绩效考核体系设计框架
第三方绩效考核表框架
考核对象考核周期项目要点尾气检测（25分）资料记录（25分）协调性（25分）问题处理（25分）学习（20分）仪器维护（30分）质量（30分）团队（20分）（一）纪律权重20%(二)工作质量权重60%（三）综合素质权重20%出勤（50分）奖惩（50分）注重工作质量，执行力强，能积极主动改进工作方法，高效完成任务。
重视团队，服务意识高，组织沟通协调能力强，积极推动团队建设。
（备注综合得分＝（一）×20%＋（二）×6综合得分：能独立、完整、出色地完成检测任务,检查保证整个检测过程记录完整资料表格记录完整，填写及时并能提供合理化建议，有跟进改善。
（2同被检测方能做到积极有礼的沟通，态度不卑不亢、进退有度。
（25分遇到突发状况时，能快速冷静及时的处理问题。
（25分）能自觉学习尾气检测的相关知识，对被检测方提出的专业知识能够及时在检测过程中能有效保障检测仪器的使用效率，杜绝损坏。
（25-30分本月全勤，无迟到/早退/请假/旷工等。
（50分）迟到/请假各减5分/次，早退减10分/次，旷工0分。
（50分减完为止，严格遵守各项规章制度，服从工作安排。
（20分）仪容仪表符合公司基本规章（10分）工作时间擅自离岗/玩游戏/闲聊/做私事等，没有上存在一次扣2分直至为0分。
（10分）严重违纪情况，不服从领导安排等，没有上述行为满分为10分，存在一非道路移动机械第三方绩效考核表填报日期考核人考核内容自评备注累进制累加制任务。
（25-30分）设。
（15-20分））×60%＋（三）×20%录完整。
（25分）。
（25分）（25分）够及时解答。
（15-20分）-30分）为止，不计负分）没有上述行为满分为10分，至为0分。
（10分）存在一次扣2分直至为0分。
（10分）考核表框架。
预算绩效评价共性指标体系框架体系
预算绩效评价共性指标体系框架体系预算绩效评价共性指标体系框架体系是一个用于评价组织或个人绩效的指标体系，用于衡量预算执行的情况和效果。
以下是一个预算绩效评价共性指标体系的框架：1. 预算执行情况指标- 预算执行率：衡量实际支出与预算支出之间的比例，用于评估预算执行情况的良好程度。
- 预算使用效率：衡量预算使用的效率和效果，包括成本效益比、资源利用率等指标。
- 预算调整灵活性：衡量预算调整和适应变化的能力，包括预算调整比例、调整速度等指标。
2. 预算效果评价指标- 经济效益：衡量预算执行所带来的经济效果，包括收入增长、成本降低等指标。
- 社会效益：衡量预算执行对社会带来的效果，包括就业创造、环境保护等指标。
- 服务质量：衡量预算执行的服务质量，包括客户满意度、投诉率等指标。
3. 预算责任追究指标- 绩效考核：衡量预算执行者的绩效表现，包括完成预算目标、财务管理等指标。
- 追究机制：衡量预算执行者与预算编制者之间的责任追究机制的有效性，包括追责比例、处罚力度等指标。
4. 预算规范性评价指标- 预算制定过程规范性：衡量预算制定过程是否符合规范标准，包括预算编制程序、参与人员等指标。
- 预算信息透明度：衡量预算信息是否透明，包括预算公开、信息披露等指标。
以上是一个预算绩效评价共性指标体系框架体系的示例，可以根据不同组织或个人的实际情况进行调整和补充。
这个指标体系的目的是帮助评价预算执行的情况和效果，为提高预算执行效率和效果提供参考。
预算绩效评价共性指标体系是一个用于评价组织或个人绩效的指标体系，它能够全面衡量预算执行情况和效果。
以下将进一步讨论这个指标体系的相关内容。
首先，预算执行情况指标是评价预算执行情况的关键衡量指标。
预算执行率是其中一个重要指标，它可以反映出实际支出与预算支出的比例。
一个高预算执行率通常意味着预算执行良好，而低预算执行率可能意味着预算执行出现了问题。
此外，预算使用效率也是一个重要指标，它衡量预算使用的效率和效果。
企业全面预算管理绩效评价体系框架的构建思路
企业全面预算管理绩效评价体系框架的构建思路◎庞宝盈理科学全面预算管理是当今时代企业经营管理的主要方式之一，是基于战略、计划及财务三个方面提出的有益于企业资源合理配置的管理理念。
全面预算管理历经多年发展，逐步趋向于规范化发展，并在各个企业中得到了广泛应用。
面对市场体制的不断改革、国家宏观政策的逐步调整，一些企业的资产总量呈现下降趋势，需要通过自身优势展现、自身潜力深挖，依托于经营管理能力提高帮助企业突破困境、实现创新发展，而预算管理绩效评体系框架的优化构建，则可创新绩效评价方式，进而为企业全面预算管理成效的提升提供有力驱动。
一、企业全面预算管理绩效评价体系现存问题1.预算管理绩效评价内容覆盖范围过窄。
企业全面预算管理绩效评价方式涵盖内容包含两个方面，一是由预算管理委员负责针对各个环节的实施成效进行评分。
二是基于企业财务指标分析结果评价企业的预算目标实现情况。
由于全面预算管理属于系统性管理工作，因而在绩效评价过程中，需将预算管理的所有流程均纳入到评价环节。
然而企业往往只完成了预算编制、执行、调整等一级指标的绩效评价，针对一层指标之下的其他指标未做细化评价，从而导致企业的评价结果针对性不强，难以实现问题有效化解，不仅会浪费企业资源，同时也难以充分展现出预算管理绩效评价的价值作用。
此外，企业评价预算编制时，注重于编制的全面性、目标的准确性，对预算管理机构设置合理性、预算监控职责划分明确性、预算监控记录完整性的评价有所忽视，从而导致全面预算管理绩效评价内容覆盖不全。
2.预算管理绩效指标权重合理性有待提升。
企业全面预算管理绩效评价时，所确定的评价指标主要有五种，即预算编制、预算执行、预算调整、预算分析、预算考核。
并且各个评价指标的权重确定一般采取平均划分方式，即每一项指标所占据的权重均为20%，经过比重换算后各评价指标所对应的评分分值均是20分。
此种绩效评价指标的权重确定方式与各个环节在企业经营发展中所占据的重要性程度并不一致，平均化的指标权重确定方式未突出评价重点，指标之间未区分主次，难以在全面预算管理绩效评价指标体系当中展示各个评价指标的重要程度，因而所得出的评价结果可能会偏离企业实际预算管理情况，难以如实反映企业预算管理存在的问题，导致部分重要问题被忽略，从而难以实现预算管理的优化与完善。
基于开源框架和平台的绩效考核系统设计
ｕ ｓ ｅ ｄ ｔ ｏ ｃ ｏ ｎ ｓ ｔ ｒ ｕ ｃ ｔ ｓ ｏ ｆ ｔ ｗａ ｒ ｅ ｓ ｙ ｓ ｔ ｅ ｍ ｆ ｏ ｒ ｉ ｍｐ ｌ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ Ｂ／ Ｓ — ｂ ａ ｓ ｅ ｄ ｉ ｎ ｔ ｅ ｒ ａ ｃ ｔ ｉ ｖ ｅ ｎ ｅ ｔ ｗｏ ｒ ｋ ａ ｐ ｐ ｌ ｉ ｃ ａ —
中 图分 类 号 ： Ｔ Ｐ ３ １ １ ． ５ ２
稳 定 低 成 本 开 放 性
文章编号 ： １ ０ ０ ２ — ７ ３ ７ ８ （ ２ Ｏ １ ４ ） ０ １ － ０ ０ ５ ５ — ０ ４
文献标识码 ： Ａ
Ａ ｂ ｓ ｔ ｒ ａ ｃ ｔ ： ［ Ｏｂ ｊ ｅ ｃ ｔ ｉ ｖ ｅ ］ Ｔｈ ｉ ｓ ｐ ａ ｐ ｅ ｒ ｐ ｒ ｏ ｐ ｏ ｓ ｅ ｓ ａ ｓ ｅ ｃ ｕ ｒ ｅ ａ ｎ ｄ ｒ ｅ ｌ ｉ ａ ｂ ｌ ｅ ｌ ｏ ｗ— ｃ ｏ ｓ ｔ ｓ ｏ ｌ ｕ ｔ ｉ ｏ ｎ ｔ ｏ ｉ ｎ ｆ ｏ ｒ ｍａ —
用 软 件 系统 。【 结果】 该 系统设计简便 ， 且 能实 现跨 平 台 操 作 。【 结论】 基 于 开 源 框 架 和 平 台 的开 发 模 式 ， 可 在
目标绩效考核体系框架图
附：1、目标绩效考核体系框架图2、业务工作目标绩效考核办法（试行）3、机关建设工作考核办法（试行）4、目标绩效考核领导小组及办公室人员组成二00五年十二月二十九日附件1市南区财政局目标绩效考核体系框架图附件2市南区财政局业务工作目标绩效考核办法（试行）为进一步完善我局行政效能考核管理工作，加强机关建设，促进机关转变工作作风，提高工作效率和水平，更好地完成各项财政工作任务，根据区及市财政局有关考核规定，结合我局实际，制定本办法。
一、年度业务工作目标的设臵与确定业务工作目标分重点业务目标和业务目标两部分。
重点业务目标（一般2-4项）:主要是指区委、区政府下达的我局本年度要完成的重点工作目标及按照局年度工作要点和预算报告确定的目标任务。
业务工作目标（一般4-8项）：主要指各科室根据自身职能确定的本年度工作目标。
各科室确定的重点业务目标和业务工作目标经分管局长同意后，由办公室汇总，提交局长办公会研究审定，确定后的目标作为年度目标考核的依据。
这项工作于每年5月完成。
二、业务工作目标考核计分办法对业务目标的考核（基本分100分），按照重点业务目标60%，业务目标40%的比重。
由局目标管理考核领导小组以对单项目标完成情况划档的方式，考核其工作质量。
1、划档办法根据列入目标管理绩效考核的每项业务工作目标完成情况，按项分别确定为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五个档次。
优秀：完成工作目标，并具备以下条件之一：创造性地完成工作目标，产生重大社会效益与经济效益，在全市财政系统或全区属首创工作且较好地完成工作任务的；主要工作指标完成且在全市系统评比获得一等或优秀等次的；若无法同类比较，反映职能业务水平的重点考核指标超过全市系统内的；参与重点项目建设、重大节庆活动、区政府确定要办好的实事等区重点工作完成年度目标的；获得市系统内、区委、区政府以上表彰奖励的；工作经验在市以上有关会议交流推广或在市以上报刊上登载的；工作中的重要经验、重要研究成果被区级以上领导批示的或被市有关权威机关认可的。
绩效考核指标体系的建立
绩效考核指标体系的建立首先明确一、绩效指标体系的设计原则：1、定量指标为主、定性指标为辅：便于确定清晰的级别标度，提高评价的客观性;2、少而精:通过一些关键绩效指标反映评价目的,不需要面面俱到；3、可测性：评价过程具有现实的可行性；4、独立性与差异性：评价指标之间的界限应该清楚明晰，避免发生含义上的重复，而评价指标在内涵上又要有明显的差异，使人能够分清他们之间的不同;5、目标一致原则：各个评价指标所支持的绩效目标应该具有一致性，各个绩效指标能够支持战略目标在各个层面上的子目标,从而支持企业战略目标的实现。
二、绩效指标体系的基本步骤：6、通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标；7、粗略划分绩效指标的权重；8、通过各个管理阶层员工之间的沟通,确定绩效评价指标体系；9、修订。
市场营销类（行销经理）构建绩效指标体系的框架:1、绩效目标：10、（1)、加强员工的自觉性，提升员工的执行力;11、(2）、提升员工的工作绩效,进而提高销售额，完成营销目标和营销计划，实现企业的战略目标。
2、绩效指标：12、从KPI指标中选取,例如：目标达成率、销售回款率、销售费用率、销售额增长率、客户流失率、客户投诉率降低率等量化指标;13、运用360度考核，对其进行其它定性指标考评,例如：工作目标、责任心、团队工作、沟通、授权、以顾客为中心等。
3、考核标准：目标达成率=实际完成销售额/目标销售额*100%销售回款率=累计回款额/累计销售额＊100％销售费用率=当期销售费用/当期销售额＊100％销售额增长率=当期销售额/去年同期销售额＊100％客户流失率=当期客户/上期客户*100％客户投诉率降低率=1—(当期客户投诉率/上期客户投诉率＊100％)营销经理的KPI考核指标。
绩效考核的平台和框架：绩效考核指标体系ppt课件
规定定量标准 的分数 1 2
定性指标规范 实例
规定等级档次分数 的数量限制
四、简洁、清晰地表达考核标准
1、数量表达形式
实例
2、概括性描述表达形式 实例
3、设问提示表达形式 实例
4、积分评语表达形式
实例
规定等级档次分到 户的数量限制
第五部分 建立绩效考核指标体系
建立考核指标体系的基本要求
一个绩效维度针对某一个单一 的职务活动；需要单独做出评 价；定期观察一个工作行为； 体系中不能设计“一般”这样 的标准；指标体系包含横向和 纵向的层次。
标准内容项目
理
项目不可过多 实例
三、准确定量标准
1、考核标准定量要针对不同岗位及承担 该岗位被考核者的特点而定
2、绩效标准的含义
实例
绩效标准就是所完成工作的精确度、彻底性和可接受 性是称职的，可信赖的，达到工作质量标准的要求。
3、确定绩效考核标准的等级 实例
4、对每一等级赋予一定的分数 实例1 实例2
绩效考核分 解析绩效考核指标
绩效指标是什么？
绩效指标=绩效目标?
指标就是考核因子或评估 项目，指具体从哪些方面 对考核内容进行衡量或评 价，它解决的是我们需要 评价“什么”的问题。
• 下列哪些是绩效指标？哪些是绩效目标？ • 1、今年你的销售额为300万。 • 2、销售额。 • 3、利润率。 • 4、费用节约率。 • 5、开发客户5个。
赋值的方法
做到全 面兼 顾
标准赋值
体现战略目标阶段性，与战略实 现越密切的项目分数越高。
等级赋值 常规赋值
第四部分 区别绩效优劣的尺度 ——绩效标准的建立
考核标准能够做什么
一、绩效考核标准 考核标准应该有什么
高职产业学院绩效考核体系的构建
高职产业学院绩效考核体系的构建随着教育体制的不断改革和适应社会发展的需要，高职产业学院的教育教学工作也越来越受到关注。
在这样的背景下，建立一套科学合理的绩效考核体系对于学院的发展具有重要的意义。
通过绩效考核，可以激励教职员工的工作积极性，提高教学质量和服务水平，推动学院整体发展。
本文将探讨高职产业学院绩效考核体系的构建，以帮助学院更好地提升绩效和管理水平。
一、绩效考核体系的基本框架绩效考核是对学院教职员工实际工作业绩和贡献的评价和反馈，其重点在于衡量工作绩效和贡献度。
基于此，高职产业学院的绩效考核体系应当包括以下几个基本要素：1. 教学质量评价：通过学生满意度调查、教学成果、毕业生就业率等指标来评价教师的教学绩效，以及课程设置和教学管理的效果。
这部分主要是关注教师的教学水平和教育教学工作的成果。
2. 科研成果评价：对教师的科研成果和研究能力进行评价，包括发表论文、承担科研项目、获得专利等指标。
这部分主要是关注教师的科研水平和学术影响力。
3. 学术贡献和社会服务评价：对教师的学术交流、学术影响力、担任学术职务和社会服务等方面进行评价。
这部分主要是关注教师在学术领域和社会方面的影响力和贡献度。
4. 学院管理绩效评价：包括行政管理、财务管理、课程建设、师资建设等方面的绩效评价。
这部分主要是关注学院管理人员的管理水平和管理成效。
5. 综合评价：通过上述各项指标的综合评价，对教职员工进行总体绩效考核，确定绩效等级和奖惩措施。
二、构建绩效考核体系的主要步骤和方法在构建高职产业学院的绩效考核体系时，需要遵循一定的步骤和方法，以确保考核体系的科学性和实用性。
1. 明确考核目标和标准：需要明确绩效考核的目标和标准，明确考核的内容和范围，确定评价指标和权重，建立绩效评价的标准体系。
这需要结合学院的发展定位和目标，充分调研和了解员工实际工作，确定合理的绩效考核指标和评价方法。
2. 参与制定和沟通：在制定绩效考核体系的过程中，需要充分征求教职员工的意见和建议，形成共识，使大家都认可和接受这套考核体系。
战略解码与BSC绩效考核体系构建
29
管理日历（Management calendar）管理日历是最常用也最容易马上用起来的工具。根据每场“必赢之仗”的行动计划，其中的重要行动步骤自然就形成每场战役的总日历（MWB master calenda）
用管理工具持续跟踪
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仪表盘（Dashboard）顾名思义，就像飞行员通过仪表盘把握飞行中的各种状态，组织也可以用类似于仪表盘的方式来掌控“经营管理”的方方面面。
战略解码BEM“六步法”
第6步：确定年度重点工作。
13
●年度重点工作是当年的具体措施，包括行动、阶段性模板、责任部门，是优先的工作任务。
重点工作的主要行动方案和计划表示例
二、BSC绩效考核体系构建
平衡计分卡是战略落地有力工具
商业成功=战略+执行平衡计分卡是战略落地执行的一个有力工具
15
平衡计分卡的基本概念
员工综合技术指数
高于0.88
信息资本
员工满意度提升
员工满意度
高于98%
组织资本
信息系统更新
信息系统更新速度
提升15%
管理水平提升
执行力综合指数
高于0.95
19
利用任务分工矩阵进行部门任务分解，形成部门BSC
企管部
人事部
生产部
市场部
财务部
技术部
销售部
改善成本
√
√
√
√
√
√
√
资产利用
√
√
√
顾客主张
24
三、战略绩效管理
战略实施落地
26
知
行
成功的战略落地
战略实施：把握关键抓手
27
战略绩效管理的方法有很多种，包括关键绩效指标（KPI）管理、目标与关键结果（OKR）管理，也可以引入平衡计分卡（BSC）管理，这些方法适用于不同的企业、不同的文化、不同的业务和不同的部门。
绩效管理框架方案
• 工作中严格按照 流程办事
权限/ 岗位职责
• 制定公司的战 略规划和经营 规划
• 制定公司预算 大纲
• 明确组织结构 和岗位职责
3
根据普通的业务战略和业务模式的特点，对公司总部和DC 等不同层面提出了相应的绩效管理建议
业务战略和业务模式特点
• 普通正处创业阶段，成长 的速度和质量之间的协调 统一是成功的关键因素
关键成功因素 高层经理会议， 的工作计划和
出发，考虑各 讨论下一年度 资金预算，结
个部门应当如 的预算大纲
合业绩期望，
何支持和保证 各因素的实现
• 从指标的重要 性、可考察性
• 各部门根据公 司预算大纲制 定各部门的计 划和预算
确定各项指标 应当达到的目 标值，即确定 评分标准
和执行者可控 性三方面评价， 选择关键业绩 指标并确定相 应权重
关键业绩指标由上至下层层分解
战略决策层 决策支持层 决策执行层
关键业绩指标的特征
• 对公司价值/利润的影响
程度大
• 指标计算可操作 • 该职位对指标基本可控 • 为了明确指标重点，个
数不宜过多
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KPI考评指标的确定原则
总体前提
▪ 保障公司利益为先 ▪ 保证对员工客观、公正
的评价
指标选择
▪ 以“看得见、摸得着、 努力能实现”为指导原 则
总裁
业绩合同
主管DC的副总裁 DC总经理
业绩合同
DC副总经理 (主管DC下各区网点)
业绩合同
专营店管理人员
业绩合同
基层人员
业绩合同 业绩合同
总部职能部门领导 DC职能部门经理
绩效考核制度的工作框架
绩效考核制度的工作框架绩效考核制度是一种通过对个体或组织达成目标的能力进行评估和奖惩的管理方法，目的是提高工作效率和质量。
绩效考核制度的工作框架是一个组成绩效考核体系的基本结构，它包括目标设定、评估指标、考核方法、结果反馈等要素。
下面将就这些要素展开回答写作。
一、目标设定目标设定是绩效考核制度的基础，它指导了整个考核过程。
目标的设定应该既具有挑战性又具有可行性。
一方面，过高的目标会导致员工压力过大，影响工作积极性；另一方面，过低的目标则会降低整体工作效率。
因此，目标设定需要在与员工沟通和协商的基础上，确定具体的工作目标和完成时间。
二、评估指标评估指标是绩效考核的重要指导依据，它可以详细描述工作目标的具体要求。
评估指标的设计应该体现公平性和客观性，以避免主观评价和个人偏见的影响。
常见的评估指标包括工作量、工作质量、工作效率和工作态度等方面的考察，它们应该与工作目标的实现直接相关。
三、考核方法考核方法是实施绩效考核的手段，它决定了评估过程的具体方式。
常见的考核方法包括自评、上级评、同事评、下级评和客户评等。
这些方法可以分别通过个体自我认知、上下级交流和同事互动等方式来获取反馈信息。
同时，综合考核方法的采用可以增加评估结果的全面性和准确性。
四、结果反馈结果反馈是绩效考核制度必不可少的一环，它为个体提供了改进和进步的机会。
评估结果需要及时、明确地向个体反馈，包括评估结果的定性定量指标、优点和不足的具体分析，以及改进建议等。
个体通过结果反馈可以了解自己的优势和不足，有针对性地调整自己的工作方式和方法。
五、目标修正目标修正是绩效考核中必须考虑的一个环节，为了适应工作环境和市场变化，制定初期的目标在一段时间后应进行修正。
目标修正要基于实际的工作情况和个体能力进行调整，同时还需要考虑公司整体目标的变化。
目标修正的目的是保持工作目标和绩效考核的一致性，提高绩效考核的科学性和准确性。
六、培训和发展绩效考核制度的实施需要借助培训和发展来提高员工的能力水平，以更好地完成工作目标。
华为的绩效考核体系
华为的绩效考核体系华为的绩效考核体系如何使员工保持创造和劳动的积极主动性，使团队能够持续稳定地创造良好的业绩呢？这就是华为实施绩效考核的意义。
实施绩效考核，首先就要构建一个良好的绩效考评体系。
在一个企业中，没有相应的考核体系，没有优胜劣汰，只会造成生产力低下甚至停滞，而严法厉行、高压管制，或者只赏不罚，都是治标不治本，很难取得良好的效果。
华为绩效管理体系构架科学的绩效考评体系应该像疏浚的河道，员工就如同涓涓流水，自然、蓬勃地向着一个方向，百折不回，滚滚东流。
企业要想达到这个要求，必须制定一套切合自身实际的绩效管理制度，建立起严密、合理的考评体系，使考核有章可循、有据可依。
KPI是一个数据化的指标过程行为，其必须是可以衡量的，下边我们会层层深入分解。
KPI用企业某一流程的设置、取样、计算、分析输入端、输出端的关键参数来衡量这个流程绩效，是一种目标式的量化管理指标。
它把企业的战略目标分解为可运作的目标，是企业实行绩效管理的基础。
（1）华为的绩效管理流程：结果反馈——绩效目标——绩效辅导——绩效评价——结果反馈，是一个闭合的过程。
（2）华为的绩效管理组织①公司战略目标。
②公司业务重点与KPI。
③部门业务重点与KPI。
④岗位业务重点与KPI。
（3）华为的绩效责任体系①高层管理者绩效考核。
②中层管理者绩效考核。
③基层员工绩效考核。
（4）华为的绩效体系的构成由三个部分组成，即KPI设计、绩效考核及绩效应用。
这三个部分通过绩效管理组织和考核责任体系来实现。
与众多企业的KPI一样，华为的KPI也是通过目标分解转换为绩效目标，然后设计为KPI指标。
它们的具体分解内容如下。
①制定企业战略目标是指企业在经营过程中所要达到的管理绩效的目标，包括行业中领先的地位、总规模、竞争能力、市场占有率、收入和盈利增长率、投资回报率，以及企业形象等。
没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就无法真正落实。
因此，明确的战略目标是企业绩效有效实施的基本前提。
构建绩效考核制度的标准化评估体系
构建绩效考核制度的标准化评估体系近年来，绩效考核在各个领域中得到了广泛的应用和认可，它对于提高工作效率和保证工作质量具有重要意义。
然而，由于缺乏标准化评估体系，绩效考核往往存在诸多问题，如主观评价、效果不明显等。
因此，我们有必要构建绩效考核制度的标准化评估体系。
一、建立基础框架构建绩效考核制度的第一步是建立一个基础框架，明确绩效考核的目标和原则。
框架的制定需要考虑到各个领域的特点和需求，以确保其具有普适性和针对性。
同时，还需要制定明确的评估指标，确保评估过程的科学性和客观性。
二、明确考核内容绩效考核的内容应当与工作任务和要求相对应，包括工作目标的达成情况、工作质量的优劣、工作效率的高低等方面。
明确考核内容有利于评估者更加清晰地了解被考核者的工作情况和表现。
三、设立评估周期评估周期的设立是绩效考核的重要环节之一。
根据工作任务的性质和周期，可以将评估周期分为年度、季度和月度等不同时间段。
这样可以及时发现问题，有针对性地进行改进和调整。
四、建立评估流程评估流程的建立对于保证绩效考核的正常进行十分重要。
应当明确评估的时间节点和具体评估人员的角色与职责，并建立评估流程的标准化和规范化。
这样可以确保评估的公正性和严谨性。
五、制定评估标准评估标准是绩效考核制度的核心，要确保其科学性和公正性，同时也要有一定的灵活性和可操作性。
可以根据具体领域的特点和要求，制定相应的评估标准，以实现绩效考核的目的。
六、建立权责明确的考核机制一个完善的绩效考核制度需要建立权责明确的考核机制。
考核机制应当明确评估者和被评估者的权责，并设立相应的奖惩机制，以保证绩效考核的公正性和有效性。
七、加强培训和指导为了确保绩效考核制度的顺利实施，需要加强相关人员的培训和指导。
评估者应当具备一定的专业知识和评估技巧，被评估者也应当了解绩效考核的标准和要求。
只有通过培训和指导，才能保证绩效考核的准确性和有效性。
八、建立绩效考核结果反馈机制绩效考核结果的及时反馈对于个人和组织的发展至关重要。
完整的绩效考核体系
完整的绩效考核体系答：一个完整的绩效考核体系包括以下要素和步骤：1. 目标设定：绩效考核体系的第一步是设定明确的目标和期望。
这可以包括个人、团队或组织的目标，以及具体的关键绩效指标。
目标应该与组织的战略目标相一致，并且要具有可衡量和可达成的特点。
2. 绩效评估标准：在设定目标后，需要明确定义绩效评估的标准和指标。
这些标准可以是数量化的，如销售额、生产效率或质量指标；也可以是质性的，如工作态度、团队合作或客户满意度。
绩效评估标准应该与工作职责和目标紧密关联。
3. 数据收集：为了评估绩效，需要收集相关的数据和信息。
这可以通过日常工作记录、报告、客户反馈、同事评价、自评等方式进行。
关键是确保数据的客观性和准确性。
4. 绩效评估方法：根据收集的数据，采用适当的评估方法来进行绩效评估。
常见的方法包括自评、360度评估、直接主管评估、同事评估等。
不同的评估方法可以提供多维度的反馈和评估结果。
5. 绩效评估与反馈：根据绩效评估方法，对个人或团队的绩效进行评估，并提供详细的反馈。
反馈应该准确、及时和具体，包括绩效的优点、改进的机会和发展建议。
这有助于个人了解自己的绩效水平，并制定改进计划。
6. 绩效奖励与激励：在绩效考核体系中，应该设立奖励和激励机制，以鼓励和激励高绩效的个人或团队。
奖励可以是薪资调整、奖金、晋升机会或其他形式的奖励和认可。
7. 绩效改进计划：对于低于预期的绩效，应该制定改进计划，并提供必要的培训、发展和支持措施。
这有助于帮助个人提高绩效并实现目标。
8. 定期回顾和调整：绩效考核体系应该是一个持续的过程，而不仅仅是一次性的评估。
定期回顾绩效，并根据实际情况进行调整和改进，以确保绩效考核体系的有效性和适应性。
一个完整的绩效考核体系应该是公正、透明和可衡量的。
它能够为个人和组织提供清晰的绩效评估和反馈，促进绩效的提升和发展。
同时，绩效考核体系也应该与员工发展、激励和奖励体系相结合，形成一个有利于员工成长和组织发展的整体框架。
国企薪酬制度和绩效考核制度框架
国企薪酬制度和绩效考核制度框架薪酬制度框架主要包括以下几个方面：1.基本工资：基本工资是员工得到的最基础的薪酬，它与员工的岗位等级、工作经验和学历等相关，也可以与生活成本、地域差异等因素考虑调整。
2.绩效工资：为了激励员工的工作积极性和提高工作绩效，绩效工资是根据员工的工作产出和绩效评估结果而给予的奖励。
可以根据不同岗位的不同工作任务和目标来设定绩效指标，并将员工的绩效按一定比例转化为额外的工资。
3.奖金和福利：国企可以设立多种奖金和福利制度来激励员工。
例如，设立年终奖金、季度奖金等用于鼓励员工，并可根据不同部门或个人完成业绩目标情况进行差异化激励；公司还可以提供员工培训、带薪休假、员工购房等福利政策。
4.股权激励：为了更好地激励员工对企业的忠诚度和归属感，国企也可以考虑引入股权激励机制。
例如，授予员工股票期权，让员工成为企业的股东，既能激励员工努力工作，又能促进企业的长期稳定发展。
绩效考核制度：绩效考核制度是指国有企业根据员工的工作任务和目标，通过对员工工作表现进行量化和评价的系统，以评估员工的工作绩效，并据此对员工进行奖惩以激励员工的工作积极性。
绩效考核制度框架的重要组成部分如下：1.目标设定：公司应制定明确和具体的工作目标和KPI指标，与部门和个人的工作职责和业务关联，让员工知道自己需要完成的任务和目标。
2.评估方法：选择适当的评估方法对员工的工作绩效进行评估。
可以通过定期的员工自评、直线经理评估和同事间评估等多种方式，以综合考核员工的工作表现。
3.评估周期：选择合适的评估周期，可以是年度、季度或者月度等不同周期，根据不同岗位的特点和业务需求进行调整。
4.奖惩机制：根据员工的绩效评估结果，制定相应的奖惩机制。
对表现优秀的员工给予奖励，例如加薪、晋升等；对表现欠佳的员工给予必要的警示和辅导，也可以降薪或解聘等。
5.审核程序：确保评估程序的公正性和客观性，建立审批程序，使评估结果经过多个层级的审核和审批，以减少潜在的主观性和偏见。
绩效考核标准设计
绩效考核标准设计绩效考核标准是指按照一定的指标和评价方法对员工的工作进行量化评价的标准，以评估员工的工作绩效和工作质量。
一个科学合理的绩效考核标准设计可以帮助企业更准确地了解员工的工作表现，有针对性地进行培养和激励，进而提高员工的工作积极性和工作效率。
绩效考核标准的设计需要考虑到企业的具体情况和发展需求，下面是一个绩效考核标准设计的参考框架：一、工作目标达成情况1. 考核员工在一定时间范围内，完成的工作任务数量和质量；2. 考核员工对工作目标的理解和把握；3. 考核员工在工作中的主动性和积极性；4. 考核员工对工作进度和时间管理的能力。
二、工作质量评估1. 考核员工工作中的错误率和问题解决能力；2. 考核员工的创新能力和工作流程改进；3. 考核员工对工作质量的要求和自我控制能力。
三、工作态度和团队合作1. 考核员工对工作的态度和对工作的责任心；2. 考核员工与同事之间的沟通和合作；3. 考核员工对工作中的问题的处理能力；4. 考核员工在团队中的角色定位和执行力。
四、个人能力和专业素养1. 考核员工在工作中的专业知识和技能是否丰富；2. 考核员工对新技术和新知识的学习能力；3. 考核员工的自我发展规划和学习态度。
五、工作效率和成果1. 考核员工在单位时间内完成的工作量和效果；2. 考核员工的工作效率和时间管理能力；3. 考核员工的工作结果和对工作的影响力。
六、能力提升和改进1. 考核员工对过去工作表现的自我评价和总结；2. 考核员工对个人工作优势和劣势的认识和改进计划；3. 考核员工对未来职业发展和能力提升的规划。
以上是一个绩效考核标准设计的参考框架，每个企业可以根据自身的实际情况进行灵活调整和补充。
同时，在制定绩效考核标准时，还需要考虑评价指标的权衡和权重分配，以及评价方法和评价周期的设定，确保考核过程公平公正，能够真实反映员工的工作表现和成绩。
绩效考核标准的设计需要与员工进行沟通和共识，帮助员工明确工作目标和提高工作动力，以促进企业的长期发展。
国企薪酬制度和绩效考核制度框架
集团公司薪酬制度和绩效考核制度框架一、指导思想继续深化企业薪酬制度改革;用系统、战略的眼光设计并完善薪酬体系;为企业在激烈的市场竞争环境中吸引人才、留住人才、激励人才创造条件..逐步建立企业绩效考核制度;通过对职工的绩效考评;激活内部分配形式;改进组织管理效率;提高职工工作质量;为企业日常人力资源管理决策提供依据..二、薪酬制度一深化薪酬制度改革的基本原则1、以市场为导向;以效益为依托;逐步建立适应集团公司发展战略要求的多模式、多层次的;对外竞争力强、对内激励充分的薪酬体系..2、以岗位设置为基础;按各类人员对企业安全、生产、经营、发展的作用、贡献不同;分层次确定薪酬分配侧重点;合理确定职工的工资分配结构比例;形成向井下生产一线、苦脏累险岗位、技术含量高、责任重、贡献大岗位倾斜的分配格局..二薪酬体系1、岗位绩效工资制..1集团公司实行岗位绩效工资制以来;不同岗位之间的收入差距逐步拉大;岗位价值得到进一步体现;各类人员工资关系趋于合理..但新工资制度的实际效果与原方案设计目标还有一定差距;需调整和完善..2职工特殊情况下的工资支付办法岗位绩效工资制度管理办法..进一步明确职工应享受的各种有资假期的具体规定;及年功工资、保留的五项津贴的具体支付规定等..3建立工资调整机制;逐年提高职工收入..2、年薪制1集团公司经营者及经营集团成员实行年薪制度..集团公司公司经营者及经营集团成员年薪制按省国有资产管理局有关规定执行..2子、分公司经营者及经营集团成员实行年收入制度..年收入由基本收入、效益收入和奖励三部分组成..基本收入为职工年平均收入的三倍；效益收入按经营目标完成情况确定增减倍数；奖励是集团公司对效益突出、贡献大的经营者的特殊奖励..上述单位经营者及经营集团年收入由集团公司经营目标责任制考核领导小组负责考核..以上月在岗职工平均工资为标准;按月预付基本收入..年终审计、考核后;扣除已领取的预付收入;兑现年收入..3、奖励制度集团公司在岗位绩效工资制度基础上;根据企业实际情况建立职工奖励制度..1 拟制定专业技术人才包含高技能的技术工人特殊贡献奖励制度..为了鼓励和留住人才创业;对专业技术拔尖人才实行重奖制度;集团公司制定专业技术人才奖励办法和管理制度..以每年召开的科技表彰大会奖励为主;分年度发放;实行专户管理;第一年支付25%;以此类推;奖励年度内离开集团公司;剩余奖励不付..2以集团公司安全生产为主的生产性奖励制度..3基层单位根据本单位经济效益建立的奖励制度..4、协议工资制度为推动集团公司发展战略的顺利实施;对难以引进的特殊人才实行协议工资制;工资水平可以参考市场劳动力价格;通过签订劳动合同的形式由双方协商确定..5、股权激励制度为了适应集团公司今后产权制度改革的需要;及加大对经营者、专业技术人才的长期激励与约束力度;现在要开始研究职工持股制度和股权激励方案;以弥补建立现代企业薪酬体系的空白;更好地适应企业人力资源管理在激烈市场竞争中的需要..6、福利制度集团公司在职工现已享受的基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金、各种假期等各项福利制度的基础上;适时提高住房公积金的缴费比例;试行补充医疗保险、大病统筹保险和企业年金制度;逐步建立全方位、多层次的职工福利体系..三、绩效考核制度一绩效考核的目的绩效考核制度是企业人力资源管理部门定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种管理制度..其目的是通过对管理人员、技术人员、工人定期的绩效评价;提高工作质量和工作效率;增强工作责任感;为职工的工资、奖金发放、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据..二建立绩效考核制度的工作程序1、成立绩效考核组织绩效考核工作是一项技术性强且繁杂的基础管理工作;必须得到各级领导的高度重视和支持..集团公司成立职工绩效考核领导小组下设绩效考核办公室;各单位各个层面都要成立相应的强有力的绩效考核组织;将绩效考核工作纳入企业管理的正常工作之中..2、制定绩效考核方案确定考核的对象范围;根据各类岗位的职责、任务的不同特点;确定职工绩效考核指标;编制绩效考核用表..初步方案征求有关部门及基层单位意见后进行修改;报领导层通过;提交职代会讨论..3、绩效考核实施阶段方案可先在集团公司机关及条件较好的单位试行;避免大面积实施出现大的调整;造成不必要的影响;考核时间一季度一次或一月一次..三绩效考核层次集团公司绩效考核办公室负责对机关各部门、基层各单位及其主要负责人或经营者的考核..机关各部门、基层各单位负责对所属单位不同工作岗位、不同层次的职工考核..四绩效考核方法1、部门考核..可以实行自评、互评、考核小组考核的“三结合”方法..在实际操作中;可以对不同的评分标准设置不同的权重;各项分值相加;即为部门考核的最终得分..2、个人考核..可以实行自评、互评、考核小组考评的“三结合”方法;但个人自评分数不计入考评分内..互评以班组或科队为单位;给同一单位的职工互相考核评分;考核的内容主要是工作态度、工作责任感、积极性、协作性等..考核小组考评主要是考核职工的工作业绩如数量、质量等、工作能力如知识、技能等..五绩效考核结果的应用考核结果将作为人事、劳动管理工作的可靠基础资料;用于岗位绩效工资中;可使其活的部分浮动起来；考核分数的排序;可使未位淘汰制度能够操作起来；职工的全年考核分数加总;可为职工个人的评先评优、年终奖励等提供公正、公平的基础..。
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绩效考核体系设计框架 YUKI was compiled on the morning of December 16, 2020
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绩效考核体系设计
一、绩效考核体系的设计程序
1.工作分析为基础。
根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性
质、完成这些工作所应改造的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核的指标。
KPI
2.理论验证。
依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核指标进
行谁，使其具有一定的科学依据。
3.进行指标分析，确定指标体系。
根据工作岗位分析所初步确定的指标，运
用绩效考核指标体系设计方法，进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系。
和汇仁共同来完成。
4.修订。
二、绩效考核标准的编制
绩效考核指标所应遵循的原则应该是：
1.一定量要准确。
2.内容先进合理。
3.标准要依照特点而制定。
4.文字应简洁、通俗。
三、当前汇仁存在的主要问题
●营销系统
内容清晰，标准明确
通过对考核者的评议机制，促进过程公正
●生产系统
考核与计件薪酬核定结合紧密
目标单一，标准不明确
●其他管理部门
主观因素左右考核结果
考核周期短、工作量大，考核流于形式
●高管层人员
无制度化的考核行为
⏹薪酬体系缺乏总体的规划与平衡
⏹薪酬结构中没有激励的结构因素
⏹缺乏完善、灵活的员工福利体系
⏹缺乏对员工贡献的合理承认和回报机制
⏹对人力资源管理在认识上存在偏差
⏹缺乏完整的企业人力资源战略
⏹相关政策连贯性差、随意性强
⏹人力资源管理职能弱化，人力资源管理各职能之间缺乏系统相关性
❑以激励做为薪酬体系的灵魂
❑体现外部均衡
❑构建内部公平
四、未来薪酬体系的设想
（一）原则
1.量化。
考核指标要量化；
2.简化。
考核过程与考核程序要简化；
3.硬化。
考核结果与实施要硬化；
（二）考核目的
●保障企业战略目标的实现
绩效管理是人力资源管理的核心工作。
通过对组织及个人的工作绩效的管理和评估，提高提高圣仑整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现组织战略目标。
●工作改善有效途径
通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。
●利益分配评判标准
正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的评判标准。
进程或阶段的绩效管理结果作为日常精神激励的评判标准。
（三）考核关系
➢直接上级对直接下级的考核
➢间接上级审核
➢人力资源部汇总考核分数
➢人力资源部负责申诉工作的组织工作
（四）各类人员的考核
●高层管理者（任务绩效与周边绩效比例为7：3）
1.考核期初，由公司总经理与期进行沟通工作目标，确认并填写《高层管
理者工作任务沟通表》。
2.考核期末，公司高层召开述职会，由各分管副总以考核期初设立的工作
目标为依据陈述本年度的工作业绩，公司总经理根据个人的陈述填写
《高层管理者年终述职评价表》，作为高层管理者的任务绩效考核结
果。
3.考核期末，各分管副总需对自己的周边绩效进行自评，公司总经理再对
其周边绩效进行评价，填写《管理者周边绩效评价表》。
4.人力资源部汇总各方面考核数据后，将结果返还公司总经理，公司总经
理需根据结果与各分管副总进行绩效面谈，共同确定提升计划。
4。
被考核分管副总接受绩效面谈的结果，则在《高层管理者年终述职评价
表》上签字确认，如仍有异议，则填写《员工绩效考核申诉表》，在规定日
期内提交人力资源部。
●职能部门员工（任务绩效与周边绩效比例为5：5）
•职能部门员工的任务绩效与部门整体绩效得分一致，以加强部门的凝聚
力。
•考核期末，职能部门的员工需对自己的周边绩效进行自评，其直接上级填写周边绩效评价表（如被考核者为管理者，如部门经理和主管，则填
写《管理者周边绩效评价表》，如被考核者为普通员工则填写《员工周边绩效评价表》）。
•人力资源部汇总各方面考核数据后，将结果返还被考核者的直接上级，直接上急需根据结果与被考核者进行绩效面谈，共同确定提升计划。
•被考核者接受绩效面谈的结果，则在《管理者/员工周边绩效评价表》上签字确认，如仍有异议，则填写《员工绩效考核申诉表》，在规定日期内提交人力资源部。