案例-沟通交流经理与下属
企业沟通交流案例：经理与下属
企业沟通交流案例：经理与下属Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT企业沟通交流案例：经理与下属企业沟通交流案例：经理与下属案例涉及人员：主管：财务部陈经理下属：财务部员工小马和销售部员工小李案例情景：财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。
按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其它人晚上吃饭。
快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。
“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。
”“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。
你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。
我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。
我真的怀疑他有没有真正关心过我们。
”“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。
”陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
案例分析：1、谁犯了错误：陈经理作为中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。
这样来博得下属的好感，融洽人际关系，为工作增添“润滑剂”，所以陈经理如果从工作角度出发，对下属实行“小恩小惠”是正常的，没有任何“小恩小惠”才反常。
但是在这个案例中陈科长的“小恩小惠”得到了下属的抱怨，为什么呢是因为他使用的方式不对，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说，“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。
在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。
这是错误一。
公司的招待费用省下来，按道理是要上缴回公司的，陈经理没有权力用来请员工吃饭的，更何况他是财务部经理，掌管公司的财政大权，把招待费节省下来请员工吃饭，以后怎么“克扣”其它部门的费用消息传出去，部门的威信就会降低。
与下属有效沟通的案例对话记录
与下属有效沟通的案例对话记录与下属沟通案例01案例涉及人员：主管：财务部陈经理下属：财务部员工小马和销售部员工小李案例情景：财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。
按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。
快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。
“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。
”“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。
你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。
我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。
我真的怀疑他有没有真正关心过我们。
”“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。
”陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
案例分析：1、谁犯了错误：陈经理作为中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。
这样来博得下属的好感，融洽人际关系，为工作增添“润滑剂”，所以陈经理如果从工作角度出发，对下属实行“小恩小惠”是正常的，没有任何“小恩小惠”才反常。
但是在这个案例中陈科长的“小恩小惠”得到了下属的抱怨，为什么呢?是因为他使用的方式不对，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说，“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。
在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。
这是错误一。
公司的招待费用省下来，按道理是要上缴回公司的，陈经理没有权力用来请员工吃饭的，更何况他是财务部经理，掌管公司的财政大权，把招待费节省下来请员工吃饭，以后怎么“克扣”其他部门的费用?消息传出去，部门的威信就会降低。
企业沟通交流案例例子：经理跟下属
W W W .5U C O M .C O M “小恩小惠”就變了滋味，沒有了效果，所謂的雙因素理論說的就是這個道理。
在保健因素沒有到位之前，激勵要素是沒有用處的。
這是錯誤一。
公司的招待費用省下來，按道理是要上繳回公司的，陳經理沒有權力用來請員工吃飯的，更何況他是財務部經理，掌管公司的財政大權，把招待費節省下來請員工吃飯，以後怎麽“克扣”其他部門的費用？消息傳出去，部門的威信就會降低。
這是錯誤二。
以後陳經理主持會議時說：“我們公司最近的開支比較大，公司的利潤已經很低了，競爭也很激烈，按照目前的降價速度，我估計三個月以後我們將沒有利潤。
所以我建議銷售部要努力控制銷售費用，尤其是廣告費和招待費。
”話是說得冠冕堂皇，但如果銷售部那位不給面子就摻了，他可以這樣反駁：“是呀，我們也在一直考慮控制費用的問題，但市場競爭這麽激烈，我擔心萬一廣告費降低，我們會面臨更嚴重的生存危機，等到客戶和消費者把我們忘記了，就是花目前三倍的費用恐怕也無可挽回了。
至於我們的招待費嘛，客戶來公司參觀，我們總不能不招待，更不能太寒酸，也要體現我們公司的實力和形象。
當然了陳經理提到的控制費用的觀點很好，未雨綢繆，我建議還是從我們內部開始，內部部門並不直接和客戶打交道，不必要的費用要儘量壓縮。
我聽說有些部門，節省下一些招待費，不是上繳，而是作爲部門內部的吃喝費，這個風氣可不好，所以我建議從這個上面做文章，可能更恰當。
”銷售部經理是怎麽知道陳經理的把柄的？當然是小李告訴的嘍。
老闆要是仔細追查的話，陳經理死定了！通報批評是免不了的，否則沒辦法擺平銷售部經理。
陳經理就認倒楣吧，誰讓自己的把柄被別人抓住呢？那這個事就不可以做嗎？實際工作中很多人在做，而且做得很好，老闆也是默許的。
一般來說開明的老闆會認爲，只要是在預算內的錢，你能節省下來，就是你的本事。
再說招待費的數目也不是很大，你沒有裝到自己的口袋中，沒用發票來沖帳，也沒有和自己的朋友吃飯，而是用來招待同事，主觀上還是爲了工作，可見你的心裏還是有公司的。
经理与下属沟通交流案例
经理与下属沟通交流案例案例终于到了年终，小王兴冲冲来到会计部经理宁静的办公室问道：“宁经理，你说过只要我们部将今年的年终报表做好就可以加5%工资的，是吧？”“我是说过，小王，可是……”宁经理说道：“可是你知道公司有自己的一套关于薪金、晋升的规定和程序，并不是我可以随意更改的事，嗯，我向总部申请看看吧。
”“啊？宁经理，我们部的员工都是在你这句话的鼓动下才加班加点完成工作的呀，小李还带病坚持工作呢，现在这个结果让我怎么跟他们说呢……”“好吧，别不高兴，我一定会去向总部提出申请，表彰你们的辛苦工作的，一定会的，我保证。
”但是小王还是带着失望的表情离开了宁经理的办公室。
案例分析：1、谁犯了错误：这个案例中，谁犯了错误是很清楚的。
宁经理不能轻易许诺，“轻诺必寡信”是千古不变的道理，宁经理在下属的眼中是代表公司的，他不讲信用，员工就会认为公司不讲信用，在不讲信用的公司工作多没意思？怎么能做好工作呢？即便给下属承诺也不能把话说死，要给自己留下回旋的余地。
管理上的事情非常复杂，没有到最后关头很多事情是不确定的，现在的老板变数也很大，所以轻易许诺是非常不合适。
即便是你的上司答应了给加薪，万一他反悔，你怎么办？和手下一起骂上司？绝对不可以！你要在下属面前维护公司的光辉形象，硬挺着最后吃亏的还是你。
所以很多中层管理者把自己修炼成“永远不说一定的人”，嘴上总是挂着“好象”，“可能”，“或许”，“研究一下”等，就是让自己主动，这个策略也是有道理的。
再说对下属的奖励事先不说出来，而是做完了给个“惊喜”，下属事先没想到会有奖励，最后你给了，下属会觉得意外，会感激你，觉得你有良心，是个好人。
而如果在干活前就说明，这次工作完了以后有多少多少奖励，下属完成了工作，你给了相应的奖励，他不会很感激，而认为是应该给的。
长此以往会培养下属，只要有工作就要有奖励的意识，影响以后工作的开展。
再说你手中的奖励是有限的，能用奖励来驱动下属做事情吗？不可能。
经典沟通案例分析5篇
经典沟通案例分析5篇沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。
今天店铺给大家分析一些经典沟通案例，希望对大家有所帮助。
经典沟通案例分析篇1小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。
“小刘哇，今天业务办得顺利吗?”“非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。
”“不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢?你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗?”“调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然后才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀!”“别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句的。
”“关心?”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧!”案例分析：1、谁的错误?很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被下属认为怀疑自己的业务能力，而业务能力是下属吃饭的根本，不容任何人怀疑的，因此产生了冲突，影响了双方的心情，不利于工作的开展。
如果把下属进行分类，按照能力和意愿来分，下属有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四种类型。
对于高能力高意愿的员工就不要过多干涉，他完全可以自己搞定，只要授权给他就可以了，看结果不要看过程。
对于高能力但是意愿比较低的员工，主要是老员工，可以和他一起规划他的职业生涯，充分激励，时刻关注对方的工作积极性，也要看结果、看人而不是看过程。
对于低能力并低意愿的下属，他们把工作看作生活，追求“睡觉睡到自然醒，拿钱拿到手抽筋”，每天按时上班，按时下班，这样的人不要给机会，“该出手时就出手”。
沟通交流案例：经理与下属复习过程
沟通交流案例：经理与下属沟通交流案例：经理与下属案例涉及人员：主管：财务部陈经理下属：财务部员工小马和销售部员工小李案例情景：财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。
按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。
快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。
“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。
”“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。
你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。
我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。
我真的怀疑他有没有真正关心过我们。
”“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。
”陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
案例分析：1、谁犯了错误：陈经理作为中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。
这样来博得下属的好感，融洽人际关系，为工作增添“润滑剂”，所以陈经理如果从工作角度出发，对下属实行“小恩小惠”是正常的，没有任何“小恩小惠”才反常。
但是在这个案例中陈科长的“小恩小惠”得到了下属的抱怨，为什么呢？是因为他使用的方式不对，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说，“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。
在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。
这是错误一。
公司的招待费用省下来，按道理是要上缴回公司的，陈经理没有权力用来请员工吃饭的，更何况他是财务部经理，掌管公司的财政大权，把招待费节省下来请员工吃饭，以后怎么“克扣”其他部门的费用？消息传出去，部门的威信就会降低。
企业沟通交流案例--经理与下属
企业沟通交流案例--经理与下属标题：优化工作流程的沟通交流案例——经理与下属案例背景：某公司的经理张明在团队管理中发现，工作流程效率较低，需要进行优化。
为了实现团队工作的高效协作，张明决定与下属小王进行沟通交流，并共同探讨改进方案。
一、沟通目的与准备1. 张明明确沟通目的：了解小王对当前工作流程存在的问题和瓶颈，共同寻找改进方案。
2. 张明准备相关资料，包括工作流程图、数据分析报告等，以便在交流过程中作为参考和依据。
二、正式沟通1. 会议准备：张明邀请小王到办公室进行正式会议，为了提供一个舒适的谈话环境，张明事先准备好会议室，并为小王准备了咖啡和水果。
2. 开场白与目标共享：张明在开场白中表达了对小王的重视，并简要说明了沟通目标。
张明解释说，他希望通过与小王的对话，找出工作流程的问题和瓶颈，并寻找改进的方法，以提高团队的工作效率。
3. 倾听与分享观点：张明积极倾听小王对当前工作流程的看法，不打断、不争辩。
小王认为工作流程中存在的主要问题是信息传递不畅和部分流程不够规范。
张明鼓励小王深入阐述并分享他的经验和观点，促使小王提供更多具体的案例和数据支持。
4. 分析与改进方案讨论：张明结合小王的讲述，共同分析工作流程中的问题和瓶颈，并提出改进方案。
通过对比不同方案的优缺点，二人取得共识并决定实施以下改进措施：a. 信息传递不畅问题：增加团队内部沟通频次，每周固定召开工作沟通会议，及时分享工作进展和问题，加强协作；b. 流程规范问题：制定详细的工作流程标准和操作手册，明确每个环节的责任与要求，确保流程的顺畅进行。
5. 行动计划和责任分配：为了确保改进方案的贯彻，张明与小王一起制定了行动计划，并明确了每个阶段的责任分工和时间节点。
张明强调了监督和反馈的重要性，保证团队成员的参与和专注。
三、沟通结果1. 张明与小王共同审视并分析工作流程的问题，提出了解决方案和改进措施，并制定了行动计划。
2. 经过改进后的工作流程，信息传递更加畅通，团队成员之间的沟通和协作能力得到了提升。
2020年(企业管理案例)企业沟通交流案例经理与下属
（企业管理案例）企业沟通交流案例经理和下属企業溝通交流案例：經理與下屬企業溝通交流案例：經理與下屬案例涉及人員：主管：財務部陳經理下屬：財務部員工小馬和銷售部員工小李案例情景：財務部陳經理結算了壹下上個月部門的招待費，發現有壹千多塊沒有用完。
按照慣例他會用這筆錢請手下員工吃壹頓，於是他走到休息室叫員工小馬，通知其他人晚上吃飯。
快到休息室時，陳經理聽到休息室裏有人于交談，他從門縫见過去，原來是小馬和銷售部員工小李兩人于裏面。
“呃”小李對小馬說，“你們部陳經理對你們很關心嘛，我见見他經常用招待費請你們吃飯。
”“得了吧”小馬不屑的說到，“他就這麽點本事來籠絡人心，遇到我們真正需要他關心、幫助的事情，他沒壹件辦成的。
你拿上次XX公司辦培訓班的事來說吧，誰均知道如果能上這個培訓班，工作能力會得到很大提高，升職的機會也會大大增加。
我們部幾個人均很想去，但陳經理卻壹點均沒察覺到，也沒積極爲我們爭取，結果讓別的部門搶了先。
我真的懷疑他有沒有真正關心過我們。
”“別不高興了，”小李說，“走，吃飯去吧。
”陳經理只好滿腹委屈地躲進自己的辦公室。
案例分析：1、誰犯了錯誤：陳經理作爲中層經理，手中掌握的資源有限，不可能經常給員工加薪和升職，利用手中現有的壹點權力進行“小恩小惠”。
這樣來博得下屬的好感，融洽人際關係，爲工作增添“潤滑劑”，所以陳經理如果從工作角度出發，對下屬實行“小恩小惠”是正常的，沒有任何“小恩小惠”才反常。
可是于這個案例中陳科長的“小恩小惠”得到了下屬的抱怨，爲什麽呢？是因爲他使用的方式不對，員工最重要和最基本的需求沒有得到滿足，培訓的機會沒有爭取到，所以對員工來說，“小恩小惠”就變了滋味，沒有了效果，所謂的雙因素理論說的就是這個道理。
于保健因素沒有到位之前，激勵要素是沒有用處的。
這是錯誤壹。
XX公司的招待費用省下來，按道理是要上繳回XX公司的，陳經理沒有權力用來請員工吃飯的，更何況他是財務部經理，掌管XX公司的財政大權，把招待費節省下來請員工吃飯，以後怎麽“克扣”其他部門的費用？消息傳出去，部門的威信就會降低。
如何与下属沟通案例
如何与下属沟通案例时间是你的工具，沟通渠道与沟通方式亦是你的工具，合理利用及分配你的工具，你就是人生时间管理的艺术大师。
下面店铺整理了与下属沟通案例，供你阅读参考。
与下属沟通案例01案例涉及人员：主管：财务部陈经理下属：财务部员工小马和销售部员工小李案例情景：财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。
按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。
快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。
“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。
”“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。
你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。
我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。
我真的怀疑他有没有真正关心过我们。
”“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。
”陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
案例分析：1、谁犯了错误：陈经理作为中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。
这样来博得下属的好感，融洽人际关系，为工作增添“润滑剂”，所以陈经理如果从工作角度出发，对下属实行“小恩小惠”是正常的，没有任何“小恩小惠”才反常。
但是在这个案例中陈科长的“小恩小惠”得到了下属的抱怨，为什么呢?是因为他使用的方式不对，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说，“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。
在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。
这是错误一。
公司的招待费用省下来，按道理是要上缴回公司的，陈经理没有权力用来请员工吃饭的，更何况他是财务部经理，掌管公司的财政大权，把招待费节省下来请员工吃饭，以后怎么“克扣”其他部门的费用?消息传出去，部门的威信就会降低。
企业沟通交流案例经理与下属
企业沟通交流案例经理与下属作为一个企业的经理，良好的沟通交流对于团队的顺利运作至关重要。
下属们与我之间的有效沟通，不仅能够提高工作效率，还能够增进团队凝聚力。
在我的管理中，我采用了一些实用的策略和技巧，以建立积极和有效的沟通环境。
以下是一个关于我与下属进行沟通交流的案例。
在我们的团队中，有一个重要的项目需要尽快完成。
这个项目对于公司的发展至关重要，所以我决定亲自与下属们沟通，确保大家对于项目的目标和任务清晰明了。
首先，我召集了整个团队进行一次会议。
在会议中，我向大家详细介绍了这个项目的重要性和目标，并且解释了每个人在项目中的角色和责任。
我强调了项目的截止日期和可行性，以确保每个人都了解时间的紧迫性。
同时，我鼓励团队成员提出他们对于项目的任何想法或者疑虑。
为了营造积极的沟通氛围，我保证没有批评或指责的言语出现，并对每个人的意见给予尊重和重视。
在会议结束后，我与每个下属进行了个别的沟通。
我询问他们对于项目的看法，以及他们的工作情况是否受到了任何障碍。
通过这些个别的对话，我能够更好地了解每个下属的需求和困难，并且能够针对性地提供支持和解决方案。
除了会议和个别沟通，我还定期组织团队建设活动。
这些活动不仅可以增进团队的凝聚力，还可以促进成员之间的交流和合作。
例如，我们会每季度组织一个团队午餐，让大家坐在一起交流工作和生活的见解。
此外，我还会安排一些训练课程和研讨会，提供技能和知识的培训机会。
这样，团队成员们不仅能够提高自己的专业能力，还能够建立更加紧密的合作关系。
最后，为了确保沟通的连续性和效果，我与下属们建立了一个开放的沟通渠道。
每个人都可以随时向我提问、寻求建议或反馈意见。
我鼓励他们主动参与到公司决策和项目进展的讨论中来，以便更好地分享他们的想法和意见。
通过以上的沟通策略，我与下属建立了良好的沟通交流关系。
每个人都可以清楚地了解公司的目标和任务，并且能够在工作中得到支持和指导。
大家之间也能够愉快地合作，解决问题并取得成果。
上下级沟通技巧案例
上下级沟通技巧案例在职场中，上下级之间的沟通是非常重要的一环。
良好的上下级沟通能够促进工作的顺利进行，提高团队的协作效率。
本文将通过一个案例来介绍上下级沟通技巧。
公司的销售部门经理小王负责团队的销售工作，他的下属小李是一个销售员。
最近一段时间，小李的销售业绩一直不理想，小王希望能够与小李达成共识，找出问题的原因，并提供一些建议帮助他改善。
首先，小王决定与小李进行一对一的面谈，了解他的工作情况和困惑。
在面谈中，小王耐心倾听小李的发言，以示尊重。
小李逐渐敞开心扉，向小王表达了自己的困惑和问题。
小王通过提问和鼓励，引导小李深入分析问题的原因，帮助他认识到自己销售技巧和客户关系方面的不足，同时也欣赏小李的努力和潜力。
然后，小王针对小李提出的问题，给予他一些建议和帮助。
他详细解释了成功的销售策略，并分享了一些行业内的最佳实践。
在这个过程中，小王不仅是一个上级，更是一个指导者和导师，他以身作则，与小李分享自己的经验教训，并给予他实际的工作指导。
同时，小王也鼓励小李提出自己的想法和解决方案，以增强小李的主动性和责任感。
随后，小王与小李一起制定了明确的目标和计划。
小王帮助小李设定了一些可实现的销售目标，并制定了具体的工作计划。
他与小李一起讨论销售策略和行动计划，确保小李能够在实际操作中理解并运用这些策略。
小王还鼓励小李定期向他汇报工作进展，以便及时调整计划和提供必要的支持。
为了帮助小李提升技能，小王还组织了一系列的培训和学习机会。
他邀请了一些销售专家来给团队进行培训，并鼓励小李参加相关的行业研讨会和培训课程。
同时，小王也鼓励小李与其他团队成员共享经验和互相学习，形成良好的学习氛围。
最后，小王定期与小李进行跟进和反馈。
他与小李安排了每周定期会议，讨论工作进展和解决遇到的问题。
在会议中，小王以积极的态度给予小李鼓励和肯定，并提供具体的建议和改进方案。
对于小李的进步，小王要及时给予鼓励和肯定，以增强小李的工作动力和自信心。
新晋领导和下属沟通案例
新晋领导和下属沟通案例案例一：简化工作流程背景：小明是一家科技公司的新上任项目经理，他注意到团队中的工作流程十分繁琐，导致项目进展缓慢。
他决定与下属小王进行沟通，以寻找改进的方法。
场景：小明约了小王单独在办公室开会。
小明：小王，最近我注意到我们的工作流程有些复杂，你觉得这对我们的工作效率有影响吗？小王：嗯，是的。
每次需要向其他部门协调事项时，我们需要经过好几轮邮件往返，非常耗时间。
小明：我完全了解你的烦恼。
我认为我们应该找到一种更快捷高效的沟通方式，以改善这个问题。
你对这方面有什么想法吗？小王：我觉得我们可以尝试使用团队沟通工具，例如Slack，这样可以实时交流，避免等待回复的时间。
小明：好主意！我们下个会议上讨论一下这个问题，看看大家都有什么想法。
我还计划邀请IT部门的同事给我们培训一下如何更好地利用这些沟通工具。
你觉得这个提议可行吗？小王：非常可行！我也觉得大家都需要学习如何更好地利用这些工具来提高工作效率。
小明：谢谢你的建议，小王。
我们一起努力，一定能改善团队的工作流程。
案例二：激励团队成员背景：小林是一家广告公司的新晋团队领导，他注意到团队中的士气较低，成员们对工作缺乏热情和动力。
他决定与下属小张进行一对一沟通，以激励团队成员。
场景：小林约了小张在咖啡厅见面。
小林：小张，我注意到最近团队的工作氛围不太好，大家的士气有点低落。
你有什么看法？小张：是的，我也觉得此前一段时间工作稍微有些压力，导致大家都有些疲惫。
小林：我理解大家的感受。
作为团队领导，我认为我有责任为团队营造一个积极向上的工作环境。
你有什么建议吗？小张：我觉得我们可以定期组织一些团队建设活动，增强团队凝聚力。
我们可以给大家设定一些具体的目标和奖励制度，激励大家更加努力工作。
小林：这是个不错的主意！我会和高层沟通，争取支持我们的团队活动计划，并考虑制定一套完善的激励机制。
我也会和团队成员们定期沟通，听取他们的建议和反馈。
你觉得这样有助于改善团队的工作氛围吗？你有其他建议吗？小张：我觉得这些举措会带来积极变化。
上下级沟通案例
上下级沟通案例在工作中，上下级之间的沟通是非常重要的，良好的沟通可以促进工作的顺利进行，提高工作效率。
下面我们通过一个实际案例来分析上下级沟通的重要性以及如何进行有效沟通。
某公司的项目经理小张接到了一个重要的项目任务，需要在一个月内完成。
在项目进行的过程中，小张需要和部门经理、员工以及其他相关部门进行沟通协调，确保项目能够按时完成。
首先，小张和部门经理进行了沟通，详细了解了项目的要求和目标，明确了项目的重点和难点。
在沟通的过程中，小张主动表达了自己的想法，并听取了部门经理的意见和建议，双方达成了共识，确定了项目的具体实施方案。
接下来，小张需要和员工进行沟通，将项目的具体任务分配给每个员工，并明确任务的时间节点和完成标准。
在这个过程中，小张不仅要清晰地传达任务的要求，还要倾听员工的意见和反馈，及时解决问题，确保员工能够顺利完成任务。
除了内部沟通，小张还需要和其他相关部门进行协调。
他与其他部门的负责人进行了沟通，协商解决了项目中可能出现的交叉问题，确保项目的顺利进行。
在整个项目的执行过程中，小张时刻保持着与上下级的沟通。
他及时向部门经理汇报项目的进展情况，反馈问题和困难，并寻求解决方案。
同时，他也及时向员工传达领导的意见和决策，确保员工能够明确自己的任务和责任。
通过上述案例，我们可以看到，上下级沟通在工作中的重要性。
良好的沟通可以促进信息的传递和共享，减少误解和矛盾，提高工作效率，推动工作的顺利进行。
在沟通的过程中，双方需要保持开放的心态，倾听对方的意见和建议，尊重彼此的角色和权利，共同为项目的顺利进行而努力。
因此，作为上级领导，需要及时向下级传达工作要求和目标，明确任务分配和责任，为下级提供支持和帮助。
作为下级员工，需要积极向上级汇报工作进展，及时反馈问题和困难，寻求领导的指导和帮助。
只有双方之间建立起良好的沟通机制，才能更好地推动工作的进行，实现共同的目标。
综上所述，上下级沟通是工作中不可或缺的一部分，只有建立良好的沟通机制，才能促进工作的顺利进行，提高工作效率，实现共同的目标。
上司与下属沟通 案例 企业沟通交流案例：经理与下属
《上司与下属沟通案例企業溝通交流案例：經理與下屬》摘要：銷售部經理是怎麽知道陳經理把柄，案例分析、誰錯誤，很明顯吳經理做錯了企業溝通交流案例經理與下屬企業溝通交流案例經理與下屬案例涉及人員主管財務部陳經理下屬財務部員工馬和銷售部員工李案例情景財務部陳經理結算了下上個月部門招待費發現有千多塊沒有用完按照慣例他會用這筆錢請手下員工吃頓於是他走到休息室叫員工馬通知其他人晚上吃飯快到休息室時陳經理聽到休息室裏有人交談他從門縫看過原來是馬和銷售部員工李兩人裏面“呃”李對馬說“你們部陳經理對你們很關心嘛我看見他經常用招待費請你們吃飯” “得了吧”馬不屑說到“他就這麽點事來籠絡人心遇到我們真正要他關心、幫助事情他沒件辦成你拿上次公司辦培訓班事來說吧誰都知道如能上這個培訓班工作能力會得到很提高升職機會也會增加我們部幾個人都很想但陳經理卻點都沒察覺到也沒積極爲我們爭取結讓別部門搶了先我真懷疑他有沒有真正關心過我們” “別不高興了”李說“走吃飯吧” 陳經理只滿腹委屈地躲進己辦公室案例分析、誰犯了錯誤陳經理作爲層經理手掌握資有限不可能經常給員工加薪和升職利用手現有點權力進行“恩惠”這樣來博得下屬感融洽人際關係爲工作增添“潤滑劑”所以陳經理如從工作角出發對下屬實行“恩惠”是正常沒有任何“恩惠”才反常但是這個案例陳科長“恩惠”得到了下屬抱怨爲什麽呢？是因爲他使用方式不對員工重要和基沒有得到滿足培訓機會沒有爭取到所以對員工來說“恩惠”就變了滋味沒有了效所謂雙因素理論說就是這個道理保健因素沒有到位前激勵要素是沒有用處這是錯誤公司招待費用省下來按道理是要上繳回公司陳經理沒有權力用來請員工吃飯更何況他是財務部經理掌管公司財政權把招待費節省下來請員工吃飯以後怎麽“克扣”其他部門費用？消息傳出部門威信就會降低這是錯誤二以後陳經理主持會議時說“我們公司近開支比較公司利潤已經很低了競爭也很激烈按照目前降價速我估計三個月以後我們將沒有利潤所以我建議銷售部要努力控制銷售費用尤其是廣告費和招待費” 話是說得冠冕堂皇但如銷售部那位不給面子就摻了他可以這樣反駁“是呀我們也直考慮控制費用問題但市場競爭這麽激烈我擔心萬廣告費降低我們會面臨更嚴重生存危機等到客戶和消費者把我們忘記了就是花目前三倍費用恐怕也無可挽回了至於我們招待費嘛客戶來公司參觀我們總不能不招待更不能太寒酸也要體現我們公司實力和形象當然了陳經理提到控制費用觀點很雨綢繆我建議還是從我們內部開始內部部門並不直接和客戶打交道不必要費用要儘量壓縮我聽說有些部門節省下些招待費不是上繳而是作爲部門內部吃喝費這個風氣可不所以我建議從這個上面做可能更恰當” 銷售部經理是怎麽知道陳經理把柄？當然是李告訴嘍老闆要是仔細追話陳經理死定了通報批評是免不了否則沒辦法擺平銷售部經理陳經理就認倒楣吧誰讓己把柄被別人抓住呢？那這個事就不可以做嗎？實際工作很多人做而且做得很老闆也是默許般來說開明老闆會認爲只要是預算內錢你能節省下來就是你事再說招待費數目也不是很你沒有裝到己口袋沒用發票來沖帳也沒有和己朋友吃飯而是用來招待事主觀上還是爲了工作可見你心裏還是有公司所以般來說老闆不會管而是默許但這個事是可以做不可以說更不能讓別部門人知道其實其他經理也都怎麽做心照不宣也就可以了沒有人主動把這個當事兒馬作爲基層員工也太不給己上司面子了怎麽可以當著“外人”隨便議論己領導不是呢？尤其是“死對頭”銷售部人？這就把己部門形象降低了別人會想“你這個爛經理手下工作可見也不是什麽鳥”馬也沒任何處只是嘴皮子上快活了對於培訓機會我認爲不是因爲陳經理沒有爲馬爭取而是因爲馬己沒有爭取經理每天工作很多你不強調培訓機會重要性而是等待他作出爭取動作他哪里有時間考慮這個問題？對馬是問題可是或許經理那裏是問題即使有時間考慮你不爭取他會認爲你對培訓不是很強烈怎麽會爭取？即使會爭取面對其他部門競爭沒有你強烈爭取作爲後盾他怎麽能堅持？經理也是平凡人他沒有己團隊作爲後盾信心也會受到打擊所以上次培訓機會不是因爲陳經理而是因爲馬而沒有爭取到馬埋怨陳經理是錯誤、到底應該怎麽做？分析了上面兩個人錯誤以後其實辦法也出來了作爲陳經理以前沒有爲手下爭取培訓機會這已經是覆水難收了只等待下次機會來補救面對下屬誤也不要逃避今天“滿腹委屈地躲進己辦公室”明天呢？難道要“滿腹委屈”地上班嗎？這樣不是決問題辦法既然決定要請他們吃飯就要假裝沒有聽到而是走進邊說邊招手“馬現有空嗎？我有事情你” 李看到這樣就會知趣爲了掩飾他剛才和馬聊“八卦”事實可能會說“馬我們對帳事明天我你近被煩死了不打擾了” 於是李起身走了陳經理和馬回到他辦公室安排吃飯事按照常理這樣事應該有個陳經理“鐵杆”來搞定而不是個經常多嘴馬並且雙方已經有很默契電話上兩分鐘就說定了不用休息室現他們回到陳經理辦公室陳經理不要直接談哪里吃飯而是可以說“近工作怎麽樣？有沒有什麽事要我幫忙？” 馬定感到很突然不知道經理他真實目是什麽所以會說很圓滑“沒有什麽特別切正常” “哦過幾個月公司有個管理培訓不知道你有沒有興趣”（其實陳經理也不確定但三個月內都沒有培訓也太說不過了陳經理也可以單獨申請培訓機會要是老闆不批准辭職算了沒趣）馬臉上頓時發出光來擡頭視著陳經理眼睛急切地說“培訓是事情呀上次培訓我們部門沒人參加我們還後悔呢沒有抓住次學習機會這次有機會定要幫我們爭取呀” 陳經理點點頭關地看著馬說“上次培訓我還以爲我們不喜歡呢也沒有人催我你也不提醒下既然喜歡就要努力爭取嘛不爭取就得不到我們公司就是這樣再說我每天事情很多可能照顧不了那麽多你們也多原諒下次培訓我定幫你爭取” 馬感激地看著經理說“那就多謝了我明白了多謝照顧” 陳經理身體向後靠放鬆地說“培訓回來可要給我們上課不能光你學了就算了要教我們哈哈怎麽樣你通知下其他事今天晚上我請客就當是我賠罪” 馬感激地說“多謝經理了你又要破費了我這就通知”等到馬轉身往外走快要出門了陳經理說“馬等下”馬回頭說“還有什麽事經理”這時陳經理嚴肅地說“以後點別讓其他部門人知道我們經常有活動否則影響不” 這樣處理下來關於上次培訓誤得到瞭決提醒了馬保護部門內部密吃飯由頭也到了何樂而不爲呢？案例涉及人員主管營銷部主管馬林下屬營銷員劉案例情景劉剛辦完個業務回到公司就被主管馬林叫到了他辦公室“劉哇今天業務辦得順利嗎？” “非常順利馬主管”劉興奮說“我花了很多時間向客戶釋我們公司産品性能讓他們瞭到我們産品是合適他們使用並且別再也拿不到這麽合理價錢了因很順利就把公司機器推銷出台” “不錯”馬林贊許說“但是你完全瞭了客戶情況了嗎會不會出現反復情況呢？你知道我們部業績是和推銷出産品數量密切相關如他們再把貨退回來對於我們士氣打擊會很你對於那公司情況真完全調清楚了嗎？” “調清楚了呀”劉興奮表情消失了取而代是失望表情“我是先網上瞭到他們要供貨消息又向朋友瞭了他們公司情況然後才打電話到他們公司聯繫而且我是通過你批准才出呀” “別激動嘛劉”馬林訕訕地說“我只是出於對你關心才多問幾句” “關心？”劉不滿道“你是對我不放心才對吧” 案例分析、誰錯誤？很明顯主管馬林做錯了關心下屬業務被下屬認爲懷疑己業務能力而業務能力是下屬吃飯根不容任何人懷疑因産生了衝突影響了雙方心情不利於工作開展如把下屬進行分類按照能力和願來分下屬有高能力低願、有高能力高願有低能力高願有低能力低願四種類型對於高能力高願員工就不要過多干涉他完全可以己搞定只要授權給他就可以了看結不要看過程對於高能力但是願比較低員工主要是老員工可以和他起規劃他職業生涯充分激勵時刻關對方工作積極性也要看結、看人而不是看過程對於低能力並低願下屬他們把工作看作生活追“睡覺睡到然醒拿錢拿到手抽筋”每天按時上班按時下班這樣人不要給機會“該出手時就出手”對於低能力而高願下屬要關對方工作過程事先指導事詢問事後檢方式儘量多些指導很明顯馬林主管認爲劉願很但是能力可能不能達到他要因過多詢問了而引起了劉不滿其實馬主管是有權力詢問下屬關於工作方面切事情只是沒有考慮到劉是個“心眼子”引起來誤對於劉也有很嚴重錯誤上司詢問你工作情況是上司工作職責如上司連這點權力都沒有做上司還有什麽思？所以要平和地看待這個問題不要把上司詢問工作情況作爲對你工作懷疑或許上司只是心地提醒或許上司對這個客戶更瞭或許上司以前犯過類似錯誤想給你提些建議還或許上司對己信心不足連上司詢問工作情況都要産生逆反怎麽和上司相處怎麽和其他事相處？定這公司得不到重用另外有些話也不要說破“你是對我不放心才對吧”這樣話就沒有給上司迴旋餘地了上司怎麽回答？如他你觀點就證明他不相信你能力以後工作沒有辦法開展如他說相信你能力可你又不這麽認爲他也詢問了工作情況短時間改變你觀念很困難所以劉後句話是帶著很強烈情緒上司將很爲難、上司做法從上面對話可以看出來劉沒有多少工作經驗把情緒帶到工作上情緒是個人化東西工作是公司事情兩者不要搞混亂當你能很地利用情緒來感染別人帶動別人爭取別人支援時情緒才能起到正面作用否則會起到反面效如馬林直接和劉談信任問題很多話會不講建議馬主管位己信任時劉信任老員工來帶下劉讓他認識到上司詢問工作進展是正常並工作不要太情緒化周內馬主管不要搭理劉開會不要點他發言平常也不要和他打招呼他如有工作彙報簡單地應付下讓劉感到上司對他是冷落然後老王協助決劉問題天劉感到很苦惱到了老王想溝通下個速食店裏面劉請客開始請教老王“近我感到很苦悶我知道我得罪馬林了”劉說“哦怎麽會呢？你們相處沒有多長時間”老王笑眯眯地看著劉劉撓撓頭說“可能是我上司說他對我不放心惹他生氣了他現都不理我了” “上次事我也聽說了你們當時象搞得很僵我覺得沒有必要工作就是工作嘛那來那麽多想法更不能有情緒呀”老往還是微笑著劉委屈地說“我後帶著情緒這是我不對但他問得那麽細就是不相信我還說萬這個單子反復會影響士氣當時我就生氣了” “那麽你說如這個單子反復了會不會影響士氣？馬林說有沒有錯呢？”老王說“如反復了就定會影響士氣其實他說都沒錯但我感覺他不相信我”劉說老王笑著擡起頭說“他爲什麽要相信你？你憑什麽被別人相信？他相信你誰相信他？等你坐到了那個位置就知道了我們部門出了問題就是他出了問題老闆不會罵你只會罵他他壓力比我們都你看我們已經下班了這裏吃飯他還加班又沒有加班費工資比我們高不了多少也不容易你有沒有他角想想？” 劉低著頭沈思老王接著說“人都是首先相信己其次才能相信別人你也樣首先相信你己相信憑你能力那個客戶定沒問題但你上司相信己也沒有錯所以他對你工作問得仔細點己來判斷這些都是正常他信己沒有問題你作爲下屬盲目地相信己就有問題了畢竟他是主管爲公司負責呀出了問題你責任還是他責任？這個問題你想過沒有？” 劉點點頭“你說有道理他是主管爲部門負責” “所以對我們員工來說關鍵是要爭取到他信任怎麽爭取是個問題你看我現要到客戶那裏打個招呼就可以了簽回來單只要說下也可以了他都不管我爲什麽呢？我剛來和你也樣每次他都問得很仔細但我每次都能讓他滿以後他就不問了只看結所以我認爲要爭取到信任還是要從己做起”、劉豁然開朗似得說“那我應該怎麽做？我現點頭緒都沒有頭發蒙” 老王吃了口飯慢慢咀嚼完說“我當年爲這個問題付出了很代價碰了很多壁換了幾公司才發現“天下烏鴉般黑”上司都是這樣也有些體會以後你要請我吃餐不是今天速食就可以打發至於哪里吃就看你誠了哈哈” 劉不要思地說“今天是簡單了點下個月發工資我請個” “我經驗很簡單就是句話從己做起提升我價值你要讓你上司滿你給他要超過他期望剛開始他定是不信任但你成每次都超過他期望他怎麽還會不信任呢嗎？其實他沒有太多時間關細節那個時候他就只問結而不問過程了如還問過程只能說明他有點變態哈哈馬林不是這樣” 案例涉及人員主管總經理張先生下屬銷售部經理吳先生案例情景吳經理以前是某跨國公司職業經理人負責南區運做職位已經很高了但總感覺到有“玻璃天花板”才能沒有充分發揮很苦惱正有個機會結識了民營企業張先生經過“甜蜜戀愛”以後被重金聘爲銷售部經理但剛上任三個月銷售代表李被客戶投訴貪汙返利審計部真如返利單據上面還有吳經理簽名這件事惹得總經理很是光火於是他親到銷售部質問事“我不知道你是怎麽當經理”張總對吳經理說“你手下銷售代表竟然膽敢貪汙客戶返利這麽長時間了你居然不知道？要等到客戶投訴到我這裏才知道唉也不知道你是怎麽做管理” “我也知道了這件事”吳經理辯道“按照流程李是把返利單報到我助理那裏她審下整理給我簽我工作也多可能沒有看清楚” “是沒有看清楚那麽簡單嗎？你工作比我多嗎？”張總懷疑地看著吳經理吳經理無奈地說道“是我工作疏忽回頭我會和助理商量改進工作流程並要公司處理她也請處理我” “處理助理能補回公司損失嗎？這件事應該負全責是你”張總對於吳經理這種模糊態很氣憤“是這樣”吳經理繼續辯道“張總你也知道我剛來銷售部很多關係還沒有理順我們都知道這個助理很能幹工作上是把手但她和我關係我感覺總存問題沒有理得很順甚至有時我要順著她思來簽署些件畢竟我是新來要有適應階段我保證今後這樣事情定不會發生了你再給我次機會吧” “來我過來是來瞭下事情原因並不是要處理你”張總說道“不過現得考慮下了你能力問題了” 案例分析、誰錯誤很明顯吳經理做錯了老板眼吳經理是代表銷售部只要是銷售部出了問題無論責任是多是少定有吳經理責任；但反過來不定成立銷售部有功勞不定是銷售部經理功勞所以當出了狀況時張總問起來吳經理要首先認錯而不是推脫更不是拿助理墊背這些行爲都爲老闆不齒定會遭到怒斥這些是缺乏責任心表現公司經理都不願承擔責任了怎麽能管理員工呢？員工怎麽能從呢？老闆知道出了問題懲罰當事人不是唯辦法關鍵是不讓問題發生有人主動承擔責任了才儘快靜下心來尋決問題辦法否則人人危怎麽有心思想辦法呢？花時間誰是責任者上糾纏這種糾纏老板眼沒有很義除非確實能起到殺儆作用反過來看只有經理先把責任扛下來下屬才可能和經理起想出根決問題辦法而不是想責任到底誰只有經理把責任扛下來下屬才可能跳出來承擔屬於己責任因爲這時比較“安全”不會個人“死”所以無論從老闆角還是從下屬角經理都要首先跳出來承擔責任而承擔了責任經理會得到上司看重也得到下屬擁戴這樣反而更“安全”得到要上司信任下屬支援要有個過程這個過程可能要失些東西這個例子是吳經理羽翼豐受到了助理欺負這是很正常誰能工作真正完全掌控呢？擺脫環境影響要時間也要實力己受了委屈打牙和血吞怎麽能讓老闆知道呢？老闆不會認爲“有情可原”而只會認爲無能連個助理都搞不定你怎麽知道助理不是老闆派來專門監視你呢？畢竟人是老員工而你只來了三個月呀？可能助理得到信任比吳經理還多可能助理是老闆授下來專門給你製造些問題來看你能力聽到吳經理這樣抱怨助理老闆會怎麽想呢？所以老闆有下面話也就不奇怪了“來我過來是來瞭下事情原因並不是要處理你”張總說道“不過現得考慮下了你能力問題了” 、正確做法當老闆沒有問起來就要直接到老闆辦公室和老闆彙報這個事情過程和己建議“張總這個事情是我疏忽我應該仔細審下返利單如仔細點嚴格點可能就不會這樣了我要爲這事付責任”吳經理愧疚地說說完看著張總張總緊繃著臉鬆弛了點緩和地說“這個事情影響很壞你知道別部門會怎麽想？別銷售代表會怎麽想？很可能對你以後工作開展不利” “沒有辦法既然這樣了我就要爲這個事情負責我從公司決定”吳經理恭敬地說“處理你不是根辦法關鍵是以後不出這樣事情你有什麽建議嗎？” “我覺得還是以後把返利直接由財務部計算出來再客戶下次進貨時扣除這樣就不通過銷售代表了沒有人爲幹擾了” “這樣也是個辦法但銷售代表手上資就更少了你以後要和他們協調起來更難了不過還是個辦法我看就出個制把這個事情固定下來”張總贊許地說“怎麽樣工作上有什麽問題嗎？”張總問；“還我現助理可以幫我很忙般都是她審核整理以後給我簽畢竟她是公司老員工對公司情況比我瞭這三個月她對我支援很我已經對公司基運做有了比較清楚瞭我想是不是給這麽優秀員工個機會讓她能有更發展空間？”吳經理說（暗示並借時機決助理問題誇獎助理時也象老闆暗示了己苦衷讓他來想進步安排有時也可以直接說這要看老闆性格而定）“她事情要由你來安排這是你們部門內部事”張總說你直接承認了己錯誤而老闆還要訓斥你有兩個原因個原因是這個錯誤太嚴重了老闆只能通過訓斥你方式己發發泄也讓你知道錯誤嚴重性；另外個原因就是老闆根不信任你所以根沒有必要給你面子所以要訓斥你甚至當衆訓斥你這樣讓你早日“醒悟”當然了老闆也可能不訓斥你般來說也有兩個原因個是老闆給你時間要你己出來承認錯誤；另外個是已經準備對你“動手”了正合適人所以暫時不對你下手綜合起來看只要是部門問題還是主動老闆承認錯誤比較因爲這樣更安全案例涉及人員主管會計部經理寧靜下屬員工王案例情景終於到了年終王興衝衝來到會計部經理寧靜辦公室問道“甯經理你說過只要我們部將今年年終報表做就可以加5%工資是吧？” “我是說過王可是……”甯經理說道“可是你知道公司有己套關於薪金、晉升規定和程式並不是我可以隨更改事嗯我向總部申請看看吧” “啊？甯經理我們部員工都是你這句話鼓動下才加班加點完成工作呀李還帶病堅持工作呢現這個結讓我怎麽跟他們說呢……” “吧別不高興我定會向總部提出申請表彰你們辛苦工作定會我保證” 但是王還是帶著失望表情離開了甯經理辦公室案例分析、誰犯了錯誤這個案例誰犯了錯誤是很清楚甯經理不能輕易許諾“輕諾必寡信”是千古不變道理甯經理下屬眼是代表公司他不講信用員工就會認爲公司不講信用不講信用公司工作多沒思？怎麽能做工作呢？即便給下屬承諾也不能把話說死要給己留下迴旋餘地管理上事情非常複雜沒有到後關頭很多事情是不確定現老闆變數也很所以輕易許諾是非常不合適即便是你上司答應了給加薪萬他反悔你怎麽辦？和手下起罵上司？絕對不可以你要下屬面前維護公司光輝形象硬挺著後吃虧還是你所以很多層管理者把己修煉成“永遠不說定人”嘴上總是挂著“象”“可能”“或許”“研究下”等就是讓己主動這個策略也是有道理再說對下屬獎勵事先不說出來而是做完了給個“驚喜”下屬事先沒想到會有獎勵後你給了下屬會覺得外會感激你覺得你有良心是個人而如幹活前就說明這次工作完了以後有多少多少獎勵下屬完成了工作你給了相應獎勵他不會很感激而認爲是應該給長以往會培養下屬只要有工作就要有獎勵識影響以後工作開展再說你手獎勵是有限能用獎勵來驅動下屬做事情嗎？不可能事先向下屬暗示也是可以而給多少“驚喜”事後要讓下屬認識到做工作是應該獎勵是爲了獎勵這次特別努力而給這次給獎勵是個例外甯經理給整體加薪也不對要給也是給獎金沒有獎勵整體調薪因爲薪水是剛性只能漲不能落而獎金是柔性可以隨專案而變動可多可少個年終報表任務給次獎勵是合適又不全年都做年終報表給加薪就不合適上面說是甯經理錯誤其實王錯誤也不從上面對白可以看出王是學畢業沒有多久“愣頭青”經理說給加5%工資你就相信了？太輕信別人了作爲個員工你要很清楚地知道己部門己上司有什麽許可權不要被上司“輕諾”所蒙蔽就當經理說著玩加不加就算了還經理要？太不給經理面子了你看沒要到以後怎麽和經理相處？你知道經理心留下了多壞印象？很難說很多人是會記仇萬哪天報復下你怎麽受了？社會經驗缺乏呀定是受別人指使否則爲什麽不是那些“老油條來”？話說回來人就是怎麽成熟其實想下經理也怪可憐難道他不知道“輕諾必寡信”道理嗎？肯定知道他爲什麽要“輕諾”呢？沒招了唄多可憐諾言沒有兌現可能正辦公室個人“獨流淚到天亮”王呀王你怎麽強要？這不是經理心頭上又插了把刀嗎？、甯經理要怎麽做那麽到底事情到了這個地步甯經理要怎麽做才能挽回己“寡信”聲譽並安撫下屬呢？前提條件是既然已經說了加薪那麽加薪是少不了但不是全部加（反正也沒有明說）；既然都努力了成績也出來了整體獎勵也是少不了。
上司与下属沟通案例企业沟通交流案例经理与下属
上司与下属沟通案例企業溝通交流案例經理與下屬企業溝通交流案例：經理與下屬企業溝通交流案例：經理與下屬案例涉及人員：主管：財務部陳經理下屬：財務部員工小馬和銷售部員工小李案例情景：財務部陳經理結算了一下上個月部門的招待費，發現有一千多塊沒有用完。
按照慣例他會用這筆錢請手下員工吃一頓，於是他走到休息室叫員工小馬，通知其他人晚上吃飯。
快到休息室時，陳經理聽到休息室裏有人在交談，他從門縫看過去，原來是小馬和銷售部員工小李兩人在裏面。
'呃“小李對小馬說，'你們部陳經理對你們很關心嘛，我看見他經常用招待費請你們吃飯。
“'得了吧“小馬不屑的說到，'他就這麽點本事來籠絡人心，遇到我們真正需要他關心、幫助的事情，他沒一件辦成的。
你拿上次公司辦培訓班的事來說吧，誰都知道如果能上這個培訓班，工作能力會得到很大提高，升職的機會也會大大增加。
我們部幾個人都很想去，但陳經理卻一點都沒察覺到，也沒積極爲我們爭取，結果讓別的部門搶了先。
我真的懷疑他有沒有真正關心過我們。
“'別不高興了，“小李說，'走，吃飯去吧。
“陳經理只好滿腹委屈地躲進自己的辦公室。
案例分析：1、誰犯了錯誤：陳經理作爲中層經理，手中掌握的資源有限，不可能經常給員工加薪和升職，利用手中現有的一點權力進行'小恩小惠“。
這樣來博得下屬的好感，融洽人際關係，爲工作增添'潤滑劑“，所以陳經理如果從工作角度出發，對下屬實行'小恩小惠“是正常的，沒有任何'小恩小惠“才反常。
但是在這個案例中陳科長的'小恩小惠“得到了下屬的抱怨，爲什麽呢？是因爲他使用的方式不對，員工最重要和最基本的需求沒有得到滿足，培訓的機會沒有爭取到，所以對員工來說，'小恩小惠“就變了滋味，沒有了效果，所謂的雙因素理論說的就是這個道理。
在保健因素沒有到位之前，激勵要素是沒有用處的。
這是錯誤一。
公司的招待費用省下來，按道理是要上繳回公司的，陳經理沒有權力用來請員工吃飯的，更何況他是財務部經理，掌管公司的財政大權，把招待費節省下來請員工吃飯，以後怎麽'克扣“其他部門的費用？消息傳出去，部門的威信就會降低。
经理与下属沟通案例
经理与下属沟通案例经理与下属沟通是一个非常重要的管理技能，其结果将影响组织的运作和员工的工作质量。
在组织中，经理负责领导、指导和管理下属，确保员工履行其职责和完成其工作。
同时，经理也必须与下属沟通，以便了解他们的需求、意见和反馈，以及提供及时的指导和支持。
以下是一个关于经理与下属沟通的案例分析。
案例研究在一家中型制造企业中，Peter作为一名生产经理，负责监督和管理生产部门的日常运作。
这个部门的主要职责是生产和维修机器零部件。
Peter的下属有7名技术员和2名维修工。
这个部门工作繁忙，每天需要处理大量的工作任务。
Peter发现他在工作中遇到了一些困难：他经常收到下属的抱怨和请求。
有些员工抱怨他们的工作任务过多，有些员工则需要更多的支持和指导。
Peter知道自己必须与下属进行更好的沟通，以便了解他们的需求和意见，并提供更好的支持。
因此，Peter决定制定一项计划，以改进他与下属之间的沟通。
Peter 的沟通计划1. 定期安排一对一会议Peter决定定期与每个下属进行一对一会议，以便了解下属的需求和意见，以及提供指导和支持。
这个会议将定期每周进行，时间为30分钟。
2. 创建员工反馈机制Peter决定开展员工反馈机制，以便了解员工的意见和想法。
这个反馈机制将包括一个反馈框，并设立在办公室中，员工可以在其日常工作中填写反馈。
3. 创建沟通渠道Peter决定创建一个沟通渠道，以便员工可以自由地与他沟通。
他将在企业内部的即时通讯工具中创建一个新的群组，以便员工可以直接与他联系并沟通。
结果Peter的沟通计划效果非常好，他发现员工的工作效率得到提高，并且员工之间的沟通更加顺畅。
在每个一对一会议中，员工都可以与Peter分享他们的想法和反馈，Peter也可以提供有价值的建议和指导。
在员工反馈机制中，员工可以自由地分享他们的建议或问题，这些反馈对组织的改进是非常有帮助的。
同时，通过更加有效的沟通渠道，员工可以和经理更加快速和直接地沟通，以解决更加紧急的问题。
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案例-沟通交流:经理与下属案例涉及人员：
主管：财务部陈经理
下属：财务部员工小马和销售部员工小李
案例情景：
财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。
按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。
快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。
“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。
”
“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。
你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。
我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。
我真的怀疑他有没有真正关心过我们。
”
“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。
”
陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
案例分析：
1、谁犯了错误：
陈经理作为中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。
这样来博得下属的好感，融洽人际关系，为工作增添“润滑剂”，所以陈经理如果从工作角度出发，对下属实行“小恩小惠”是正常的，没有任何“小恩小惠”才反常。
但是在这个案例中陈科长的“小恩小惠”得到了下属的抱怨，为什么呢？是因为他使用的方式不对，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说，“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。
在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。
这是错误一。
公司的招待费用省下来，按道理是要上缴回公司的，陈经理没有权力用来请员工吃饭的，
更何况他是财务部经理，掌管公司的财政大权，把招待费节省下来请员工吃饭，以后怎么“克扣”其他部门的费用？消息传出去，部门的威信就会降低。
这是错误二。
以后陈经理主持会议时说：“我们公司最近的开支比较大，公司的利润已经很低了，竞争也很激烈，按照目前的降价速度，我估计三个月以后我们将没有利润。
所以我建议销售部要努力控制销售费用，尤其是广告费和招待费。
”
话是说得冠冕堂皇，但如果销售部那位不给面子就掺了，他可以这样反驳：“是呀，我们也在一直考虑控制费用的问题，但市场竞争这么激烈，我担心万一广告费降低，我们会面临更严重的生存危机，等到客户和消费者把我们忘记了，就是花目前三倍的费用恐怕也无可挽回了。
至于我们的招待费嘛，客户来公司参观，我们总不能不招待，更不能太寒酸，也要体现我们公司的实力和形象。
当然了陈经理提到的控制费用的观点很好，未雨绸缪，我建议还是从我们内部开始，内部部门并不直接和客户打交道，不必要的费用要尽量压缩。
我听说有些部门，节省下一些招待费，不是上缴，而是作为部门内部的吃喝费，这个风气可不好，所以我建议从这个上面做文章，可能更恰当。
”
销售部经理是怎么知道陈经理的把柄的？当然是小李告诉的喽。
老板要是仔细追查的话，陈经理死定了！通报批评是免不了的，否则没办法摆平销售部经理。
陈经理就认倒霉吧，谁让自己的把柄被别人抓住呢？
那这个事就不可以做吗？实际工作中很多人在做，而且做得很好，老板也是默许的。
一般来说开明的老板会认为，只要是在预算内的钱，你能节省下来，就是你的本事。
再说招待费的数目也不是很大，你没有装到自己的口袋中，没用发票来冲帐，也没有和自己的朋友吃饭，而是用来招待同事，主观上还是为了工作，可见你的心里还是有公司的。
所以一般来说老板不会管，而是默许，但这个事是可以做，不可以说，更不能让别的部门的人知道。
其实其他经理也都怎么做，心照不宣也就可以了，没有人主动把这个当事儿。
小马作为基层员工也太不给自己上司面子了，怎么可以当着“外人”，随便议论自己领导的不是呢？尤其是“死对头”销售部的人？这就把自己部门的形象降低了，别人会想：“你在这个烂经理手下工作，可见也不是什么好鸟。
”小马也没任何好处，只是嘴皮子上快活了。
对于培训机会，我认为不是因为陈经理没有为小马争取，而是因为小马自己没有争取，经理每天的工作很多，你不强调培训机会的重要性，而是等待他作出争取的动作，他哪里有时间考虑这个问题？对小马是大问题，可是或许在经理那里是小问题。
即使有时间考虑，你不争取，他会认为你对培训的需求不是很强烈，怎么会争取？即使会争取，面对其他部门的竞争，没有你强烈的争取作为后盾，他怎么能坚持？经理也是平凡人，他没有自己团队作为后盾，信心也会受到打击。
所以上次的培训机会不是因为陈经理，而是因为小马，而没有争取到，小马埋怨陈经理是错误的。
2、到底应该怎么做？
分析了上面两个人的错误以后，其实办法也出来了。
作为陈经理以前没有为手下争取培训的机会，这已经是覆水难收了，只好等待下一次机会来补救。
面对下属的误解也不要逃避，今天“满腹委屈地躲进自己的办公室”，明天呢？难道要“满腹委屈”地去上班吗？这样不是解决问题的办法。
既然决定要请他们吃饭，就要假装没有听到，而是走进去边说边招手：“小马，现在有空吗？我有事情找你。
”
小李看到这样，就会知趣，为了掩饰他刚才和小马聊“八卦”的事实，可能会说：
“小马，我们对帐的事，明天我找你，最近被烦死了，不打扰了。
”
于是小李起身走了，陈经理和小马回到他的办公室，安排吃饭的事。
按照常理，这样的事应该有一个陈经理的“铁杆”来搞定，而不是一个经常多嘴的小马，并且双方已经有很大的默契，电话上两分钟就说定了，不用去休息室找。
现在他们回到陈经理的办公室，陈经理最好不要直接谈去哪里吃饭，而是可以说：
“最近工作怎么样？有没有什么事需要我帮忙？”
小马一定感到很突然，不知道经理找他的真实目的是什么，所以会说的很圆滑。
“没有什么特别的，一切正常。
”
“哦。
过几个月公司有个管理培训，不知道你有没有兴趣。
”（其实陈经理也不确定，但三个月之内都没有培训也太说不过去了。
陈经理也可以单独申请培训机会，要是老板不批准，辞职算了，没趣。
）
小马脸上顿时发出光来，抬头注视着陈经理的眼睛，急切地说：“培训是好事情呀，上次的培训，我们部门没人参加，我们还后悔呢，没有抓住一次学习的机会。
这次有机会您一定要帮我们争取呀。
”
陈经理点点头，关注地看着小马说：“上次的培训我还以为我们不喜欢呢，也没有人催我，你也不提醒一下。
既然喜欢就要努力争取嘛。
不争取就得不到，我们公司就是这样的。
再说我每天的事情很多，可能照顾不了那么多，你们也多原谅。
下次培训我一定帮你争取。
”
小马感激地看着经理说：“那就多谢您了，我明白了，多谢照顾。
”
陈经理身体向后一靠，放松地说：“培训回来可要给我们上课的，不能光你学了就算了，要教我们的，哈哈。
怎么样，你通知一下其他的同事，今天晚上我请客，就当是我赔罪。
”
小马感激地说：“多谢经理了，你又要破费了，我这就去通知。
”等到小马一转身，往外走，快要出门了，陈经理说：“小马，等一下。
”小马回头说：“还有什么事，经理。
”这时陈经理严肃地说：“以后注意点，别让其它部门的人知道我们经常有活动，否则影响不好。
”
这样处理下来，关于上次培训的误解得到了解决，提醒了小马注意保护部门内部的小秘密，吃饭的由头也找到了，何乐而不为呢？
案例涉及人员：。