参考HD公司绩效考核体系设计
公司绩效考核体系设计
公司绩效考核体系设计随着现代企业管理的发展，绩效考核逐渐成为了企业管理中不可或缺的一个环节。
对于企业来说，设计合理的绩效考核体系可以帮助企业更好地发现员工的优缺点，激励员工的积极性，提升整个企业的经营绩效，进而获取更大的竞争优势。
本文将会探讨如何设计适合公司的绩效考核体系。
一、明确考核目标一个有效的绩效考核体系首先需要有明确的考核目标。
这些目标应该与公司的战略目标紧密相连，可以考虑在以下几个方面设定考核目标：1. 业绩目标：包括销售额、市场份额、利润等。
2. 质量目标：包括产品质量、服务质量等。
3. 效率目标：包括生产效率、成本控制等。
4. 创新目标：包括新产品研发、创新管理等。
5. 团队目标：包括协作能力、团队合作等。
6. 个人目标：包括个人职业发展、专业能力提升等。
明确考核目标有助于员工更加清晰地了解公司期望他们做什么，也有助于企业更加准确地评估员工的工作绩效。
二、确定考核标准明确了考核目标后，企业需要确定对应的考核标准。
考核标准应该是具体，可量化的，可以通过观察、记录、统计等手段进行检验。
比如，如果公司的业绩目标是增加销售额，在考核标准上，可以以销售额增长率、销售额达成率等数据指标为主要参考依据，可以考虑员工个人销售成绩、客户反馈情况等因素的综合评估。
另外，要注意的是，考核标准需要在员工职责范围内，不要对员工超出职责范围的工作要求，否则会使绩效考核失去意义。
三、设定考核周期和频率企业需要合理设定考核周期和频率。
考核周期可以根据公司的经营周期进行设定，比如季度、半年度、年度等。
考核频率要适中，不宜过于频繁或间隔过长。
四、拟定评价方法和流程评价方法和流程关系到绩效考核的公正性和可信度，需要公司进行合理设计。
评价方法可以通过自评、下级评、同事评等多种途径进行评估，并进行加权计算，综合评估员工的绩效。
评价流程可以分为自评、上级核定、薪资调整等步骤，需要在每个环节上良好的规范流程，以保证绩效考核的公正性和透明度。
公司绩效考核方案范例[全文5篇]
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公司绩效考核方案范例[全文5篇]第一篇：公司绩效考核方案范例绩效考核方案范本一、目的1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
二、适用范围绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。
新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
二、考核原则(一)公开性原则应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。
(二)客观性原则用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。
(三)与目标管理相结合的原则目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。
三、考核范围本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子(分)公司的一般管理人员和一般工作人员。
第二条考核方式对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子(分)公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子(分)公司业绩的贡献;另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。
对于一般工作人员，以岗位评分为主。
一、部门、下属子(分)公司评分按照 XXXX 子(分)公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子(分)公司业绩进行考核评分。
二、岗位评分(一)岗位目标考核一、确定岗位目标根据集团公司确定的部门、下属子(分)公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。
[绩效考核]HD公司绩效考核体系设计
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【最新卓越管理方案您可自由编辑】（绩效考核）HD公司绩效考核体系设计20XX年XX月寥年的企业咨询顾问经验，经过实战验证可以落地$丸行的卓毬管碎方案，嘀得您下戟拥肓HD 公司绩效考核体系设计HD 公司已有50 余年历史，属国家壹级资质建筑业企业，具有电力工程施工总承包壹级、管道工程专业承包壹级、机电设备安装工程专业承包壹级、环保工程专业承包壹级资质。
公司主要从事工程施工，员工主要由以下四类组成：管理类、工程技术类、工程施工类和后勤保障类。
第壹部分HD 公司绩效考核现状及存于问题HD 公司原有考核仍未摆脱传统人事考核模式，考核侧重于职能等级评定，从而为奖金的发放提供依据。
主要存于以下问题：壹、考核的目标设定不合理考核目标的设定是绩效管理的核心问题。
所谓考核目标的设定就是通过考核要解决什么问题，要实现什么目标。
1 、考核目标定位过于狭窄。
考核的最主要目的是为了年终奖金的分配，考核的其他作用根本得不到体现。
定位过于狭窄的考核方式使得许多考核结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力。
同时公司将考核目标集中定位于壹种确定利益分配的工具，这确实会对员工带来壹定的激励，但也会从某种程度上使得考核于员工心目中是壹种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。
2、员工很少参和绩效目标的制定。
公司当前的考核目标主要由考核人员单方面制定，员工只是被动地接受考核目标，导致壹旦目标遇到障碍，员工多半会寻找壹些理由推托。
二、考核指标设立缺乏针对性1、绩效考核指标的确定缺乏科学性。
选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中壹个重要同时也是比较难于解决的问题。
HD 公司对不同岗位、不同工作类型员工绩效考核所设计的考核表格区分度很小。
对管理人员绩效考核所设计的表格对其管理能力考核指标的设计更加缺乏。
由于管理者是脑力劳动者，本身工作具有难度量的性质，很难定出合理的定量指标是壹个原因，便更重要的原因是缺乏对管理人员的工作要求和岗位特色进行分析。
公司绩效考核设计方案范文（通用11篇）
公司绩效考核设计方案公司绩效考核设计方案范文（通用11篇）为了确保事情或工作安全顺利进行，常常要根据具体情况预先制定方案，方案是书面计划，是具体行动实施办法细则，步骤等。
方案要怎么制定呢？下面是小编收集整理的公司绩效考核设计方案范文（通用11篇），欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
公司绩效考核设计方案1一、考核的目的和用途绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
1、考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
2、考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。
二、考核的原则一、“三公”原则公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。
公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。
公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。
二、“四严”原则严格考核标准：即考核要素的标准必须明确、具体、客观、合理。
严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求。
严格考试制度：即考核的流程和考核的准则要严格，使考核工作有法可依、有章可循。
严肃考核态度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对好人主义和不负责任的态度。
三、考核的内容考核的内容分为业绩考核、工作态度考核二部分。
绩效考核成绩为这个二部分考核成绩总和。
（一）、业绩考核所谓业绩考核是对每位员工在担当岗位工作、完成工作任务方面进行的考核。
其中岗位工作的范围为该岗位职责说明书中描述的工作内容。
对岗位工作的考核包括工作效率和工作质量两方面。
（二）工作态度考核态度考核是对工作态度和工作热情的评价，具体包括本职工作内的日常工作、职业道德、协作精神、工作积极性、责任感等。
根据员工工作态度及协作等进行相应的奖惩计分。
具体内容及评价标准如下：1、无故迟到、早退15分钟扣除1分，30分钟以上2分。
无故旷工或私自调休一天扣除5分。
2、办公室大声喧哗，造成投诉扣除1分。
HD公司绩效考核体系设计
HD公司绩效考核体系设计HD公司已有50余年历史，属国家一级资质建筑业企业，具有电力工程施工总承包一级、管道工程专业承包一级、机电设备安装工程专业承包一级、环保工程专业承包一级资质。
公司主要从事工程施工，员工主要由以下四类组成：管理类、工程技术类、工程施工类和后勤保障类。
第一部分 HD公司绩效考核现状及存在问题HD公司原有考核仍未摆脱传统人事考核模式，考核侧重于职能等级评定，从而为奖金的发放提供依据。
主要存在以下问题：一、考核的目标设定不合理考核目标的设定是绩效管理的核心问题。
所谓考核目标的设定就是通过考核要解决什么问题，要实现什么目标。
1、考核目标定位过于狭窄。
考核的最主要目的是为了年终奖金的分配，考核的其他作用根本得不到体现。
定位过于狭窄的考核方式使得许多考核结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力。
同时公司将考核目标集中定位于一种确定利益分配的工具，这确实会对员工带来一定的激励，但也会从某种程度上使得考核在员工心目中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。
2、员工很少参与绩效目标的制定。
公司当前的考核目标主要由考核人员单方面制定，员工只是被动地接受考核目标，导致一旦目标遇到障碍，员工多半会寻找一些理由推托。
二、考核指标设立缺乏针对性1、绩效考核指标的确定缺乏科学性。
选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要同时也是比较难于解决的问题。
HD公司对不同岗位、不同工作类型员工绩效考核所设计的考核表格区分度很小。
对管理人员绩效考核所设计的表格对其管理能力考核指标的设计更加缺乏。
由于管理者是脑力劳动者，本身工作具有难度量的性质，很难定出合理的定量指标是一个原因，便更重要的原因是缺乏对管理人员的工作要求和岗位特色进行分析。
2、指标完成标准硬化和主观化。
对一些指标的衡量，主管人员往往依靠对该员工主观印象好坏进行打分，缺乏客观依据。
三、考核结果使用不全面1、考核重结果轻过程。
绩效考核是实现企业目标的手段，也是营造、强化企业核心价值观的载体。
绩效考核管理体系设计的方案
绩效考核管理体系设计的方案绩效考核管理体系是公司管理体系的重要组成部分，通过对员工完成工作任务的能力和工作表现的评估，可以帮助企业实现目标管理、激励管理和人才管理等目标。
下面是一个绩效考核管理体系设计的方案，详细介绍了各个环节的设计。
一、目标设定1.公司目标：确定公司整体的目标，例如年度销售额、利润、市场份额等。
2.部门目标：将公司目标分解为各个部门的目标，确保每个部门都有清晰的目标，并与公司整体目标保持一致。
3.个人目标：根据部门目标和个人职责，制定每个员工的工作目标，提高员工的工作积极性和效率。
二、绩效评估指标1.业绩指标：根据不同岗位的特点和要求，制定相应的业绩指标，如销售额、利润率、客户满意度等。
2.行为指标：评估员工在工作过程中的表现，包括沟通能力、团队合作、创新能力等。
3.发展指标：评估员工的个人发展情况，包括学习能力、职业发展规划等。
通过绩效评估指标的设定，可以全面评估员工在工作中的表现和发展情况。
三、考核流程1.目标制定阶段：上级与员工共同制定工作目标，明确工作任务和时间安排。
2.监控与反馈阶段：上级定期对员工的工作表现进行监控和评估，给予及时的反馈和指导。
3.绩效考核阶段：根据预设的指标和标准，对员工的完成情况进行评估，给出评分和绩效等级。
4.奖惩与激励阶段：对于绩效优秀的员工给予奖励和激励措施，如薪资调整、晋升机会等；对于绩效不佳的员工采取相应的惩罚或培训措施。
四、绩效考核方法1.定性评估：通过主管对员工工作表现的主观评价，从而对员工进行绩效评估。
2.定量评估：通过记录员工的工作成果和数据，对员工的业绩进行量化评估，如销售额的增长率、客户满意度的提升等。
3.360度评估：除考核者外，还包括员工自评、同事评价和下属评价等多方面的评估，全面了解员工的工作表现。
五、数据分析与改进1.绩效数据分析：通过统计和分析绩效评估结果，找出各个岗位和部门的绩效优势和不足，发现问题和改进方向。
2.绩效改进措施：根据数据分析结果，制定相应的绩效改进措施，如培训课程、激励机制调整等。
公司绩效考核设计方案
公司绩效考核设计方案公司绩效考核设计方案为了更好地创造更多的价值和绩效，对公司员工进行绩效考核是非常必要和重要的。
公司绩效考核设计方案是公司的管理团队设定的一个系统化的模式，它可以帮助公司监督员工的工作表现，并以此为依据提供合理的奖金激励计划，使公司员工能够得到合理的奖励和回报，同时也可以激励员工不断地进步和提升自己的能力，帮助公司实现更好的业绩。
因此，公司绩效考核设计方案的制定是非常重要的。
一、绩效考核的目的绩效考核的主要目的是测量员工的工作表现，包括工作质量、工作效率、工作态度、能力和成果等方面。
通过绩效考核，公司可以识别出优秀的员工和产生问题的员工，并针对性地制定合理的奖惩措施，以激励员工提高工作水平和绩效表现。
同时，绩效考核也可以帮助公司监督和管理员工的工作情况，为公司提供决策数据和参考建议，帮助公司更好地掌握和管理员工，提高公司的绩效和业绩。
二、绩效考核的重要指标在绩效考核设计方案中，能够评价员工工作表现的指标是非常重要和关键的。
下面是一些常用的重要指标：1. 工作完成度：工作完成度是衡量员工工作完成质量和能力的主要指标。
它可以衡量员工完成工作的速度和效率，是否按时完成工作，以及在未来工作中能否跟上进度。
2. 工作质量：工作质量是衡量员工工作任务完成情况的主要指标。
工作质量优秀的员工可以提高公司的完成质量，确保公司的产品和服务水平。
3. 个人能力：个人能力是衡量员工工作能力、思维和处理事情的能力的主要指标。
员工个人能力强、能够独立思考和处理问题、有解决问题的能力的人，通常会在公司中更快地发展和获得更多机会。
4. 沟通能力：沟通能力是衡量员工交流和沟通方面能力的主要指标。
具有良好的沟通能力可以在团队中协同工作和管理更好的工作关系。
以上指标是非常重要的，但不仅仅局限于这些，绩效考核方式需要考虑不同的公司，业务部门，岗位类型，以及员工种类和等级等因素，因此，绩效考核设置的指标需要制定完整且适合公司的评价体系。
精品参考HD公司绩效考核体系设计
HD公司绩效考核体系设计HD公司已有50余年历史，属国家一级资质建筑业企业，具有电力工程施工总承包一级、管道工程专业承包一级、机电设备安装工程专业承包一级、环保工程专业承包一级资质。
公司要紧从事工程施工，职员要紧由以下四类组成：治理类、工程技术类、工程施工类和后勤保障类。
第一局部HD公司绩效考核现状及存在咨询题HD公司原有考核仍未解脱传统人事考核模式，考核侧重于职能等级评定，从而为奖金的发放提供依据。
要紧存在以下咨询题：一、考核的目标设定不合理考核目标的设定是绩效治理的核心咨询题。
所谓考核目标的设定确实是根基通过考核要解决什么咨询题，要实现什么目标。
1、考核目标定位过于狭窄。
考核的最要紧目的是为了年终奖金的分配，考核的其他作用全然得不到表达。
定位过于狭窄的考核方式使得许多考核结果不能充分利用起来，消耗了大量的时刻和人力物力。
同时公司将考核目标集中定位于一种确定利益分配的工具，这确实会对职员带来一定的鼓舞，但也会从某种程度上使得考核在职员心目中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。
2、职员特别少参与绩效目标的制定。
公司当前的考核目标要紧由考核人员单方面制定，职员只是被动地同意考核目标，导致一旦目标碰到障碍，职员多半会寻寻一些理由推托。
二、考核指标设立缺乏针对性1、绩效考核指标确实定缺乏科学性。
选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要同时也是比立难于解决的咨询题。
HD公司对不同岗位、不同工作类型职员绩效考核所设计的考核表格区分度特别小。
对治理人员绩效考核所设计的表格对其治理能力考核指标的设计更加缺乏。
由于治理者是脑力劳动者，本身工作具有难度量的性质，特别难定出合理的定量指标是一个缘故，便更重要的缘故是缺乏对治理人员的工作要求和岗位特色进行分析。
2、指标完成标准硬化和主瞧化。
对一些指标的衡量，主管人员往往依靠对该职员主瞧印象好坏进行打分，缺乏客瞧依据。
三、考核结果使用不全面1、考核重结果轻过程。
公司绩效考核设计方案（精选6篇）
公司绩效考核设计方案公司绩效考核设计方案（精选6篇）为了确保事情或工作科学有序进行，我们需要事先制定方案，方案是综合考量事情或问题相关的因素后所制定的书面计划。
那么制定方案需要注意哪些问题呢？以下是小编帮大家整理的公司绩效考核设计方案（精选6篇），希望对大家有所帮助。
公司绩效考核设计方案1一、总则为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞争力，规范公司对员工的考察和评价，特制定本方案。
二、考核的目的１.造就一支业务精干、高素质的人才队伍，确保个人、部门和公司绩效目标的实现，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2.及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，促进下一阶段工作的绩效提升。
3.为员工薪酬调整、年度评优、晋升或奖励、降职、辞退等提供人事评核的客观依据，以达到公平、公正、公开的目的。
三、考核原则1.以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本考核依据的原则；2.客观、公平、公正、公开的原则。
四、考核适用范围凡公司中层以下（包括中层）所有人员的考核适用本方案。
但以下人员不适用本方案：1.试用期内，尚未转正的员工；2.全年连续出勤不满6个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工。
五、考核组织机构成立绩效管理委员会，负责组织和领导公司绩效管理的各项实施工作。
委员会主任由公司总经理担任，副主任由公司总经理助理、办公室主任担任，成员由办公室、财务审计部、信息管理部、经营管理中心辖下各部门、物业管理中心辖下各部门等部门主管组成。
1.绩效管理委员会构成主任：XXX副主任：XXX、XXX成员：XXX2.各成员职责（1）委员会主任职责：负责领导公司绩效管理工作，对公司所有人员的考核指标和考核结果有审批和裁定权；（2）委员会副主任职责：组织实施公司的绩效管理工作，主持委员会日常的工作，定期向委员会主任汇报考核情况，对委员会主任负责。
公司绩效考核体系的设计方法
公司绩效考核体系的设计方法第一步：明确战略目标第二步：确定测量指标在明确战略目标后，需要确定可以测量和评估的指标来衡量员工在实现战略目标中的贡献。
这些指标可以是定量的，如销售额、利润率等，也可以是定性的，如客户满意度、团队合作等。
确保指标能够与战略目标相关联，并能够客观、可靠地反映员工绩效的好坏。
第三步：设定绩效目标根据确定的测量指标，需要设定每个员工的绩效目标。
绩效目标应该是具体、可衡量、可达成的，并与公司的战略目标对应。
设定绩效目标时，可以采用“SMART”原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、合理（Relevant）、时间限制（Time-bound）。
第四步：制定评估标准和权重制定评估标准是为了对员工的绩效进行客观评价。
评估标准可以分为定性和定量两种，定性评估标准包括员工态度、团队合作等，定量评估标准包括工作完成量、质量等。
此外，还需要确定每个评估标准的权重，以反映不同指标对员工绩效的重要程度。
第五步：确定考核周期和方式绩效考核的周期可以根据公司的需求和实际情况确定，一般分为年度、半年度或季度考核等。
考核方式可以包括面谈、360度评估、自评等多种形式，根据公司的文化和组织结构来决定。
第六步：进行绩效评估和反馈在考核周期结束后，进行绩效评估并向员工提供反馈。
评估可以由直接上级、同事、下属以及客户等多个角色进行，以获得全面的评估结果。
评估结果可以与设定的绩效目标进行比较，进行绩效等级划分并向员工进行反馈，同时还应该提供具体的改进意见和发展建议。
第七步：奖惩机制和绩效激励绩效考核体系应该与奖惩机制和激励制度相结合，以有效地激励和鼓励员工的积极表现。
奖励可以是薪酬的提升、晋升机会的增加等，惩罚可以是职务下降、奖金扣减等。
同时，还可以设置激励机制，如绩效奖金、荣誉表彰等，以激发员工的工作积极性和创造力。
最后，在设计公司绩效考核体系时，需要定期进行评估和改进，及时调整和优化方案，以适应公司发展和员工需求的变化。
公司绩效考核体系设计
公司绩效考核体系设计一、背景公司绩效考核体系是指该公司为考核员工表现而制定的一套体系。
这个体系包括一些关键的因素，它们被视为能够影响到员工绩效的因素。
公司绩效考核体系可以用来衡量员工的表现，并帮助公司提高业绩。
因此，设计一个合适的绩效考核体系对于企业发展非常重要。
绩效考核体系的设计应该与公司的目标和价值观保持一致，使得公司的员工能够全力投入到工作中，充分发挥出他们的潜力，为公司的发展做出贡献。
二、设计方法论企业设计绩效考核体系应该从公司战略定位出发，将公司的长远目标转化为具体的指标，为员工制定的绩效目标提供定位和指导，使得他们的工作行为能够对公司的战略发展有所促进。
公司EVA（经济价值增值）是企业发展的核心目标，因此需要以此为依靠，确定合理的指标、流程和打分权重。
具体的方法可以依靠BSC（平衡记分卡）理论或六西格玛理论进行设计。
对于企业而言，收益是比较容易得到的指标，与之对应的就是成本，因此，企业绩效考核体系主要围绕“成本效益、质量、创新”三个方面设计，需要针对不同的部门或工作内容，为员工量身定制绩效考核标准。
三、设计内容绩效指标的设置需要注意以下几个方面：（1）与公司战略一致性所有的绩效指标需要与公司的战略一致，反映对公司目标的支持。
（2）可衡量性绩效指标必须是可量化的，也就是可以通过数据进行衡量的，同时，需要单位指标相对比较清晰，以便更好的组织和管理。
（3）监控周期长短的平衡关系绩效指标的监控周期要考虑平衡关系。
周期过短会影响指标的可比性，周期过长则无法及时监控问题，因此需要根据公司的实际情况设定合适的周期。
（4）多维度考核多维度绩效考核可以更全面的反映员工的表现，同时也可以提高员工的工作积极性，激发创新能力。
四、基本流程绩效考核体系除了包含相应的指标和管理方法外，还必须设定相应的流程，明确流程规范。
流程主要包含以下几个环节：（1）制定绩效目标确定员工的绩效目标，需要结合作业内容和部署任务，确保目标指向公司战略。
高定价HD公司绩效考核体系设计
Using the research method of literature, means of observation, behavioral approach, conceptual analysis and the pattern of information-seeking of local and overseas were analyzed and compared, Basic pattern strategies of technology information-seekingHD公司绩效考核体系设计HD公司已有50余年历史，属国家一级资质建筑业企业，具有电力工程施工总承包一级、管道工程专业承包一级、机电设备安装工程专业承包一级、环保工程专业承包一级资质。
公司主要从事工程施工，员工主要由以下四类组成：管理类、工程技术类、工程施工类和后勤保障类。
第一部分HD 公司绩效考核现状及存在问题HD公司原有考核仍未摆脱传统人事考核模式，考核侧重于职能等级评定，从而为奖金的发放提供依据。
主要存在以下问题：一、考核的目标设定不合理考核目标的设定是绩效管理的核心问题。
所谓考核目标的设定就是通过考核要解决什么问题，要实现什么目标。
1、考核目标定位过于狭窄。
考核的最主要目的是为了年终奖金的分配，考核的其他作用根本得不到体现。
定位过于狭窄的考核方式使得许多考核结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力。
同时公司将考核目标集中定位于一种确定利益分配的工具，这确实会对员工带来一定的激励，但也会从某种程度上使得考核在员工心目中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。
2、员工很少参与绩效目标的制定。
公司当前的考核目标主要由考核人员单方面制定，员工只是被动地接受考核目标，导致一旦目标遇到障碍，员工多半会寻找一些理由推托。
二、考核指标设立缺乏针对性1、绩效考核指标的确定缺乏科学性。
选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要同时也是比较难于解决的问题。
绩效考核体系设计方案
绩效考核体系设计方案绩效考核体系是指通过各种手段和方法对员工的工作表现进行评估、量化和激励的一种管理模式。
一个科学合理的绩效考核体系能够帮助企业衡量员工的绩效水平，激发员工的工作动力，提高整体工作效率和质量。
下面是一个绩效考核体系设计方案，包括目标设定、评估指标选择、评估方法和奖励机制。
一、目标设定1.公司目标设定：将公司整体目标分解为具体任务和指标，并与员工个人目标相匹配，确保各个岗位和个人目标与公司整体目标保持一致。
2.员工目标设定：根据员工职责和能力，设定每个员工的具体工作目标，明确预期成果和时间要求。
二、评估指标选择1.数量指标：通过对工作产出量的测量，如销售额、生产量、工作任务完成数量等，可以客观地反映员工的工作效率和产出水平。
2.质量指标：通过对工作质量的测量，如客户满意度、产品质量、工作错误数量等，可以客观地反映员工的工作质量水平。
3.能力指标：通过对个人能力的评估，如技术水平、专业知识掌握程度、团队合作能力等，可以客观地反映员工的能力水平。
4.学习进步指标：通过对员工学习和成长的评估，如参加培训的次数、学习的主动性、专业认证等，可以客观地反映员工的学习态度和进步程度。
三、评估方法1.上级评估：由员工的直接上级根据工作任务和目标，对员工的工作表现进行评估。
上级评估可以通过定期面谈、日常观察和跟踪工作进展等方式进行。
2.360度评估：邀请员工的同事、下属和客户等相关人员对员工的工作表现进行评估，以获取全面客观的评价结果。
3.自评：员工自我评估工作表现，对自己的优点和不足进行分析和总结，促进个人的自我反思和改进。
四、奖励机制1.绩效奖金：根据员工绩效评估结果，将绩效奖金作为激励手段，奖励表现优秀的员工，并与评估指标相关联，奖励额度有一定的比例。
2.晋升机制：将绩效评估结果与晋升机制相结合，优秀员工可以通过绩效评估获得晋升机会，进一步激发员工的工作积极性和上升动力。
3.学习发展：将绩效评估结果与员工的培训和发展计划相结合，鼓励员工通过学习提升能力，提供相关支持和机会，提高员工的职业发展空间。
人力资源HD公司绩效考核体系设计
人力资源HD公司绩效考核体系设计人力资源HD公司绩效考核体系设计绩效考核是企业管理中非常重要的一环。
对企业而言，绩效考核涉及员工的评价和激励，有助于优化企业人力资源配置，进而提高企业的生产力和竞争力。
因此，在现代企业发展中，绩效考核体系的设计是至关重要的。
本文将结合实际情况，从人力资源HD公司绩效考核体系设计的角度，谈谈如何建立科学、公平、公正的绩效考核体系。
第一步：明确考核目的绩效考核并不是为了让管理者享受管理的权力，更不是为了让员工感到紧张和压力，而是为了促进企业战略目标的实现和员工能力的提高。
考核目的明确能够让考核者和被考核者理解考核意义，涵盖了企业目标、部门任务和员工个人目标，因此要做到考核科学地定量化。
如设定明确的指标，能够快速地反映企业的核心绩效指标和员工的工作表现，最大程度地减少主观性和人为因素的影响。
第二步：规范考核标准在制定绩效考核体系时，需要规范考核标准，避免主观性和不公正的考核结果。
标准的设置应该反映员工所处的职位、级别、工作内容以及工作要求，因此对于不同的职位和岗位，考核标准应有所区别，以契合不同职位的考核要求。
此外，在设定标准时，也需要根据公司的情况合理地考虑员工的日常工作时间、工作量、工作难度及员工个人素质等因素，设定合理的比例关系。
第三步：建立正道激励机制要推动企业行动，需要建立一套完善的激励机制。
好的激励措施不仅能够激发员工的干劲，进而提高员工的工作热情和积极性，更能够让员工感受到企业文化的温度和温馨。
因此，要为考核的管理者及员工奉上恰当的激励方式，不同的之间员工或管理者需要有差别化的激励措施。
如经济奖励、晋升机会、荣誉激励等等。
第四步：加强考核过程管理绩效考核体系的建立，应侧重于过程管理、优化和完善。
考核的过程中应注意严守考核标准，防范人为因素的影响，保障考核的公正性。
要确保公司内部人需要统一标准，加强考核标准宣传和培训，使得公司的所有员工都明白考核标准及意义，并从中受到启示和提示。
公司绩效考核设计方案
公司绩效考核设计方案一、背景介绍1.1 公司简介公司成立于XX年，主要从事XXX领域的业务，致力于提供优质的产品和服务。
1.2 绩效考核的重要性绩效考核是公司管理的重要环节，能够帮助公司评估员工的工作表现，激励员工提高工作效率，推动公司整体发展。
二、绩效考核设计方案2.1 考核指标设定明确员工的工作职责和目标，设定具体的考核指标，具有量化、可衡量性的特点，同时考虑到员工的不同岗位和职责，制定相应的指标体系。
2.2 绩效评定标准根据考核指标设定相应的评定标准，明确优秀、良好、一般、较差等不同绩效等级的具体表现，以便为员工评定绩效提供依据。
2.3 考核周期和频次确定绩效考核的周期和频次，建议定期进行绩效考核，可以是每季度、半年度或年度一次，确保员工的工作表现能够得到及时反馈和调整。
2.4 绩效考核流程制定清晰的绩效考核流程，包括目标设定、自评、上级评定、绩效面谈等环节，确保考核过程的公平、公正和透明。
2.5 奖惩机制建立奖惩机制，根据员工的绩效表现进行奖励或惩罚，激励员工提高工作绩效，同时让员工意识到不良绩效会导致相应的后果。
三、执行与监督3.1 培训与沟通定期对员工进行绩效管理培训，提高员工对绩效考核的理解和重视，同时加强与员工之间的沟通，及时解决问题和改进工作。
3.2 监督与改进建立监督机制，定期对绩效考核的执行情况进行评估和监督，发现问题及时进行改进和调整，确保绩效考核制度的有效执行。
四、总结与展望公司绩效考核设计方案的制定对于公司的管理和发展具有重要意义，能够有效激励员工提高工作绩效，促进公司整体发展。
通过不断优化和改进绩效考核机制，公司将能够更好地实现绩效管理的目标，为员工的个人发展和公司的长远发展提供坚实的支撑。
公司将持续关注绩效考核制度的执行情况，并根据实际情况做出适时调整，努力实现绩效管理的最佳效果。
绩效考核指标体系设计范本
绩效考核指标体系设计范本摘要本文旨在为企业提供一个绩效考核指标体系设计范本，通过明确的指标体系，帮助企业量化、评估和改进员工绩效，提高整体运营效率和业绩。
本文介绍了绩效考核指标体系的设计原则、步骤和一些常见指标，旨在帮助企业进行个性化的指标体系设计。
1.引言绩效考核是企业管理的重要环节，目的在于评估和改进员工的工作表现，达到激励员工、优化资源配置和提高工作效率的目标。
一个科学合理的绩效考核指标体系对于企业的发展至关重要。
2.绩效考核指标体系设计原则•可量化：指标应具备可度量性，以便对员工工作表现进行客观评估和分析。
•具体明确：指标应明确反映员工在工作中的具体目标和任务，避免模糊和主观性。
•可衡量：指标应能够衡量员工的绩效水平，以便对不同员工进行比较和评估。
•可控制：指标应可由员工所掌控，以便员工具备改进和提高绩效的能力。
3.绩效考核指标体系设计步骤步骤1：明确企业目标和战略首先，明确企业的整体目标和战略重点。
企业的绩效考核指标应与企业目标和战略保持一致，以确保员工的工作目标与企业发展方向一致。
步骤2：确定关键绩效指标根据企业目标和战略，确定关键绩效指标。
关键绩效指标应能够反映员工工作的重要方面，例如销售额、客户满意度、项目进度等。
步骤3：制定具体指标和权重对于每个关键绩效指标，制定具体的衡量指标和相应的权重。
具体指标应尽量具备可量化和可衡量性，权重则应按照指标的重要程度来设定。
步骤4：确定考核周期和频率根据企业的实际情况，确定绩效考核的周期和频率。
常见的周期包括季度、半年和年度，频率可以是每月、每季度等。
步骤5：确定考核方式和评分标准根据绩效考核的目的和实际情况，确定考核方式和评分标准。
考核方式可以包括自评、部门评估和上级评估等，评分标准应具备可操作性和客观性。
步骤6：实施和监控按照设计好的指标体系，开始实施绩效考核，并进行定期的监控和评估。
同时，及时记录和反馈员工的绩效结果，以促进员工的持续改进和成长。
HD百货集团绩效考核体系优化研究的开题报告
HD百货集团绩效考核体系优化研究的开题报告
一、研究背景
随着市场竞争的不断加剧和消费者需求的不断升级，企业巨头HD 百货集团作为行业内的龙头企业，不仅要承担其自身经营业绩的提升和不断完善内部管理，还要对外担当社会责任。
其中，绩效考核是企业内部管理的重要环节之一，其好坏将直接影响到企业的发展和员工积极性的提升。
因此，通过对HD百货集团绩效考核体系的优化研究，不仅有助于提升企业内部的管理水平，更有助于提升企业的经营业绩和员工的工作热情。
二、研究目的
本研究旨在探讨HD百货集团绩效考核体系的现状，并针对其存在的问题，提出相应的优化措施，以期提升企业的管理水平和员工的工作积极性。
三、研究内容
（一）理论研究
1. 绩效考核的概念、意义和目标
2. 绩效考核的基本原则和方法
3. 绩效考核与员工个人发展的关系
4. HD百货集团绩效考核体系的发展历程与现状分析
（二）实证研究
1. HD百货集团员工对绩效考核体系的满意度调查及分析
2. 调查其他企业绩效考核体系的实践经验
3. 提出针对HD百货集团绩效考核体系的优化建议
四、研究方法
本研究采用文献综述和实证研究相结合的方法。
在理论研究方面，将通过文献资料的阅读和收集，掌握相关的理论知识和实践经验；在实证研究方面，将采用问卷调查法和访谈法，收集HD百货集团员工和管理者对绩效考核体系的意见和建议，探究优化方案。
五、研究意义
本研究的结果将有助于HD百货集团在提升内部管理水平、推动企业发展和提升员工工作积极性等方面作出科学决策，同时也将为其他企业的绩效考核体系优化提供参考和借鉴。
大公司绩效考核方案
大公司绩效考核方案为激发员工工作积极性提高工作效率体现多劳多得、奖勤罚懒的分配机制本着公平、公开、公正的分配原则依据公司目标责任考核办法特制定本方案一、工资构成1、现工资由基本工资(岗位工资、薪级工资)、补贴(岗位补贴、工龄工资、全勤、知贴、生活补贴、中艰津贴、电话费)、奖金组成2、增调部分为使加班、外勤等补助核报工作程序简化本着人均增加的原则现实行量化管理维护服务部门在岗人员700元/人/月技术业务部门在岗人员600元/人/月、行政管理部门在岗人员500元/人/月二、工资核发1、基本工资、补贴和奖金(80%)由人力资源部、财务部按月核发2、绩效考核奖金由现奖金的20%和增调部分组成三、考核方式考核领导小组对部门按季度考核四、考核程序依据公司目标责任考核办法考核领导小组根据各部门签订的《目标责任书》进行考核1、部门考核、自查各部门每月按照部门考核办法对员工绩效考核奖金先行按100%进行考核并将考核结果及奖金发放情况报分管领导审批后交人力资源部由人力资源部、财务部核发;部门负责人绩效考核奖金先行按100%由人力资源部、财务部核发各部门每季度根据考核内容、标准和要求对目标任务的完成情况进行全面自查向分管领导汇报审核后向考核领导小组下设的办公室报有关资料2、考核领导小组考核考核领导小组通过听取汇报、实地查看、重点抽查、查阅资料、听取部门正职汇报、副职补充等方法逐项考核确认量化打分形成考核意见并写出初步考核报告(含绩效考核奖金发放比例)3、确定绩效考核奖金发放比例考核领导小组向经理办公会提交考核报告经理办公会确定部门考核结果(作为部门负责人的考核结果)并公示三天4、二次调整人力资源部根据公司确定的部门考核结果对部门负责人绩效考核奖金进行二次调整核发各部门根据公司确定的部门考核结果及部门月考核结果对员工绩效考核奖金进行二次调整在部门公示一天后报人力资源部调整核发五、其他事宜1、各部门结合工作实际制定各自的员工绩效考核办法经全体员工讨论通过提交分管领导审核后报考核领导小组通过后执行2、本办法适用于公司在岗员工3、分公司绩效考核办法根据各自实际参照执行4、本办法由考核领导小组办公室负责解释为推进事业单位收入分配制度改革切实做好我单位绩效工资分配工作根据《山西省事业单位工作人员考核暂行办法》和《大同市市属事业单位实施绩效工资办法》及11月23日全市事业单位实施绩效工资工作部署会议精神结合我单位的实际情况制定绩效工资分配实施方案一、基本情况我单位是财政拨款(财政补助、自收自支)单位主要职能是人员编制数为XX名在岗正式职工XX名其中：专业技术人员XX名管理人员XX名工勤技能人员XX名二、指导思想和基本原则(一)指导思想事业单位实施绩效考核和绩效工资要适应事业单位改革的总体要求以增强活力和提高服务水平为导向以建立科学的绩效考核机制、工资水平合理决定机制和有效的激励约束机制为目的通过绩效考核规范收入分配秩序逐步完善事业单位分配制度促进我单位创新发展(二)基本原则1、坚持按劳分配多劳多得优绩优酬2、坚持统筹兼顾综合平衡3、实行总量调控内部搞活三、实施范围和时间实施范围：我单位在编、在职、在岗正式职工实施时间：20xx年4月1日四、绩效工资的核定充分发挥绩效工资分配的激励导向作用分配中坚持多劳多得、优绩优酬、与考核挂钩的原则重点向关键岗位、业务骨干和成绩突出的工作人员倾斜绩效工资总量分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资其比例为7:3(6:4、5:5)基础性绩效工资按照专业技术人员、管理人员、工勤人员所对应的职务、级别按市人事局、市财政局统一核定标准按月发放奖励性绩效工资根据在岗、在编人员工作任务完成情况及工作量和实际贡献等因素年底根据考核结果在市人事局、市财政局核定的绩效工资额度内核定五、绩效考核(一)考核内容采取个人总结自评、单位考核的方式年终对职工进行绩效考核考核办法分为德、能、勤、绩、廉五个方面内容实行百分制办法具体如下：1、德(XX分)学习贯彻党和国家的方针、政策服从领导听从安排;遵守职业道德和社会公德忠于职守顾全大局2、能(XX分)熟悉本职业务及相关政策法规、理论知识和专业技术工作能力强业务素质高;善于协调各种关系具有创新精神和处事能力3、勤(XX分)遵守规章制度、考勤制度积极参与单位组织的各种活动和参与单位管理4、绩(XX分)按照岗位说明书从以下几方面考核：工作作风：责任心强、扎实主动、团结协作、尽职尽责;工作任务：圆满高效完成本职工作任务情况;工作质量：完成工作质量高、协调能力强;工作效率：快捷、稳妥、效益明显5、廉(分XX)廉洁自律、遵纪守法、执行党风廉政建设相关规定(二)考核程序1、个人总结、自评;2、考核组坚持公开、公平、公正的原则听取职工个人意见评出个人绩效考核分数取得考核结果;3、将职工个人考核结果进行公示;4、公示无异议后参照考核分数发放奖励性绩效工资六、奖励性绩效工资的分配依据考核结果坚持多劳多得优绩优酬重点向关键岗位、业务骨干和成绩突出的工作人员倾斜的原则划分若干档次进行分配不得平均分配具体为：(一)XXXX(二)XXXX……七、组织实施我单位将认真执行国家规定的事业单位绩效工资制度奖励性绩效工资专款专用在市人事局、市财政局、主管局等相关部门的指导下严格把握政策和程序做好实施绩效工资中的各项工作维护稳定促进和谐推动单位事业又好又快的发展。
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HD公司绩效考核体系设计HD公司已有50余年历史，属国家一级资质建筑业企业，具有电力工程施工总承包一级、管道工程专业承包一级、机电设备安装工程专业承包一级、环保工程专业承包一级资质。
公司主要从事工程施工，员工主要由以下四类组成：管理类、工程技术类、工程施工类和后勤保障类。
第一部分 HD公司绩效考核现状及存在问题HD公司原有考核仍未摆脱传统人事考核模式，考核侧重于职能等级评定，从而为奖金的发放提供依据。
主要存在以下问题：一、考核的目标设定不合理考核目标的设定是绩效管理的核心问题。
所谓考核目标的设定就是通过考核要解决什么问题，要实现什么目标。
1、考核目标定位过于狭窄。
考核的最主要目的是为了年终奖金的分配，考核的其他作用根本得不到体现。
定位过于狭窄的考核方式使得许多考核结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力。
同时公司将考核目标集中定位于一种确定利益分配的工具，这确实会对员工带来一定的激励，但也会从某种程度上使得考核在员工心目中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。
、员工很少参与绩效目标的制定。
公司当前的考核目标主要由2．考核人员单方面制定，员工只是被动地接受考核目标，导致一旦目标遇到障碍，员工多半会寻找一些理由推托。
二、考核指标设立缺乏针对性1、绩效考核指标的确定缺乏科学性。
选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要同时也是比较难于解决的问题。
HD公司对不同岗位、不同工作类型员工绩效考核所设计的考核表格区分度很小。
对管理人员绩效考核所设计的表格对其管理能力考核指标的设计更加缺乏。
由于管理者是脑力劳动者，本身工作具有难度量的性质，很难定出合理的定量指标是一个原因，便更重要的原因是缺乏对管理人员的工作要求和岗位特色进行分析。
2、指标完成标准硬化和主观化。
对一些指标的衡量，主管人员往往依靠对该员工主观印象好坏进行打分，缺乏客观依据。
三、考核结果使用不全面1、考核重结果轻过程。
绩效考核是实现企业目标的手段，也是营造、强化企业核心价值观的载体。
目前HD公司在绩效考核过程中过于看重最终结果，而忽略结果实现的过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展，不利于企业的持续健康发展。
尤其是年终考核对考核结果的重视仅仅局限于对奖金分配这一集中作用上，而对考核其他结果的利用却很不充分。
2、与考核结果相关的收入分配方式存在偏差。
为企业收入分配提供科学依据是绩效考核的作用之一，而HD公管理者长期以来存在管理程序行政化的倾向，司是国有性质的企业，报酬与其业绩低相关，普通员工报酬与其业绩低相关，公司在分配上还不能完全体现能者多劳，绩效优先，多劳多得的原则。
公司在劳动力价值和价格方面出现了背离，这具体表现在分配上的平均主义仍没有彻底打破，绩效考核与个人工作脱节。
体现不出对绩效和知识的重视，这些分配上的不合理现象，往往挫伤了专业骨干的积极性。
四、未形成与绩效管理相配套的政策、制度支持HD 公司的着眼点过于集中放在绩效考核本身，没有将绩效考核放在绩效管理体系中考虑，也未关注其他相关政策，因此出现了诸如考核过程中各个部门相互推委、员工对考核走过场等现象。
绩效考核是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，是由上级和员工以共同合作的方式来完成的。
这就需要上级和员工之间持续的双向沟通。
同时绩效考核本身就融合了企业的文化和战略，其有效运用，还须与企业的其他策略和政策结合起来，在时间上、空间上和员工之间取得一致性，才能有的放矢，发挥积极作用。
总之，HD公司目前的绩效管理在考核制度、考核过程和考核结果方面均存在不足。
问卷调查显示：员工对目前的绩效管理的效果表示不太认可，不认可率达75.2%，如图：7.0%27.4%17.8%不认可不太认可基本认可认可47.8%．第二部分 HD公司的绩效体系设计在前面我们已经对HD公司绩效体系存在的问题进行了分析，在HD公司高层领导的大力推动下，HD公司绩效考核工作小组重新构建基于明晰的企业战略的绩效考核体系。
一、实行分层分类的绩效考核为实现有效的绩效管理，考核应具有针对性，根据各部门、单位、员工的工作性质不同，应采取不同的考核方式。
HD公司属国家大一型施工企业，业务成长主要围绕一个个项目来开展，根据这种状况，对HD公司的考核主要分为三个层次三大类，三个层次为公司、部门和团队（含从事工程管理的项目经理部和从事工程施工的专业公司）及员工个人，三大类为公司本部各部门（含市场开发部门）、项目经理部内部考核和专业公司内部考核。
二、突出量化、注重业绩以目标考核为主的考核指标设计在对HD公司进行新的考核指标设计时，借鉴了平衡记分卡的思路，从领导班子、部门（团队）和员工三个层次分财务类、内部运营类、顾客类和学习发展类四个方面设定指标。
如项目经理部设定财务类的成本及利润指标，内部运营类的安全、质量、工期、机具管理等指标，顾客类的业主满意度指标，学习成长类的员工成长指标等，每一个指标根据需要设定二、三级下级分解指标。
为便于操作，每个指标设定解释性的指标词典，根据不同的指标性质采用如一、二维量表评价法、统计与强制定位法、加减分法和反考法等进行解释。
指标词典示例如下：指标名称机具完好率指标定考核项目部机具检查完好状测量目指标解业务流程指指标性季度指年度指子项权重范减分计算公备季度、年均采用此评分标准，从总项目中减分数据来项目管理数据核数据基人力资源数据收统计周季年一、二一二类设一二类设一二类设一、二类设备好率达60设备完下70-7575-8060-70以上800低60以下分点分点，具管理这一总分点，1.核指标项得分一票否三、绩效考核流程综述HD考核包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、结果应用和绩效分析几个环节。
流程如下表所示：子流程子流程描述输出结果时间结点考核者和被考核者双方对后者应该考核周期开始实现的工作绩效进行沟通，并将沟《目标责任书》绩效计划 1通的结果落实为订立正式书面协议之前的过程在考核周期中为使下属或下属部门绩效目标回顾与考核进行中绩效辅导 2达成绩效目标而进行的辅导跟踪绩效评估《述职报告书》、考核周期结束对实际绩效与计划绩效间差异的正3式评估，目的在于探寻如何改进和《绩效面谈记录后表提高今后的绩将考核结果应用于工资绩效奖金考核结果处理结果应绩效评估4分晋升、培训、职业发展对本周期绩效管理的全程进行评绩效分和分析，作为改进下一周期工作《绩效分析报告绩效评估5指导1、绩效计划的制定绩效计划是考核双方对被考核者应有的工作表现、能力及结果进行沟通并落实为正式协议的过程。
绩效计划的基本要素包括：考核指标、权重、目标值和考核周期，绩效计划是整个绩效管理循环的起点。
本绩效管理办法中，根据考核周期将绩效计划分为年度绩效计划和月度绩效计划。
绩效计划流程表子流程子流程描述输出结果确定关键业绩指标、重点工作目标、工作能确定指标结被考核者指标结构 1构力三类指标所占的权重考核者在人力资源部的协助下根据《业绩指选取关键业关键业绩指标、重点标库》选取被考核者的关键业绩指标，并提绩指标和重2工作目标点工作目标出重点工作目标分配指标权根据所选指标的重要性进行排序，并确定各指标目标值讨论表 3指标的权重重人力资源部、计划预算部、总经理工作部、拟定期望目财务部等部门提供相关信息和数据，协助考指标目标值讨论表4标值核者，初步拟定各考核指标的期望目标值。
．考核者将《指标目标值讨论表》分发至各指标目标值讨论门，与被考核者进行初次沟通，研究讨论5次沟达成初步共识绩效计划组织绩效计划讨论，双方共同确认目标责指标权重、目标6书，考核者、被考核者各留存一份2、进行有效的绩效辅导绩效辅导是在考核周期中为使下属达成绩效目标而进行的辅导。
绩效辅导包括工作辅导和月度回顾两种形式。
通常，工作辅导可以在绩效考核周期内的任何时候进行，按照辅导的内容和侧重点可以分为三类：对于完成工作所需知识及能力较缺乏的部门，需要给予较具体指示型的指导，帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情况。
对于具有完成工作的相关知识和技能，但是遇到困难或问题的部门，需要给予方向性的指引。
对具有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成顺利的部门，应该给予鼓励和继续改进的建议。
月度回顾可以理解为一次较正式的跟踪指导，以确保各部门能完成或超越既定的绩效指标和工作计划。
在此上级人员并非担任一种裁判的角色来判别下属是否完成目标，而是承担教练员的角色帮助下属取得成功。
有效地进行月度回顾是上级帮助下级完成绩效目标和培养其不断成长的具体体现形式。
3、绩效结果的统计与评估绩效评估是对实际绩效与计划绩效在考核期未要进行绩效评估，间差异的正式评估，目的在于通过统计分析、沟通讨论来探寻不断改进和提高工作绩效的方法和途径。
绩效评估包括以下基本工作：数据统计、绩效分数计算和绩效面谈等。
对于量化型的指标及工作任务的评价标准较为明确的，可依据实际完成情况打分。
对于较难规定评价标准的工作任务，可采用五等评分法进行评价，即对每一项的工作任务给出S、A、B、C、D五个评价等级，每个等级自动对应一定的分数。
具体见下表：赋130-150 100-13080-10050-800-50考核期末，考核者与被考核者必须进行绩效面谈，绩效面谈必须有书面记录，填写《绩效面谈记录表》。
绩效面谈的内容包括讨论年度绩效目标的完成情况、对被考核者的综合表现达成双方一致的看法、使被考核者认识到自己的优点和成绩并继续发扬、指出被考核者有待改进的方面，并提供必要的支持和帮助和制定有效、合理的绩效改进计划等。
4、考核结果的应用绩效考核结果主要应用在绩效工资、职级、晋升、培训、职业发展中等环节。
在实施新的绩效管理制度之绩效考核结果与工资的挂钩。
、）1（．前，HD公司已经实行了新的岗位薪点工资制.员工绩效与薪酬挂钩主要有两方面：一方面决定员工月度绩效工资。
员工月度绩效工资＝绩效工资基数×绩效考核系数另一方面是员工工资级别的升降。
每个岗位都有对应的薪级序列，职位评估得出的薪级为标准级，每个岗位的薪级序列为标准级±2级，依据考核结果在该薪级序列中进行职级的升降。
调整情况如下表所示：（2）、考核结果的其它应用：考核结果队用于调薪外，还可以用于进改进下一周期的工作、作为特别奖、福利、等等其他形式奖励的依据、作为晋升、降职、异动、淘汰的依据和作为管理者职业发展的依据等。
5、绩效分析绩效分析是指对本周期绩效管理的全过程所进行的评价和分析。
绩效分析的内容包括两个方面：（1）绩效诊断：对本周期内完成较好以及完成较差的绩效目标进行分析，找出目标完成较好与较差的原因，作为各部门下一周期的改进目标；）绩效管理技术评价：主要是对本周期内的绩效管理流程是2（．否规范性、指标的设计是否科学性、标准值的设定是否合理性、数据的采集与处理是否准确性、考核结果是否真实性和考核结果是否与企业整体表现一致性等进行评价。