组织行为学9
合集下载
组织行为学第九章
第九章(第十版）理解工作团队一、为什么团队如此普及团队在当代如此盛行,原因何在呢?事实表明,如果完成某种工作任务时，需要多种技能、经验和判断，那么通常由团队来做效果更好。
团队还有另一方面的作用不容忽视，这就是激励的作用.因此,团队如此盛行的另一种解释是，它们是管理层增强组织中的民主气氛、提高工人积极性的一种有效手段。
二、团队与群体：二者有何不同群体定义为：为了实现某个特定的目标，由两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体组合而成的集合体。
工作团队则不同，它通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用,团队队员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和.从图9-1中可以看到工作群体与工作团队的区别。
三、团队的类型组织中可能遇到的四种最主要的团队类型：问题解决团队、自我管理团队、交叉功能团队和虚拟团队。
1、问题解决团队①定义：这些团队一般由来自同一部门的5～12名计时工组成，他们每周用几个小时的时间来会面，讨论如何促进产品质量、提高生产效率、改善工作环境等问题。
我们把这种团队称为问题解决团队。
②质量圈：他们定期会面，共同讨论质量问题、调查问题的起因、提出解决问题的建议，并采取纠正性的行动。
2、自我管理团队①定义：自我管理团队通常由10~15人组成，队员之间或者是工作业绩息息相关，或者是从事相互依赖性的工作。
他们承担了最多以前由主管承担的责任。
一般来说，他们的责任范围包括：计划和安排工作日程：给各成员分配工作任务；总体把握工作的步调；做出操作层面的决策；对出现问题采取措施以及与供货商和顾客打交道。
研究总体上表明，实施这种团队形式并不总能带来积极效果。
3、交叉功能团队①定义：这些团队由来自同一等级但不同工作领域的员工组成,他们为了完成一项任务而共同工作。
同样,由来及多个部门的成员组成的委员会是交叉功能团队的另一个例子。
②作用：交叉功能团队可以成为一种有效的方式，它使组织内部（甚至是组织之间）不同领域的员工交流信息,它激发人民采用新办法解决问题，并使人们共同合作完成复杂的项目。
组织行为学(管理心理学)第9章 组织沟通
17
3、非语言符号系统
（1）非语言沟通要素
1）身体符号系统。
包括手势、面部表情、体态变化等。心理学家研究表
明：仅是人的脸部，就能做出大约 250000种不同的表 情。 2）物化符号系统系统 3）辅助语言系统
音质、音量、声调及言语中的重音、停顿、速度快慢、
附加的干咳、哭或笑等都能强化信息的语义分量，具 有强调、迷惑、引诱的功能。
一、早期的交流分析理论
相互作用分析——PAC分析法：
相互作用分析是贝尼尔（E.Berne）在其所著《大众的
游戏》一书中提出的一种提高人际交往能力和促进信 息沟通的方法。
贝尼尔认为，每个人在心理和性格上有三种自我状态
（人格结构）——这三种状态是在人的成长过程中逐 步形成的，并成为心理结构的组成部分。当两个人交 往对话时，实质上就有6种状态进行相互作用。
31
32
33
34
3.非正式沟通网络优缺点
不依赖组织的权力等级系统进行沟通的渠道。
优点：沟通形式不拘，沟通速度快，在促进任务完成的
同时，能满足成员的社会需要。
缺点：通过非正式网络进行的沟通难于控制，传递的信
息容易失真，并且可能导致小圈子、小集团，影响组织的 凝聚力。
35
第二节
沟通的有效性分析
种交换过程。通过沟通，人们相互交换信息、赞许、荣誉或声 望等非物质商品。——人在交往过程中，得到的是报酬，付出 的是代价，精神利润就是报酬减去代价，除非双方获利，否则， 交往无法进行下去。
社会实在论。菲斯廷格认为，当人们对自己的态度和意见正确
与否无确定标准时，会采用现实主义的立场和观点来评判事物， 把自己的意见与团体舆论相认同。——沟通有助于促使人们的 认知协调和保持心理上的平衡，并取得团体中其他成员的支持 和帮助，消除判断事物和行为表现上的偏差。
3、非语言符号系统
（1）非语言沟通要素
1）身体符号系统。
包括手势、面部表情、体态变化等。心理学家研究表
明：仅是人的脸部，就能做出大约 250000种不同的表 情。 2）物化符号系统系统 3）辅助语言系统
音质、音量、声调及言语中的重音、停顿、速度快慢、
附加的干咳、哭或笑等都能强化信息的语义分量，具 有强调、迷惑、引诱的功能。
一、早期的交流分析理论
相互作用分析——PAC分析法：
相互作用分析是贝尼尔（E.Berne）在其所著《大众的
游戏》一书中提出的一种提高人际交往能力和促进信 息沟通的方法。
贝尼尔认为，每个人在心理和性格上有三种自我状态
（人格结构）——这三种状态是在人的成长过程中逐 步形成的，并成为心理结构的组成部分。当两个人交 往对话时，实质上就有6种状态进行相互作用。
31
32
33
34
3.非正式沟通网络优缺点
不依赖组织的权力等级系统进行沟通的渠道。
优点：沟通形式不拘，沟通速度快，在促进任务完成的
同时，能满足成员的社会需要。
缺点：通过非正式网络进行的沟通难于控制，传递的信
息容易失真，并且可能导致小圈子、小集团，影响组织的 凝聚力。
35
第二节
沟通的有效性分析
种交换过程。通过沟通，人们相互交换信息、赞许、荣誉或声 望等非物质商品。——人在交往过程中，得到的是报酬，付出 的是代价，精神利润就是报酬减去代价，除非双方获利，否则， 交往无法进行下去。
社会实在论。菲斯廷格认为，当人们对自己的态度和意见正确
与否无确定标准时，会采用现实主义的立场和观点来评判事物， 把自己的意见与团体舆论相认同。——沟通有助于促使人们的 认知协调和保持心理上的平衡，并取得团体中其他成员的支持 和帮助，消除判断事物和行为表现上的偏差。
组织行为学(第9章)
冲动型
决策时，反应时间短，方案提得多， 决策时，反应时间短，方案提得多，而检验和修订方 案的行动少。 案的行动少。
怠惰型
决策时，面对问题往往是犹豫不决和小心谨慎， 决策时，面对问题往往是犹豫不决和小心谨慎，对方 案反复检验，形成的想法少，往往拖延决策的时间。 案反复检验，形成的想法少，往往拖延决策的时间。
12/18/2010 6
第九章 决策
例子1 你选择哪个计划？ 例子1：你选择哪个计划？
财政顾问告诉CEO应采取行动，否则公司的3 财政顾问告诉CEO应采取行动，否则公司的3 CEO应采取行动 个制造厂就得倒闭，6000名员工失业 名员工失业， 个制造厂就得倒闭，6000名员工失业，并提 交两个计划。 交两个计划。
12/18/2010 14
第九章 决策
定价与销售额规律： 定价与销售额规律：
定价决策 甲 站 原 价 提 价 原 价 提 价 步骤： 步骤：
双方不通气，各自关门决策。经小组讨论决定每一周期的定价， 双方不通气，各自关门决策。经小组讨论决定每一周期的定价， 写在纸上后，不许更改。最多进行8 销售额高者胜出。 写在纸上后，不许更改。最多进行8轮。销售额高者胜出。
12/18/2010
2
第九章 决策
二、决策的过Biblioteka 模型1、理性决策模型 、基本假设
决策者是追求最大限度目标的完全理性的人 决策者拥有作出最好决策所必需的正确和全 部的信息 决策者只找出那些具有一个或一组目标的问 题的最佳值 所有决策者在作出抉择时， 所有决策者在作出抉择时，能够以相同的态 度来运用信息
计划A 执行该计划必定保留一个工厂， 计划A：执行该计划必定保留一个工厂，保留 2000人 2000人。 计划B：执行该计划有1/3的概率可以保留全部3 计划B 执行该计划有1/3的概率可以保留全部3 1/3的概率可以保留全部 个工厂和6000名员工，但有2/3 6000名员工 2/3的概率损失全部 个工厂和6000名员工，但有2/3的概率损失全部 工厂和员工。 工厂和员工。
组织行为学9
3.2 群体思维与群体转移
群体思维 美国心理学家贾尼斯称“群体思维”是“参与 一个统一群体中的人们的一种思想作风，在这 个群体中，认为追求思想一致比现实地评价各 种可能行动方案更为重要”，有下述几个方面的 特点： 顺从性思维 有倾向性地选择信息 盲目乐观情绪 相信群体无所不能 首创精神的假象
3.2 群体思维与群体转移
群体转移 群体转移是指讨论可选择的方案进行决 策的过程中，群体成员倾向于夸大自己最初 的立场和观点，在某些情况下谨慎态度占上 风，形成保守转移，但在大多数情况下，容 易向冒险转移。
3.3 群体决策技术
3.3.1 头脑振荡法
头脑振荡法最早由奥斯本于20世纪50年代 提出。这种方法的主要特点是把有关的人员 召集在一起，让他们就某一专门问题无拘束 地发表意见。会议上有一些规定，不允许对 别人提出的意见进行反驳，即使是提出极其 荒谬的意见也不允许反驳。在这样的会议上 也不作结论，鼓励大胆自由地思考问题，思 路越广越受欢迎，意见提得越多越受欢迎。 但允许人们经过协商联合提出某种意见。
2.1 群体的规模与结构
群体的规模
群体规模的上限和下限
美国心理学家詹姆斯曾对符合小群体特征的 9129个群体进行了分析。他指出，在多数情 况下，小型群体的人数为2—7人，认为这是 小群体模型的最佳人数。还有一些学者认为 ，小群体的下限应为3人，2人不能算是一个 群体。
2.1 群体的规模与结构
群体的结构 群体结构是指群体成员的组成成分。群体成
员的结构可以分为不同的方面，如年龄结构 、能力结构、知识结构、专业结构、性格结 构，以及观点、信念结构等。 群体结构的同质性与异质性。所谓同质是指
群体成员在能力、性格、年龄、知识等各方 面都比较接近。所谓异质是指上述各方面都 迥然不同。
组织行为学 第9章 领导者与组织行为
9度关心生产程度横轴和9度关心人程度纵轴形成81方格，1.1为贫乏式管 理、1.9为俱乐部式管理、9.1为权威式管理、9.9为团队式管理、5.5为中 间式管理 哪种领导形态最佳要看实际工作效果，而非一成不变
第四节 权变领导
• 一、费德勒模型
提出了有效的权变模型，认为任何领导形态均可能有效，有效性完全取 决于所处的环境是否适应。 影响领导形态有效性的环境因素： 1. 领导者和下级的关系：下级是否喜爱追随 2. 职位权力：权力权威是否明确、充分；支持程度；影响力大小 3. 任务结构：任务明确、规划和程序化程度 对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向效果好；而对领导者 中等有利的情况下，利用关系导向效果好。
第三节 领导行为理论
• 一、三种极端理论（勒温研究） 三种极端理论（勒温研究）
（一）专制作风 靠权力和强制命令让人服从的领导人。具体的特点：独断专行、剥夺下 属参与机会、约束训斥和惩罚、安排一切程序和方法、与夏季保持相当 心理距离。 （二）民主作风 以身作则，以理服人。特点是：群体讨论决策、合理分工、选择性和灵 活性大、运用个人权力和威信，参与团体活动、心理距离较小 （三）放任自流作风 无控制、无章法、悉听尊便。工作效率最低。
• 四、变革型领导理论
（一）概念 变革型领导是一种向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程， 是交易型领导和魅力型领导的发展。三个主要过程： 1. 让下属明确目标的重要性，以及实现目标的方法 2. 影响员工，使员工把组织利益、目标置于个人利益之上 3. 激发并满足下属高层次需求
第五节 领导理论的新发展
第六节 领导者与组织文化
• 一、领导是组织文化的缔造者、倡导者和管理者 领导是组织文化的缔造者、
（一）组织的主导价值观是领导者个人价值观的群体化 （二）组织领导者是组织文化更新的推动者 （三）组织领导者是组织文化建设的指挥者
第四节 权变领导
• 一、费德勒模型
提出了有效的权变模型，认为任何领导形态均可能有效，有效性完全取 决于所处的环境是否适应。 影响领导形态有效性的环境因素： 1. 领导者和下级的关系：下级是否喜爱追随 2. 职位权力：权力权威是否明确、充分；支持程度；影响力大小 3. 任务结构：任务明确、规划和程序化程度 对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向效果好；而对领导者 中等有利的情况下，利用关系导向效果好。
第三节 领导行为理论
• 一、三种极端理论（勒温研究） 三种极端理论（勒温研究）
（一）专制作风 靠权力和强制命令让人服从的领导人。具体的特点：独断专行、剥夺下 属参与机会、约束训斥和惩罚、安排一切程序和方法、与夏季保持相当 心理距离。 （二）民主作风 以身作则，以理服人。特点是：群体讨论决策、合理分工、选择性和灵 活性大、运用个人权力和威信，参与团体活动、心理距离较小 （三）放任自流作风 无控制、无章法、悉听尊便。工作效率最低。
• 四、变革型领导理论
（一）概念 变革型领导是一种向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程， 是交易型领导和魅力型领导的发展。三个主要过程： 1. 让下属明确目标的重要性，以及实现目标的方法 2. 影响员工，使员工把组织利益、目标置于个人利益之上 3. 激发并满足下属高层次需求
第五节 领导理论的新发展
第六节 领导者与组织文化
• 一、领导是组织文化的缔造者、倡导者和管理者 领导是组织文化的缔造者、
（一）组织的主导价值观是领导者个人价值观的群体化 （二）组织领导者是组织文化更新的推动者 （三）组织领导者是组织文化建设的指挥者
第九章 组织变革与发展 (《组织行为学》PPT课件)
且主动地承担责任。参与变革可增加人们的认同
，而认同是支持变革的真正基础。
（四）正确运用群体动力
• （1）加强群体凝聚力 • （2）增强组织归属感 • （3）借助个人的威信 • （4）促进认知的一致性 • （5）公平实施变革
第四节 组织发展趋势和新型组织
4.1 组织的发展趋势
（一）组织体系的发展趋势 社会组织既有独立性又有依存性。在现代社
职能部门，围绕组织的工作流程来组织活动。 • 第三，充分发挥无边界组织的职能，还要打破组织
与客户之间的专业界限及心理障碍。
（四）女性化组织
• （1）重视组织成员的个人价值 • （2）非投机性 • （3）事业成功与否的标志是为别人提供了多少服
务 • （4）重视员工的成长 • （5）创造一种相互关心的社会氛围 • （6）分享权力
2.6 组织变革的实施与评价
2.6.1 组织变革的实施
2.6.2 组织变革的评价
2.7 组织变革与发展的系统模型
第三节 组织变革的阻力及其克服
3.1 组织变革的阻力
（一）个体对变革的阻力
• 1. 有选择的注意力和保持力 • 2. 习惯 • 3. 依赖性 • 4. 对变革的有限认知 • 5. 经济原因 • 6. 守旧和安全感 • 7. 个人权利／地位
2.2 组织变革的内外动因
社会变化 企业外部 政策变化 经济变化 技术变化 市场变化
企业内部
产品结构变化 技术运用变化 发展阶段变化 经营战略变化 管理机制变化
组织变革的外部动因举例
外部动因 社会的
政策与 法律法规的
经济的
技术的
市场的
列举 环保要求 人人平等
全球化 利率、税率等波动 出口或进口的限制与开放 新的劳动法规颁布
组织行为学第9章
第一节 群体冲突概述
三、群体冲突动态分析 (一)群体内部的变化
1.忠于群体显得更为重要 2.对任务的完成越来越关心
3.群体中的领导作风趋于武断
4.工作群体的组织和结构更趋“刚性”
5.群体凝聚力增强
第一节 群体冲突概述
(二)群体间关系的பைடு நூலகம்变
1.对本群体及其他群体的知觉均 偏离事实
2.群体间的相互交流和信息沟通 减少
3.对待其他群体的方针由“为解 决问题”变成“为输赢” 4.对竞争对手的敌意加深
第一节 群体冲突概述
(三)群体用于增加实力的策略
合约
影响决策标准
接纳
控制信息
结盟
强迫和压服
第一节 群体冲突概述
(四)冲突输赢的后果
1.获胜的影响 2.失利的影响
第二节 群体冲突的成因与类型
一、群体冲突的成因
第一节 群体冲突概述
二、冲突的利弊
事物总是一分为二的，对于冲突来讲也是如此。 冲突所具有的积极的、建设性的一面主要表现为： （1）冲突能打破现状，引起人们变革的愿望，激发组织活力。 （2）带来权力、地位的再分配，提高组织对环境的应变能力。 （3）冲突能引发群体成员的各种意见，促使忽略的问题明朗化，增进 群体解决问题的能力，提高决策质量。 （4）冲突犹如一个出气口，使对抗的成员采用合适的方式发泄不满， 避免极端反应，或使冲突的消极作用降到最小。 鉴别有利还是有害，标准只有一个，那就是这种冲突发生以后，从整 体来讲，对实现组织目标是有利还是无利。例如，在企业的质检科与生产 科就产品是否合格、能否出厂等关键问题出现的冲突，就是积极的、有意 义的，它是保证产品质量和提高产品质量的有力机制。
第三节 群体冲突的管理
组织行为学 第九讲：沟通
（2）起源:
情境对我们来说十分重要，过滤和反馈双重机制； 情境模棱两可；
导致人们焦虑；
小道消息
控制
信任
自我利益
（3）弱化小道消息不良影响的建议
①
②
公布进行重大决策的时间安排；
公开解释那些让人觉得不一致或隐秘的决 策和行为；
③
对于当前的决策和未来的计划，在强调其 积极一面的同时，也指出其不利的一面；
2.有效沟通的障碍
（1）过滤： 发送者有意操纵信息,以使信息显得对接受者更为有 利。
（2）选择性知觉：
接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景 及其他个人特点有选择地去看或者去听信息。
（3）信息过载
需要处理的信息超过个体的加工能力。
2.有效沟通的障碍
（4）情绪 接受者在接收信息时的情绪感受会影响到他对信息的 解释。 5）语言
2.通道类型：
由组织建立的、用于传递有关员工的专业活动的 信息的渠道 用于在组织里传递个人或社会信息。
（2）非正式通道：
3.沟通过程的8个主要部分：
发送者（信息源）
编码 信息 通道 解码 接受者 噪音（干扰） 反馈
4.沟通过程模型：
5.沟通的方向
自下而上
9.3 人际沟通
1.口头沟通（oral communication）
优点: 快速传递、快速反馈 缺点: 信息失真 优点: 有形、可核实 缺点: 耗费时间、缺乏反馈 优点: 提供其它沟通支持，使情感和感受可观察 缺点: 对身体语言和动作的理解会影响对接受者对
组织行为学原理与实务第9章：权力与冲突
折中：中庸的解决方法，双方 都做出一定的让步，当双方 势均力敌，需快速决策时采 用。
协作：冲突双方均希望满足两 方利益，寻求双赢结果。
迁就：为安抚对方，把对方利 益置于自己之上，自我牺牲。
人际冲突处理技术
无效的技术
不作为 保密 拖延 以程序为借口拖延 人格损毁
有效的技术
寻求共同目标、共同点 增加资源 变革人事 变革结构 谈判
权力的定义（R.Dahl）
权力（power）：
一个人（A）用以影响另一个人（B） 的能力，通过这种影响使B做在其他 情况下不可能做的事。此定义表明： • 权力是潜在的能力，无需实际证明； • 权力产生于B对A的依赖关系； • 假定B对自己行为有一定自主权。
依赖（dependency）：
指A掌握了B的某些需求的情况下， B与A的特殊关系。例如学生要获 得文凭必须修满某教师的学分。一 般来说，依赖性越强，则A对B的 权力越大。
人们服从一个人的愿望或指示因 为这种服从能够给人带来益处。 如金钱、晋升、友好的同僚等。
专家性权力
专家性权力 （expert power）：
基于专长、技能和知识的权力。 如IT专家、税务专家、医生、 心理咨询师所拥有的职业权力。
个人魅力
参照性权力/个人魅力 （referent power）：
基于对拥有理想资源或个人特质的 人的认同：如果我崇拜你，则你对 我拥有权力，因为我想取悦于你。 如迈克尔乔丹、贝克汉姆对球迷拥 有的权力。
依赖
➢ 资源的重要性 ➢ 资源的稀缺性 ➢ 资源的不可替代性
1923年，福特公司有一台大型电机发生故障，全公司所有工程师会诊 两三个月都没有结果，最后不得不邀请一位退休工程师来诊断。他在这台 大型机器旁搭了帐篷，整整检查了两昼夜，仔细听电机发出的声音，反复 进行各种计算，用梯子上上下下测量，最后用粉笔在这台电机的某处用粉 笔画了一个圈，对福特公司的经理说：“打开电机，把画圈的地方的线圈 减少十六圈，故障就可排除。”工程师们半信半疑地照办了，结果电机正 常运转，大家为之一惊。
协作：冲突双方均希望满足两 方利益，寻求双赢结果。
迁就：为安抚对方，把对方利 益置于自己之上，自我牺牲。
人际冲突处理技术
无效的技术
不作为 保密 拖延 以程序为借口拖延 人格损毁
有效的技术
寻求共同目标、共同点 增加资源 变革人事 变革结构 谈判
权力的定义（R.Dahl）
权力（power）：
一个人（A）用以影响另一个人（B） 的能力，通过这种影响使B做在其他 情况下不可能做的事。此定义表明： • 权力是潜在的能力，无需实际证明； • 权力产生于B对A的依赖关系； • 假定B对自己行为有一定自主权。
依赖（dependency）：
指A掌握了B的某些需求的情况下， B与A的特殊关系。例如学生要获 得文凭必须修满某教师的学分。一 般来说，依赖性越强，则A对B的 权力越大。
人们服从一个人的愿望或指示因 为这种服从能够给人带来益处。 如金钱、晋升、友好的同僚等。
专家性权力
专家性权力 （expert power）：
基于专长、技能和知识的权力。 如IT专家、税务专家、医生、 心理咨询师所拥有的职业权力。
个人魅力
参照性权力/个人魅力 （referent power）：
基于对拥有理想资源或个人特质的 人的认同：如果我崇拜你，则你对 我拥有权力，因为我想取悦于你。 如迈克尔乔丹、贝克汉姆对球迷拥 有的权力。
依赖
➢ 资源的重要性 ➢ 资源的稀缺性 ➢ 资源的不可替代性
1923年，福特公司有一台大型电机发生故障，全公司所有工程师会诊 两三个月都没有结果，最后不得不邀请一位退休工程师来诊断。他在这台 大型机器旁搭了帐篷，整整检查了两昼夜，仔细听电机发出的声音，反复 进行各种计算，用梯子上上下下测量，最后用粉笔在这台电机的某处用粉 笔画了一个圈，对福特公司的经理说：“打开电机，把画圈的地方的线圈 减少十六圈，故障就可排除。”工程师们半信半疑地照办了，结果电机正 常运转，大家为之一惊。
高自考组织行为学复习资料9
第九章群体间互动行为（重点章节）群体间行为如同群体内部行为一样，当它们置于组织环境的相互联系时，需要保持、维护和加强群体在组织中的地位、权利和利益分配，参与对组织资源的占有。
同时，由于组织的业务流程和工作需要，各群体间必然存在客观的依从关系。
因此，群体与群体之间的行为联系是必然的，群体间的互动行为就是在这种联系中产生的。
用。
群体互动是以某种群体关系为基础的，它是连接两个不同组织群体的桥梁。
建设性的和破坏性的。
当群体之间呈合作状况时，群体互动就表现为建设性的；当群体之间彼此面临利益冲突时，就会产生破坏性的互动。
成功的群体间工作绩效受到一系列因素的影响，而其中有一个关键概念贯穿于所有因素中，这就是协作。
1、相互依赖性相互依赖关系中有三种主要的类型：联营式、顺序式和互惠式。
三种类型所要求的群体相互作用程度是逐步提高的。
当两个群体的功能相对独立，但它们共同的产品会为组织的总体目标作出贡献时，就属于联营式相互依赖关系。
当一个群体依赖于另一个群体的投入，并且这种依赖性是单向的时候，就属于顺序式的相互依赖关系。
当群体之间交换他们的投入和产出的时候就属于互惠式相互关系。
2、任务不确定性任务不确定性的关键在于非常规的任务要进行更多的信息加工，而低不确定性的任务则是规范化的。
另外，从事规范性工作的群体不必与其他群体进行很多相互作用。
相反，从事高不确定性工作的群体要对自己面对的问题作出随机应变的反应，这反过来又需要得到更多更好的信息。
3、时间与目标取向研究表明，在工作的时间与目标取向基础上，不同群体对于“哪些方面重要”的认识各不相同，这一点使得具有不同认识的群体之间很难共事。
(1)规则与程序最为简单、花费也最低的办法是：事先构建一系列正规的规则与程序来具体说明群体成员之间应该怎样相互作用。
这些规则与程序把部门或工作群体之间流动的信息和相互作用的需要减少到最低程度。
(2)层次等级如果程序与规则不足够充分，那么组织中层次等级的使用就会成为首选办法。
组织行为学9组织环境变革与发展
组织行为学9组织环境变革与发展
• 6）各项工作、决定以及法规都有一定的法 定公式及程序系统，并记载于公文书上。
• • 7）管理权与所有权分离，组织的行政人员是
一批具有管理专门才能的管理者，并不是所 有权者。
组织行为学9组织环境变革与发展
——官僚模型的缺点
• 1）可能会干扰组织目标的完成。 • 2）可能会助长某些形式的独裁领导和控制，从
组织行为学9组织环境变革与发展
• 第二节 组织理论发展
一、古典的组织理论（官僚模型） 1、 德国的社会学家韦伯(M．Weber)1910年提出。 ——特点： • 1）明确规定的职权等级制度。每个下级都处在
一个上级的控制和监督之下，职务和权力是明文 规定的，制度不变，人员可以调换。 • 2）专业化的分工。每个人的工作都分成简单的、 例行常规的、明确规定的作业。
2）该模型提出了具体的团体分析单元，即活动、相互 作用、思想感情、规范等（统称为团体系统四要素）， 有助于我们分析组织中的社会心理现象。
3）霍曼斯的系统理论和应变系统理论的早期模型，为 更精确的组织模型奠定了基础。
组织行为学9组织环境变革与发展
——利克特的“重叠群体” 和“联接针（栓、销）角色”模型
• 2）外部系统的三个要素是相互依赖的。其中一 个发生变化，其它因素也相应地发生变化。
• 3）内部系统与外部系统是相互依赖的，一个系 统的变化会引起另一个系统的变化。
• 4）内外两个系统又是与外界环境相互依赖的。
组织行为学9组织环境变革与发展
霍曼斯的组织模型的贡献
1）该模型告诉我们，组织中任何一个部门所发生的事 件和进行的变革都不是孤立地起作用的，它必然会影 响组织的其它部门和周围的环境。
组织行为学9组织环境变革与发展
• 6）各项工作、决定以及法规都有一定的法 定公式及程序系统，并记载于公文书上。
• • 7）管理权与所有权分离，组织的行政人员是
一批具有管理专门才能的管理者，并不是所 有权者。
组织行为学9组织环境变革与发展
——官僚模型的缺点
• 1）可能会干扰组织目标的完成。 • 2）可能会助长某些形式的独裁领导和控制，从
组织行为学9组织环境变革与发展
• 第二节 组织理论发展
一、古典的组织理论（官僚模型） 1、 德国的社会学家韦伯(M．Weber)1910年提出。 ——特点： • 1）明确规定的职权等级制度。每个下级都处在
一个上级的控制和监督之下，职务和权力是明文 规定的，制度不变，人员可以调换。 • 2）专业化的分工。每个人的工作都分成简单的、 例行常规的、明确规定的作业。
2）该模型提出了具体的团体分析单元，即活动、相互 作用、思想感情、规范等（统称为团体系统四要素）， 有助于我们分析组织中的社会心理现象。
3）霍曼斯的系统理论和应变系统理论的早期模型，为 更精确的组织模型奠定了基础。
组织行为学9组织环境变革与发展
——利克特的“重叠群体” 和“联接针（栓、销）角色”模型
• 2）外部系统的三个要素是相互依赖的。其中一 个发生变化，其它因素也相应地发生变化。
• 3）内部系统与外部系统是相互依赖的，一个系 统的变化会引起另一个系统的变化。
• 4）内外两个系统又是与外界环境相互依赖的。
组织行为学9组织环境变革与发展
霍曼斯的组织模型的贡献
1）该模型告诉我们，组织中任何一个部门所发生的事 件和进行的变革都不是孤立地起作用的，它必然会影 响组织的其它部门和周围的环境。
组织行为学9组织环境变革与发展
《组织行为学》第九章 团队以及团队精神
第九章
团
队
人人都负责，实际 上就是无人负责， 真是这样吗？
第一节 团 队 定义、比较 2，团队的类型
一、群体与团队的定义、比较
工作群体：
两个或两个以上相互作用和相互 依赖的个体为了实现某个目标而结合 在一起。
工作团队：
通过其成员的共同努力能够产生 积极协同作用，其团队成员努力的结 果使团队的绩效水平远大于个体成员 绩效的总和。
西方的团队理论对我们最重要的启示是： “不同也能和”。但这已经不是简单的“求 同存异”，亦即，不再仅仅停留对“同”的 寻求，而是对“异”的开拓，希望获得“互 补性”的不同。 这是一种奠基于创造性、扩展性的不同。 人类的群体生存状态本来就是以“相互依 赖”为前提，久而久之，以群体为“目的” 的集体主义社会相当程度上已经忽视了群体 本身的这一社会价值和意义。
就集体主义传统的中国而言： 儒家传统有“见贤思齐焉，见不贤而 内自省也”，“修身，齐家，治国平天 下” 。齐，必然同，而且是“天下大同”， 只能是以一个标准来衡量的“大同”。 这种对“同”的苛求，其本身就与人 性相悖，于是必须仰仗“道德”的力量。 关于“榜样的力量”：“从一而终”。 结果，这样的“同”往往会让我们的 想象力、创造性和生存空间逐渐“内聚”， 生存的空间逐渐受限，其结果只能是“同 而不和”。
四、对于共同目的承诺：
远见，共同追求的、有意义的目标。 指引方向，提供推动力，让成员愿意为它 贡献力量。 在集体与个人层次上都能接受的。
五、建立具体目标：
具体、可衡量、可操作的绩效目标。
六、领导与结构：
需要领导和结构来提供方向和焦点，让 成员承担相同的工作负荷。 此外如安排工作日程、开发工作技能、 关于如何解决冲突、作出和修改决策等。
团
队
人人都负责，实际 上就是无人负责， 真是这样吗？
第一节 团 队 定义、比较 2，团队的类型
一、群体与团队的定义、比较
工作群体：
两个或两个以上相互作用和相互 依赖的个体为了实现某个目标而结合 在一起。
工作团队：
通过其成员的共同努力能够产生 积极协同作用，其团队成员努力的结 果使团队的绩效水平远大于个体成员 绩效的总和。
西方的团队理论对我们最重要的启示是： “不同也能和”。但这已经不是简单的“求 同存异”，亦即，不再仅仅停留对“同”的 寻求，而是对“异”的开拓，希望获得“互 补性”的不同。 这是一种奠基于创造性、扩展性的不同。 人类的群体生存状态本来就是以“相互依 赖”为前提，久而久之，以群体为“目的” 的集体主义社会相当程度上已经忽视了群体 本身的这一社会价值和意义。
就集体主义传统的中国而言： 儒家传统有“见贤思齐焉，见不贤而 内自省也”，“修身，齐家，治国平天 下” 。齐，必然同，而且是“天下大同”， 只能是以一个标准来衡量的“大同”。 这种对“同”的苛求，其本身就与人 性相悖，于是必须仰仗“道德”的力量。 关于“榜样的力量”：“从一而终”。 结果，这样的“同”往往会让我们的 想象力、创造性和生存空间逐渐“内聚”， 生存的空间逐渐受限，其结果只能是“同 而不和”。
四、对于共同目的承诺：
远见，共同追求的、有意义的目标。 指引方向，提供推动力，让成员愿意为它 贡献力量。 在集体与个人层次上都能接受的。
五、建立具体目标：
具体、可衡量、可操作的绩效目标。
六、领导与结构：
需要领导和结构来提供方向和焦点，让 成员承担相同的工作负荷。 此外如安排工作日程、开发工作技能、 关于如何解决冲突、作出和修改决策等。
组织行为学第九章试题
选择题
1.从组织的态度出发，提出组织变革要经历解冻、 改变和解冻三个过程的是（ D） A克里程序 B卡斯特程序 C罗西程序 D勒温程序 2.由组织结果确定的职务分配很明确的群体是（A） A正式群体 B非正式群体 C利益群体 D友谊型群体 3.群体规范可以对个人行为起到督导作用，这是 群体规范的（D） A标准作用 B导向功能 C评价功能 C 动力功能
填空题
1.组织变革大致涉及组织的环境、任务及技术、结 构、人员。 2.以人为中心的变革措施主要包括调查反馈、群体 建议、咨询活动。
统。
4.沟通的过程包含的三个要素是信息源、信息、 接收者。 5.沟通是统一思想、协调行动的工具，是有效 控制的基础。
简述组织发展的几种方法。
1.结构技术； 2.人文技术： （1）敏感性训练； （2）反馈调查； （3）工作咨询； （4）团队建设； （5）团际发展；
简述促成组织发展成功的条件。
1.企业的内部和外部确实存在压力，有改革的客观需要。 2.某些关键人物感到困难。 3.有愿意认真研究和分析问题的关键人物。 4.有好的执行变革的领导者。 5.已认清直线管理人员与参谋人员之间合作上有问题。 6.对试行新的关系形势有一定的愿望。 7.有限时的规划和远景规划。 8.有面对现实情境，并努力改变这种情境的愿望。 9.除了对人们眼前取得的成果给予奖励之外，对他们从事改 革的努力也予以奖励。 10.有看得到的中间成果。
4.组织中工作关系.人际关系和多种社会关系 的中心是（A） A领导者 B管理者 C领导行为 D领导效能 5.决策过程的第一阶段是（C） A明确目标 B 核定价值准则 C发现问题 D 拟定方案
试论述文化差异对管理的影响。
1.文化差异使得通常轻而易举的群体交流在国际经营中可能出现障碍， 如语言障碍、翻译不准确等，最终影响人际关系，业务合作。不同文化 决定了不同的沟通方式，来自不同文化背景的沟通双方会面临更多的障 碍。 2.文化差异，对决策也会有多方面的影响。一是决策者依据自身文化， 对来自不同文化背景的信息作出价值判断，很可能出现失误。二是在决 策群体中不同民族文化背景的人所持观点，行为模式不同，往往会发生 冲突。 3.文化对组织结构的设置和运作也会产生影响。 4.文化对企业制度建立和执行产生影响，西方文化强调理性思维，公平 意识和法治模式，在企业管理上就是强调对制度的尊重。 5.文化对企业管理者、员工的行为的影响，从多个方面表现出来。管理 风格、管理者角色和责任的界定，对管理者与被管理者的关系的认识都 会因文化的不同而不同。
沟通【组织行为学,陈春花】
缺点：沟通效果受文化修养的影响大，对情况变 化的适应性较差。
11
二、沟通的分类
（2）非语言沟通
有声语言
即通过非语词的声音如重音、声调的语言变 化来传达信息。语音包括说话的音质、音量、音 调、速度以及语气等。语音本身不是语言，但却 能表达微妙的语言内容，为有声语言镀上丰富的 感情色彩。
无声语言
2021/7/27
2
表示，力求不使信息失真。
信息凭借某种通道传递 3
2021/7/27
8
一、沟通的概念
4.戴伟斯的“沟通过程模式” 图
4
收讯者由通道接受到信息符号
5
收讯者将获得的信息译解，转化为其主观理解的意念
收讯者根据他理解的意思加以判断，以采取不同的反应行为 6
2021/7/27
9
二、沟通的分类
1.言语沟通与非言语沟通
目的性发散模式
19
三、互联网时代的沟通
1.网络沟通方式
网络 电话
网络 传真
电子邮件与 语音邮件系
统 即时 通信
Internet communication
视频 会议
电子公告板
2021/7/27
20
三、互联网时代的沟通
2.网络对沟通的影响——积极影响
在沟通方式上打破传 统沟通界限
使沟通方式选择和组合 更为自由灵活
15
二、沟通的分类
（2）正式沟通网络
A
A
B
E
C
D
环式
链式
E
2021/7/27
A
B
C
D
E
轮式
A
B
C A
D
B
E
C
11
二、沟通的分类
（2）非语言沟通
有声语言
即通过非语词的声音如重音、声调的语言变 化来传达信息。语音包括说话的音质、音量、音 调、速度以及语气等。语音本身不是语言，但却 能表达微妙的语言内容，为有声语言镀上丰富的 感情色彩。
无声语言
2021/7/27
2
表示，力求不使信息失真。
信息凭借某种通道传递 3
2021/7/27
8
一、沟通的概念
4.戴伟斯的“沟通过程模式” 图
4
收讯者由通道接受到信息符号
5
收讯者将获得的信息译解，转化为其主观理解的意念
收讯者根据他理解的意思加以判断，以采取不同的反应行为 6
2021/7/27
9
二、沟通的分类
1.言语沟通与非言语沟通
目的性发散模式
19
三、互联网时代的沟通
1.网络沟通方式
网络 电话
网络 传真
电子邮件与 语音邮件系
统 即时 通信
Internet communication
视频 会议
电子公告板
2021/7/27
20
三、互联网时代的沟通
2.网络对沟通的影响——积极影响
在沟通方式上打破传 统沟通界限
使沟通方式选择和组合 更为自由灵活
15
二、沟通的分类
（2）正式沟通网络
A
A
B
E
C
D
环式
链式
E
2021/7/27
A
B
C
D
E
轮式
A
B
C A
D
B
E
C
组织行为学9企业文化
4.企业价值观的建立
企业的理念 企业的社会职责 股东与风险共享者 守法与符合道德 经营方式:目的vs手段 企业内部的风气
5.企业家在建立企业文化的作用
企业家是企业文化的倡仪者
添加标题
企业家是企业文化的管理者
添加标题
企业家是企业文化的保证
添加标题
严肃与和蔼的企业家
添加标题
企业文化的变革需要企业家的支持
厂标
厂服
厂色
报纸
文艺
体育
美化
企业文化最容易建立的方面
2.员工精神面貌的建立
员工的外表
01Байду номын сангаас
遵纪守法
02
员工的责任心
03
员工对企业的关心
04
竞争精神
05
积极向上
06
3.企业制度的建立
什么是有文化的人:有知识的人 什么是知识,条理性的信息 企业制度是企业文化的保证 企业制度 责任制 5S 工具到位 奖惩分明
制度层
物质层
1.企业文化的内核(精神层)
企业精神
企业最高目标
企业经营哲学
企业风气
企业道德
企业宗旨
2.企业文化的制度层
01
02
03
一般制度
厂长负责制,岗位责任制,分配制度等
特殊制度
职工民主评议干部,干部五必制度等
企业风俗
年度运动会,集体婚礼,赛歌会
3.企业文化的物质层
企业标志:标准字,标准色 厂容,厂貌,建筑风格,绿化,美化 产品的特色,式样,品质,包装 厂旗,厂服,厂徽,厂花,厂歌 企业造型 企业的纪念品 企业的文化媒介:广播,报纸等
第九章 企业文化
本章主要内容
第9章 权威关系《组织行为学》
1.制度的含义 长期以来,制度一直是多学科研究的焦点内容。
组织行为学
52
表9—2制度的定义
1.制度是一般思想习惯、某种生活方式与自然习俗(凡勃伦,1932)
2.制度是集体行动控制个人行动的方式(Commons,1934)
3.制度是一种决策式行为规则(Elsner,1989) 4.制度是社会中人与人、组织与人、组织与组织之间博弈的规则,提 供了人类相互影响的框架,是一种经济秩序的合作与竞争关系(North,1990)
9.2.3 制度的产生
1.制度化的过程 制度化(institutionalization)是指制度的形成过程。
(1)制度维持 (2)制度扩散
组织行为学
57
2.制度化的依托 影响制度维持与扩散的因素很多,其中规范、领导、权力的作用尤为重要。
(1)规范与制度 (2)领导与制度 (3)权力与制度
组织行为学
(1)重要性。如果没人对你掌握的资源感兴趣,那就谈不上依赖和权力。因此,要想具有权力, 必须使对方感到你掌握的资源很重要。重要性是依情境的不同而有变化的。
(2)稀缺性。如果某种资源充足,那么拥有这种资源不能产生权力。一种资源必须被认为是 稀缺的,才能使他人依赖资源拥有者。
(3)不可替代性。一种资源越是没有替代物,则由于实现对它的控制而带来的权力就越大。 这可用权力弹性(elasticity of power)这一概念来表述。
权宜之计
社会义务
理所当然
强制性
规范性
模仿性
工具性
恰当性
正统性
规则、法律、认 证书、鉴定 可
盛行、同构性
法律
道德
文化
组织行为学
55
3.制度的类型 制度有不同表现形式。
组织行为学
52
表9—2制度的定义
1.制度是一般思想习惯、某种生活方式与自然习俗(凡勃伦,1932)
2.制度是集体行动控制个人行动的方式(Commons,1934)
3.制度是一种决策式行为规则(Elsner,1989) 4.制度是社会中人与人、组织与人、组织与组织之间博弈的规则,提 供了人类相互影响的框架,是一种经济秩序的合作与竞争关系(North,1990)
9.2.3 制度的产生
1.制度化的过程 制度化(institutionalization)是指制度的形成过程。
(1)制度维持 (2)制度扩散
组织行为学
57
2.制度化的依托 影响制度维持与扩散的因素很多,其中规范、领导、权力的作用尤为重要。
(1)规范与制度 (2)领导与制度 (3)权力与制度
组织行为学
(1)重要性。如果没人对你掌握的资源感兴趣,那就谈不上依赖和权力。因此,要想具有权力, 必须使对方感到你掌握的资源很重要。重要性是依情境的不同而有变化的。
(2)稀缺性。如果某种资源充足,那么拥有这种资源不能产生权力。一种资源必须被认为是 稀缺的,才能使他人依赖资源拥有者。
(3)不可替代性。一种资源越是没有替代物,则由于实现对它的控制而带来的权力就越大。 这可用权力弹性(elasticity of power)这一概念来表述。
权宜之计
社会义务
理所当然
强制性
规范性
模仿性
工具性
恰当性
正统性
规则、法律、认 证书、鉴定 可
盛行、同构性
法律
道德
文化
组织行为学
55
3.制度的类型 制度有不同表现形式。
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
3、内化：把情感认同的态度与自己内心的价值观融为一体，内心真 正接受了新观点、新情感，彻底形成了新态度。
态度的改变 （1）方向的改变 以一种新的态度代替旧的态度，或将本来反对 的变成赞成的，将本来喜欢的变成不喜欢的。 “非一致性的改变” （2）强度的改变 态度的方向没有改变，而只是改变了态度的 强度。 “一致性的改变”
公平理论 史坦斯· 亚当斯(J．Stancy Adams) 1965年提出该理论 。这种理论是在社会比较中探讨个人所作的贡献与 他所得的报酬之间如何平衡的一种理论。它侧重研 究工资报酬分配的合理性、公平性对职工积极性的 影响。 比率比较 感觉 O／Ia>O／ Ib 由于报酬过低产生的不公平 O／Ia=O／ Ib 公平 O／Ia<O／ Ib 由于报酬过高产生的不公平 O／Ia 代表员工的产出／投入之比。 O／ Ib 代表相关的其他人的产出／投入之比。
与需要层次理论的差异： 以3种需要代替5种需要 ERG理论还证实了：(1)多种需要可以同时存在；(2)如果高层 次需要不能得到满足，那么满足低层次需要的愿望会更强烈： 马斯洛的需要层次是一个严格的阶梯式序列；ERG理论却不认 为必须在低层次需要获得满足后才能进入高层次的需要。例如 ，甚至在生存和相互关系需要没有得到满足的情况下，一个人 也可以为成长而工作，或者3种需要同时起作用。 ERG理论还 包括挫折一倒退维度。马斯洛认为，一个人会滞留在某一特定 的需要层次直到这一需要得到满足。ERG理论却认为，当一个 人较高层次的需要不能得到满足时，较低层次的需要强度会增 加。例如，无法满足社会交往的需要可能会带来对更多的工资 或更好的工作条件的需求，所以受挫可以导致倒退到较低层次 的需要。
4-冷漠：漠不关心、无动于衷
5-壓抑：當一個人受到挫折時,用意至力量壓抑住憤怒,焦 慮的情緒反應,表現出正常情況的談笑自若的情緒狀態.
6.妥協
人受到挫折時會產生心理或情緒的緊張狀態,這種狀態稱之為( 應激狀態).人們長期處於過度應激狀態會引起各種疾病,因此需 要採取妥協性的措施以減輕應激狀態.妥協性的措施有以下幾種 表現形式： a.合理化;人們受到挫折後會想出各種理由原諒自己,或者為自 己的失敗辯解,這就是所謂的找藉口,怨天尤人 b.推委;當一個人受到挫折時,把自己的不良行為推委於人,他 們以為這樣做就會減輕自己的不安,內疚和焦慮. c.替代;當一個人所確立的目標與社會的要求相矛盾時,或者受 到條件的限制而無法達到時,他會設法制定領一個目標取到原來 的目標,這就是(替代效應). d.表同;表同是與推委完全相反的表現.推委是把自己不良的品 質強加給別人,而表同是把別人具有的,使自己改到羨慕的品質 加到自己的身上.
态度的概述
一、什么是态度 *态度：是个人对态度对象（包括人、事和物）较为固定的、由认知、情 感、行为倾向三种成分所构成的内在心理倾向。 *态度的构成：认知：个体对某种事物或对象的看法、评价以及带有评价 意义的叙述。情感：由认知而产生的对态度对象的一种情绪情感体验。 意向：对态度对象的反映倾向，是行为的准备状态，即准备对态度对象 做出某种反应。 二、态度的特征
挫折和挫折的抗击力、耐受力关系
1、无直接关系，和挫折感有关系。不会因 为耐受力高而不发生挫折。
2、提高耐受力，就要降低挫折感。抗击力 强的人，即使遭受大的挫折也能承受，反 之，不能承受。
挫折产生的因素
外在因素——
1、自然环境：灾难、时空间的限制等。
2、社会环境：人际关系、生活方式、风俗习惯等。
二、态度形成和转变的过程 1、服从（顺从）：个体为了获得奖酬或免受惩罚，按照社会的要求 、集体的规范或别人的意志而采取的表面服从的行为。 ①外力性 ② 表里不一性 ③暂时性 ④转化性 ⑤模仿性
2、同化：个体自觉自愿的接受别人的观点、信念、态度与行为的影 响，使自己的态度和行为逐渐和他人或团体的态度相接近的过程。不 再是被迫屈从，也不再是消极模仿，而是自觉的接受。
1．努力一绩效关系：个人认为通过一定努力会带 来一定绩效的可能性。 2．绩效一奖励关系：个人相信一定水平的绩效会 带来所希望的奖励结果的程度。 3．奖励一个人目标关系：组织奖励满足个人目标 或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力 。 E高×V高=M高
E中×V中=M中 E低×V低=M低 E高×V低=M低 E低×V高=M低
员工选择的参照物使公平理论(equity theory)更复杂。 证据表明参照物的选择是公平理论中的一个重要变量 。员工可以选择4种参照物： 1．自我一内部：员工在当前组织中不同职位上的经 验。 2．自我一外部：员工在当前组织以外的职位或情境 中的经验。 3．别人一内部：员工所在组织中的其他人或群体。 4．别人一外部：员工所在组织之外的其他人或群体 。 员工采取哪种参照对比方式，不仅受到员工所掌握的 有关参照人的信息的影响，而且受到参照人的吸引力 的影响。
研究表明 1男女员工都倾向于同性别比较 2在当前组织中任期短的员工可能不太了解组织中 其他人的信息，所以他们依赖于自己的个人经历 。但是，任期长的员工更多的用同事作比较。 3高层次的员工——受教育程度较高的人员和专业 技术人员——可能具有更加全球化的态度，掌握 更多的关于其他组织中人们的信息。因此，这些 类型的员工进行更多的别人一外部比较。
内在因素——
1、生理条件带来的限制：智力、能力、 容貌
、身材
2、期望值过高：目标定位不准 3、途径方法选择不当：阻力大，有障碍
对挫折的心理防卫
1-攻擊;個體受到挫折後,引起的憤怒的情緒,對構成挫折 的人或物進行直接攻擊 2-倒退;有時也可以稱為(退化)或(回歸).這種情況是指, 當一個人受挫折時,會表現出一種與自己的年齡身分很不 相偁的幼稚行為 3-固執;固執通常是只被迫重複某種無效的動作,儘管反覆 進行某種動作並無任何結果但仍要繼續這種動作.
激励理论的整合
人的挫折
挫折——指个人从事有目的的活动中，不 能克服或未能克服障碍和阻力，致使目标 不能达到的一种心理打击。 挫折感——是由挫折引起的，主要表现为消 极的内心体验的情绪状态。
挫折感的差异性
1、主观感受——心理发展层次、认识方法 不同，感受可能不同。对某人构成挫折感 ，对另一人并不一定成为挫折感。 2、对成功所定的标准——标准不同，感受 不同。
公平理论着眼于分配公平(distributive justice)，即个 人间可见的报酬的数量和分配的公平。但是公平也应 考虑程序公平(procedural justuce)——用来确定报酬分 配的程序的公平。 证据表明，分配公平比程序公平对员工的满意感有更 大的影响，相反，程序公平更容易影响员工的组织承 诺、对上司的信任和流动意图。所以管理者需要考虑 分配的决策过程应公开化，应遵循一致和无偏见的程 序，采取类似的措施增加程序公平感。通过增加程序 公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满 意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。
期望理论
维克多· 弗隆姆(Victor Vroom)的期望理论 (expectancy theory)：激励力（M）=效价（V）×期 望（E） 期望理论认为，一种行为倾向的强度取决个体对于 这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果 对行为者的吸引力。 比如，当员工认为努力会带来良好的绩效评价，良 好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪或晋 升；组织奖励会满足员工的个人目标。这时，他就 会受到激励进而付出更大的努力；
1、社会性：社会交互作用下形成
2、指向性（针对性）：态度对象 3、内隐性（间接性）：态度间接反映在行为上 4、协调性：认知/情感/行为的协调一致 5、稳定性：态度改变相当困难，譬如偏见
三、态度与偏见
偏见是一种不正确的态度，是指某个人对人、对己、对 事、对团体等所持有的缺乏事实根据的态度。 1、偏见的信息来源问题 2、偏见属于刻板印象 3、偏见的极端化倾向 4、偏见的个体特点 5、从众心理与偏见
当员工感到不公平时，可能会采取以下行为： 1．改变自己的投入(如不再那么努力)。 2．改变自己的产出(如实行计件工资的员工通过增加 产量降低质量来增加自己的工资)。 3．改变自我认知(如“我曾认为我以中等速度工作， 但是现在我意识到我比其他任何人工作都更努力”) 。 4．改变对其他人的看法(如‘‘小李的工作不像我以 前认为的那样令人满意”)。 5．选择另一个不同的参照对象(如“我可能不如我内 弟挣得钱多，但我比我爸爸在我这个年龄时做得好的 多”)。
四、态度的功能 1、态度与学习效率 2、态度与工作效率 3、态度与社会认知及判断：定势，偏见 4、态度与人的忍耐力 5、态度与团体活动 6、态度的激励作用
态度的形成与改变
一、概述 *态度的形成就是指从没有某种态度到具有某种态度，从简单的态度 到复杂的态度，从不稳定的态度到稳定的态度的过程。 *态度的转变就是指人的态度由旧变新的过程。
ERG理论(ERG theory)
耶鲁大学的克莱顿· 爱尔德弗(Clayton Alderfer)重组了马斯洛的需要层 次使之和实证研究更加一致。经他修改的需要层次称为ERG理论(ERG theory)。 爱尔德弗认为有3种核心需要：生存(existence)、相互关系 (relatedness)和成长(growth)，所以称之为ERG理论。 第一种生存需要涉及到满足我们基本的物质生存需要，包括马斯洛称为 生理需要和安全需要的这两项。 第二种需要是相互关系，即维持重要的人际关系的需要。要满足社会的 和地位的需要就要和其他人交往，这类需要和马斯洛的社会需要和尊重 需要中的外在部分相对应。 最后，爱尔德弗提出了成长需要——个人发展的内部需要。包括马斯洛 的尊重需要的内在部分和自我实现需要的一些特征。
对挫折的心理应对
投射——把自己不喜欢的转移到他人身上。
否认பைடு நூலகம்—否定已经发生的事情。
退行——退到幼年时的方式和行为。 合理化——寻找理由为自己解释。