化战略阶段（1998年—2005年）
国门之内无名牌。如果在国内市场做得很 好，不进入国际市场，那么优势也是暂时 的。先难后易。首先进入发达国家，创出 名牌之后，再以高屋建瓴之势进入发展中 国家。 特征：产品批量销往全球主要经济 区域市场，有自己的海外经销商网络与售 后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知
相关主题
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企业流程框架（EPF：Enterprise Process Framework）：包括业务横向（市场→研发 →采购→制造→销售→服务）与管理纵向（战略、财务、HR等服务和管控职能）领域的主 要贯穿流程的管理。
六大运营系统： PLM（Product Lifecycle Management，产品生产周期管理系统）； SRM（Supplier Relationship Management，供应商关系管理系统）； APS（Advanced Planning and Scheduling，高级计划排程系统）； ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划管理系统）； MES（Manufacturing Execution System，制造执行系统）； CRM（Customer Relationship Management，客户关系管理系统）。 三大管理平台： BI（Business Intelligence，企业决策系统）； FMS（Finance Management System，财务管理系统）； HRMS（Human Resource Management System，人力资源管理系统）。 两大技术平台： MIP（Midea Information Portal，统一门户平台）； MDP（Midea Development Platform，集成开发平台）。
价和优化
632项目实施背景-IT系统
xx信息化建设对基本业务运营和管理支持形成了较全面支撑，但存在严重的同一功 能领域多套系统，核心及关键领域共计100套系统。
市场规划 产品开发 平台研发 技术研究 市场管理 销售管理 售后服务
计划 寻源/采购
制造
原制冷
原日电
原机电
制冷 PDM
冰箱 PLM
压缩机 PDM
三、外部实践分享
2、联想案例
（1）项目背景与实施过程
05年收购IBM PC 后，原IBM及联想两套运营流程和IT系统内部团队负责整合， 一年后失败。为解决全球统一运营及降低IT成本，07年联想启动全球流程框 架咨询项目和IT系统整合等项目，历时5年时间完成建设与推广，具体如下：
07年上半年，全球流程框架项目聘请麦肯锡作为外部顾问负责推动，07年中 基本完成流程框架的建设。
集团各层级流程割裂、上下无法贯通
① 由于流程框架和定义标准不一致，很多流程在集团、事业部上下无法贯通 ② 管控流程与运营流程，运营流程之间存在割裂、脱节
各单位流程标准不统一、差异大，整体运营效率难以评价、优化
① 各单位流程管理参差不齐，有的流程多（效率低）、有的很少流程（失控） ② 集团、事业部甚至产品公司的流程定义不标准，经营运作难以整体监控、评
③ 增加了IT成本：多个系统及版本的低层 次的IT项目建设，增加了IT系统建设和 运维的成本。
推广后也形成了不同版本。
632项目简介 632项目实施背景 外部实践案例分享 632项目实施规划 重点项目简介
内容提要
三、外部实践分享
1、华为案例 （IFS项目）
（1）项目背景与实施过程
概况：07年启动，主要解决从销售商机、订单下达与执行、销售回款等全过程的 业务流程与财务管理的集成。目前处于系统实施及推广阶段。
项目实施内容：财务管理核心流程（包括与业务流程的端到端联接），财务政策、 流程与控制，财务数据、系统与工具，财务组织与人员发展。
项目阶段：第一阶段目标“保证数据正确”，第二阶段目标“更好的管理业务”。
三、外部实践分享
1、华为案例 （IFS项目）
（2）项目实施资源
华为内部资源：发起人任正非和当时CFO梁华，PMO负责人是现CFO孟晚舟， 每个子项目发起人都是VP或总监。内部组织成立200~300人的项目团队参与。 目前项目组成员均已成为华为的中坚骨干。
632项目简介 632项目实施背景 外部实践案例分享 632项目实施规划 重点项目简介
内容提要
632项目实施背景-流程
集团级流程管理组织、体系缺失
① xx的流程管理主要依据分权手册，集团、事业部无端到端的流程管理部门， 没有建立集团级管控流程
② 流程的管理基本上以各部门管理为主，流程大都以职能为中心进行设置，存 在交集、重复或缺失现象
销
服
财
E造RP 售MES 务 CRM 务
M
D
P
战略管理BI
集财务管理成平人力资源F管MS理台
业务支持管理
HRMS
IT管理
一、632项目简介
2、6大运营系统
六大核心运营系统，支持集团端到端的核心价值链高效运作
核心价值链
市场
▪ 市场分析 ▪ 品牌管理 ▪ 市场活动
产品研发
▪ 产品规划 ▪ 产品研发 ▪ 平台研发 ▪ 技术研究
② 不利于提高集团整体管理水平：IT系统的
② 制约了IT整体应用水平：事业部级的IT
差异化，映射出管理及水平的差异化，导
系统实施，未能形成集团好的管理实践
致集团整体运营效率及管理水平不高；
的推广，IT应用水平参差不齐；
③ 不利于优秀实践集团推广：企业的优秀实 践IT系统化后推广，是最佳快速复制模式。 但未形成试点后模板化推广模式，xx即使
（Apollo）07年下半年~09年，全球模板建设（亚太及新兴市场）：流程框 架落地（流程的细化及IT系统实施）：主要由IBM作为IT系统实施商负责流程 细化和IT系统实施落地，麦肯锡作为顾问协助流程框架的衔接与落地。
提供更多增值服务和决策分析支持
战略型人才布局：推进国际化人才、–高HRMS人力资源管理平台 级管理人才的管理
建立集团级的风险管控机制：支持内
控管理，建立经营分析系统，仪表盘 – BI决策支持平台
一、632项目简介
4、主要名词解释
主数据管理（MDM：Master Data Management）：是为支持企业的核心业务获取企 业业务交易和衡量企业实体的绩效结果而需要建立和维护的一个企业级范围的数据信息管 理。主要包括产品、物料、客户、供应商、财务等主数据标准与管理机制。
日电 CPC
日电 CPD
机电 PDM
IMS
CRM
IMS CDMS PMS 电子商务 物料控货 OMS CRM OBS OMS CRM OSM EC ERP 中营合资 渠道专卖 零售采集 渠道条码 OSM OMS
MMS
ALIS
CSS
CSS
ERP
SRM PCM ERP M E S
PDM
ERP
电子寻源 招标 SCM 料费分离 ERP
8046
4713
32
75
148
电机
303135 118919
4021
1895
11
54
70
总计
3626076 1015293 23233
10210
106 204
293
1. 从以上数据来看：非活动呆滞的数据非常大，物料、产品、客户更为严重，未来数据规范与统 一，数据清理等工作量非常大，浪费太多资源维护和存储。（大家电物料含压缩机）
统一管理
供应商
未统一编码
统一管理
财务类（帐套、OU、 部分统一 库存组织、会计科目）
统一管理
数据管理现状与影响：
1. 大部分数据的管理，以事业部为主，无集团统一标准，需要重新整理、规划、制订规则 2. 同一客户、供应商在不同事业部，使用不同的编码，无法从集团视角分析客户、供应商 3. 数据统一的工作非常繁重，涉及数据规则、管理机制、新旧系统衔接等
632项目实施背景-组织管理
调整前xx集团对各事业部是财务型战略管控，主要是业绩管理，绩效导向； 调整后实现xx集团组织结构扁平化管理，以及对各事业部的经营管控，加大过
程管理，风险控制和协同支持，加快反应速度，提升运营效率、规范治理结构、 构建现代企业制度。
632项目实施背景-影响
目前系统的局面，不仅给IT自身管理带来了挑战，关键是给整体业务的管理及支撑 带来了挑战，难以实现管理信息的规范、透明和真实
变革成果落地：为配合流程变革成果的贯彻实施，华为对除EMT团队外的其 他中高层进行强制自主学习、统一集中考试的做法，由项目组组织培训材料， 干部自主学习，提供2次考试机会，由HR统一管理，考试成绩与干部绩效、 加薪、升迁等挂钩，如两次考试不能达到85分则不得加薪、升职。
三、外部实践分享
1、华为案例 （IFS项目）
632项目实施背景-数据
统计周期：2011-9-1~2012-8.31
客户 产品
大家电 小家的 大家的 小家电
总有效
数量
内销
18339
外贸
5435
内销
4546
外贸
5917
内销
14353
外贸
24934
内销
22958
外贸
85832
一年之内 有交货
10989 2398 2077
2227 4843 10978 7129
Xx家电集团632 战略规划项目
2013年3月
632项目简介 632项目实施背景 外部实践案例分享 632项目实施规划 重点项目简介
内容提要
一、632项目简介
1、632系统全貌
六大运营系统和三大管理平台，以及门户和集成两大技术平台推进
MIP统一门户平台
市
研
计
采
场 PLM 发 APS划 SR购M
制
营销管理平台 CRM：客户关系管理
一、632项目简介
3、3大管理平台
财务管理、人力资源管理和决策支持三大管理支持平台，提高集团管控能力，确保
集团分权模式下的高效运作。
xx集团整体战略经营型职能架构示例
集团总部
财务管理 战略经营 行政与人力资源 审计 科技品质 国内市场 海外战略 IT 法务
六大运营系统： PLM（Product Lifecycle Management，产品生产周期管理系统）； SRM（Supplier Relationship Management，供应商关系管理系统）； APS（Advanced Planning and Scheduling，高级计划排程系统）； ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划管理系统）； MES（Manufacturing Execution System，制造执行系统）； CRM（Customer Relationship Management，客户关系管理系统）。 三大管理平台： BI（Business Intelligence，企业决策系统）； FMS（Finance Management System，财务管理系统）； HRMS（Human Resource Management System，人力资源管理系统）。 两大技术平台： MIP（Midea Information Portal，统一门户平台）； MDP（Midea Development Platform，集成开发平台）。
价和优化
632项目实施背景-IT系统
xx信息化建设对基本业务运营和管理支持形成了较全面支撑，但存在严重的同一功 能领域多套系统，核心及关键领域共计100套系统。
市场规划 产品开发 平台研发 技术研究 市场管理 销售管理 售后服务
计划 寻源/采购
制造
原制冷
原日电
原机电
制冷 PDM
冰箱 PLM
压缩机 PDM
三、外部实践分享
2、联想案例
（1）项目背景与实施过程
05年收购IBM PC 后，原IBM及联想两套运营流程和IT系统内部团队负责整合， 一年后失败。为解决全球统一运营及降低IT成本，07年联想启动全球流程框 架咨询项目和IT系统整合等项目，历时5年时间完成建设与推广，具体如下：
07年上半年，全球流程框架项目聘请麦肯锡作为外部顾问负责推动，07年中 基本完成流程框架的建设。
集团各层级流程割裂、上下无法贯通
① 由于流程框架和定义标准不一致，很多流程在集团、事业部上下无法贯通 ② 管控流程与运营流程，运营流程之间存在割裂、脱节
各单位流程标准不统一、差异大，整体运营效率难以评价、优化
① 各单位流程管理参差不齐，有的流程多（效率低）、有的很少流程（失控） ② 集团、事业部甚至产品公司的流程定义不标准，经营运作难以整体监控、评
③ 增加了IT成本：多个系统及版本的低层 次的IT项目建设，增加了IT系统建设和 运维的成本。
推广后也形成了不同版本。
632项目简介 632项目实施背景 外部实践案例分享 632项目实施规划 重点项目简介
内容提要
三、外部实践分享
1、华为案例 （IFS项目）
（1）项目背景与实施过程
概况：07年启动，主要解决从销售商机、订单下达与执行、销售回款等全过程的 业务流程与财务管理的集成。目前处于系统实施及推广阶段。
项目实施内容：财务管理核心流程（包括与业务流程的端到端联接），财务政策、 流程与控制，财务数据、系统与工具，财务组织与人员发展。
项目阶段：第一阶段目标“保证数据正确”，第二阶段目标“更好的管理业务”。
三、外部实践分享
1、华为案例 （IFS项目）
（2）项目实施资源
华为内部资源：发起人任正非和当时CFO梁华，PMO负责人是现CFO孟晚舟， 每个子项目发起人都是VP或总监。内部组织成立200~300人的项目团队参与。 目前项目组成员均已成为华为的中坚骨干。
632项目简介 632项目实施背景 外部实践案例分享 632项目实施规划 重点项目简介
内容提要
632项目实施背景-流程
集团级流程管理组织、体系缺失
① xx的流程管理主要依据分权手册，集团、事业部无端到端的流程管理部门， 没有建立集团级管控流程
② 流程的管理基本上以各部门管理为主，流程大都以职能为中心进行设置，存 在交集、重复或缺失现象
销
服
财
E造RP 售MES 务 CRM 务
M
D
P
战略管理BI
集财务管理成平人力资源F管MS理台
业务支持管理
HRMS
IT管理
一、632项目简介
2、6大运营系统
六大核心运营系统，支持集团端到端的核心价值链高效运作
核心价值链
市场
▪ 市场分析 ▪ 品牌管理 ▪ 市场活动
产品研发
▪ 产品规划 ▪ 产品研发 ▪ 平台研发 ▪ 技术研究
② 不利于提高集团整体管理水平：IT系统的
② 制约了IT整体应用水平：事业部级的IT
差异化，映射出管理及水平的差异化，导
系统实施，未能形成集团好的管理实践
致集团整体运营效率及管理水平不高；
的推广，IT应用水平参差不齐；
③ 不利于优秀实践集团推广：企业的优秀实 践IT系统化后推广，是最佳快速复制模式。 但未形成试点后模板化推广模式，xx即使
（Apollo）07年下半年~09年，全球模板建设（亚太及新兴市场）：流程框 架落地（流程的细化及IT系统实施）：主要由IBM作为IT系统实施商负责流程 细化和IT系统实施落地，麦肯锡作为顾问协助流程框架的衔接与落地。
提供更多增值服务和决策分析支持
战略型人才布局：推进国际化人才、–高HRMS人力资源管理平台 级管理人才的管理
建立集团级的风险管控机制：支持内
控管理，建立经营分析系统，仪表盘 – BI决策支持平台
一、632项目简介
4、主要名词解释
主数据管理（MDM：Master Data Management）：是为支持企业的核心业务获取企 业业务交易和衡量企业实体的绩效结果而需要建立和维护的一个企业级范围的数据信息管 理。主要包括产品、物料、客户、供应商、财务等主数据标准与管理机制。
日电 CPC
日电 CPD
机电 PDM
IMS
CRM
IMS CDMS PMS 电子商务 物料控货 OMS CRM OBS OMS CRM OSM EC ERP 中营合资 渠道专卖 零售采集 渠道条码 OSM OMS
MMS
ALIS
CSS
CSS
ERP
SRM PCM ERP M E S
PDM
ERP
电子寻源 招标 SCM 料费分离 ERP
8046
4713
32
75
148
电机
303135 118919
4021
1895
11
54
70
总计
3626076 1015293 23233
10210
106 204
293
1. 从以上数据来看：非活动呆滞的数据非常大，物料、产品、客户更为严重，未来数据规范与统 一，数据清理等工作量非常大，浪费太多资源维护和存储。（大家电物料含压缩机）
统一管理
供应商
未统一编码
统一管理
财务类（帐套、OU、 部分统一 库存组织、会计科目）
统一管理
数据管理现状与影响：
1. 大部分数据的管理，以事业部为主，无集团统一标准，需要重新整理、规划、制订规则 2. 同一客户、供应商在不同事业部，使用不同的编码，无法从集团视角分析客户、供应商 3. 数据统一的工作非常繁重，涉及数据规则、管理机制、新旧系统衔接等
632项目实施背景-组织管理
调整前xx集团对各事业部是财务型战略管控，主要是业绩管理，绩效导向； 调整后实现xx集团组织结构扁平化管理，以及对各事业部的经营管控，加大过
程管理，风险控制和协同支持，加快反应速度，提升运营效率、规范治理结构、 构建现代企业制度。
632项目实施背景-影响
目前系统的局面，不仅给IT自身管理带来了挑战，关键是给整体业务的管理及支撑 带来了挑战，难以实现管理信息的规范、透明和真实
变革成果落地：为配合流程变革成果的贯彻实施，华为对除EMT团队外的其 他中高层进行强制自主学习、统一集中考试的做法，由项目组组织培训材料， 干部自主学习，提供2次考试机会，由HR统一管理，考试成绩与干部绩效、 加薪、升迁等挂钩，如两次考试不能达到85分则不得加薪、升职。
三、外部实践分享
1、华为案例 （IFS项目）
632项目实施背景-数据
统计周期：2011-9-1~2012-8.31
客户 产品
大家电 小家的 大家的 小家电
总有效
数量
内销
18339
外贸
5435
内销
4546
外贸
5917
内销
14353
外贸
24934
内销
22958
外贸
85832
一年之内 有交货
10989 2398 2077
2227 4843 10978 7129
Xx家电集团632 战略规划项目
2013年3月
632项目简介 632项目实施背景 外部实践案例分享 632项目实施规划 重点项目简介
内容提要
一、632项目简介
1、632系统全貌
六大运营系统和三大管理平台，以及门户和集成两大技术平台推进
MIP统一门户平台
市
研
计
采
场 PLM 发 APS划 SR购M
制
营销管理平台 CRM：客户关系管理
一、632项目简介
3、3大管理平台
财务管理、人力资源管理和决策支持三大管理支持平台，提高集团管控能力，确保
集团分权模式下的高效运作。
xx集团整体战略经营型职能架构示例
集团总部
财务管理 战略经营 行政与人力资源 审计 科技品质 国内市场 海外战略 IT 法务