HD公司绩效考核体系设计
绩效考核体系的设计方案word资料11页
绩效考核体系的设计绩效考核作为管理的核心环节之一，它对组织业绩影响的重要程度已经为企业界普遍关注，但是，大部分企业在如何推进绩效考核方面，尚面临着各种困惑。
这些困惑是来自多方面的，既有对绩效考核本质认识不清的，也有方法和手段欠缺的问题。
因此本章重点系统地讨论绩效考核设计的内容。
一、绩效考核的目的与绩效目标绩效考核的目的是多种多样的，在传统上，我们常常把绩效考核的目的仅限于人力资源管理领域。
但是，近年来，随着企业管理的需求和发展，绩效考核的目的已经扩展到了更为广阔的领域，上到确保企业战略的实现，下到具体的业务实现的保障。
鉴于此种情况，我们把绩效考核大致划分为战略层面的人力资源管理层面。
1、 以实现企业战略目标为目的绩效考核。
在第一章中，我们就绩效管理对企业战略实现的贡献，已经进行了讨论。
从讨论中我们不难看出，在现代企业中所推行的绩效考核的作用，远远超出了人力资源管理的领域。
如通过绩效考核以及相应的管理，可以提高企业核心竞争力、实现企业战略转型、并且能够确保企业将组织短期目标与长期目标相联系等，因而成为企业在竞争环境中确保生存和发展的有效手段。
图表2-1是采用平衡记分卡的方法对企业战略目标实现所进行的绩效考核设计。
绩效考核的战略领域目的 34环境中的适应性；5战略目标，在财务、顾客、内部经营和企业发展四个纬度确定绩效指标，以便进行有效的心理引导的绩效衡量。
我们也可以从企业文化的基础出发，来建立组织的绩效系统。
从企业文化基础出发有从企业战略角度出发建立绩效考核系统，都包括两个方面的思考，一是价值引导，一是约束性考核要素或指标，即具体结果和关键绩效领域。
价值引导是绩效考核与绩效管理的必要前提条件。
它包括企业的原景、使命、核心价值观以及战略。
这是实现战略性绩效管理所不可缺少的。
但是，仅此是不够的，还必须将这一套价值引导通过一系列的约束性指标来予以保证。
这些约束性要素包括两个方面，1）具体的业绩结果；2）绩效形成过程的行为与态度。
[绩效考核]HD公司绩效考核体系设计
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【最新卓越管理方案您可自由编辑】（绩效考核）HD公司绩效考核体系设计20XX年XX月寥年的企业咨询顾问经验，经过实战验证可以落地$丸行的卓毬管碎方案，嘀得您下戟拥肓HD 公司绩效考核体系设计HD 公司已有50 余年历史，属国家壹级资质建筑业企业，具有电力工程施工总承包壹级、管道工程专业承包壹级、机电设备安装工程专业承包壹级、环保工程专业承包壹级资质。
公司主要从事工程施工，员工主要由以下四类组成：管理类、工程技术类、工程施工类和后勤保障类。
第壹部分HD 公司绩效考核现状及存于问题HD 公司原有考核仍未摆脱传统人事考核模式，考核侧重于职能等级评定，从而为奖金的发放提供依据。
主要存于以下问题：壹、考核的目标设定不合理考核目标的设定是绩效管理的核心问题。
所谓考核目标的设定就是通过考核要解决什么问题，要实现什么目标。
1 、考核目标定位过于狭窄。
考核的最主要目的是为了年终奖金的分配，考核的其他作用根本得不到体现。
定位过于狭窄的考核方式使得许多考核结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力。
同时公司将考核目标集中定位于壹种确定利益分配的工具，这确实会对员工带来壹定的激励，但也会从某种程度上使得考核于员工心目中是壹种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。
2、员工很少参和绩效目标的制定。
公司当前的考核目标主要由考核人员单方面制定，员工只是被动地接受考核目标，导致壹旦目标遇到障碍，员工多半会寻找壹些理由推托。
二、考核指标设立缺乏针对性1、绩效考核指标的确定缺乏科学性。
选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中壹个重要同时也是比较难于解决的问题。
HD 公司对不同岗位、不同工作类型员工绩效考核所设计的考核表格区分度很小。
对管理人员绩效考核所设计的表格对其管理能力考核指标的设计更加缺乏。
由于管理者是脑力劳动者，本身工作具有难度量的性质，很难定出合理的定量指标是壹个原因，便更重要的原因是缺乏对管理人员的工作要求和岗位特色进行分析。
绩效考核体系设计
绩效考核体系设计绩效考核体系是指通过评估和衡量员工在工作中的表现和贡献来确定其绩效水平和发展方向的一套管理工具。
绩效考核体系的设计主要包括绩效目标的确定、考核标准的建立、考核方法的选择和结果反馈等环节。
下面将从这几个方面详细阐述绩效考核体系的设计。
绩效目标的确定是绩效考核体系设计的第一步，它对于整个考核体系的顺利进行至关重要。
绩效目标应该与组织的战略目标和个人发展需求相一致。
在确定绩效目标时，应尽量量化和可衡量，这样可以更加客观地评估绩效。
同时，绩效目标应该具有可挑战性，激励员工不断提高自己的工作绩效。
考核标准的建立是绩效考核体系设计中的关键环节。
考核标准应该涵盖员工在不同岗位上的能力和业绩要求，并与绩效目标相匹配。
在制定考核标准时，可以参考岗位职责和工作要求，明确员工在不同维度上的表现标准。
同时，考核标准应该具备可操作性和可衡量性，便于评估员工的工作绩效。
考核方法的选择是绩效考核体系设计中的重要一环。
常见的考核方法包括360度评估、绩效合同、关键绩效指标和行为绩效评价等。
在选择考核方法时，应考虑到不同岗位和员工的特点和需求。
例如，对于销售人员可以采用销售额和客户满意度等指标进行考核；对于技术人员可以采用项目质量和工作效率等指标进行考核。
同时，可以结合定性和定量的方法，使考核结果更加全面和准确。
结果反馈是绩效考核体系设计中的最后一环，也是最关键的一环。
通过及时反馈员工的绩效评估结果，可以帮助员工了解自己的优势和不足，并制定个人发展计划。
结果反馈应该具备及时性、准确性和有效性，以便员工及时调整自己的工作表现。
此外，结果反馈还应该结合个人奖励和激励机制，激励员工积极进取，不断提高自己的绩效水平。
在设计绩效考核体系时，还要考虑到员工的公平感和参与感。
应确保评估结果公正、客观和可靠，避免任何主观偏见。
同时，可以让员工参与到目标设定和考核标准的制定过程中，增加员工的主动性和工作动力。
综上所述，绩效考核体系的设计需要综合考虑组织的战略目标和个人发展需求，明确绩效目标，建立可衡量的考核标准，选择合适的考核方法，及时反馈绩效评估结果，并确保考核的公平和公正。
公司绩效考核设计方案范文（通用11篇）
公司绩效考核设计方案公司绩效考核设计方案范文（通用11篇）为了确保事情或工作安全顺利进行，常常要根据具体情况预先制定方案，方案是书面计划，是具体行动实施办法细则，步骤等。
方案要怎么制定呢？下面是小编收集整理的公司绩效考核设计方案范文（通用11篇），欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
公司绩效考核设计方案1一、考核的目的和用途绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
1、考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
2、考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。
二、考核的原则一、“三公”原则公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。
公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。
公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。
二、“四严”原则严格考核标准：即考核要素的标准必须明确、具体、客观、合理。
严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求。
严格考试制度：即考核的流程和考核的准则要严格，使考核工作有法可依、有章可循。
严肃考核态度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对好人主义和不负责任的态度。
三、考核的内容考核的内容分为业绩考核、工作态度考核二部分。
绩效考核成绩为这个二部分考核成绩总和。
（一）、业绩考核所谓业绩考核是对每位员工在担当岗位工作、完成工作任务方面进行的考核。
其中岗位工作的范围为该岗位职责说明书中描述的工作内容。
对岗位工作的考核包括工作效率和工作质量两方面。
（二）工作态度考核态度考核是对工作态度和工作热情的评价，具体包括本职工作内的日常工作、职业道德、协作精神、工作积极性、责任感等。
根据员工工作态度及协作等进行相应的奖惩计分。
具体内容及评价标准如下：1、无故迟到、早退15分钟扣除1分，30分钟以上2分。
无故旷工或私自调休一天扣除5分。
2、办公室大声喧哗，造成投诉扣除1分。
HD公司绩效考核体系设计
HD公司绩效考核体系设计HD公司已有50余年历史，属国家一级资质建筑业企业，具有电力工程施工总承包一级、管道工程专业承包一级、机电设备安装工程专业承包一级、环保工程专业承包一级资质。
公司主要从事工程施工，员工主要由以下四类组成：管理类、工程技术类、工程施工类和后勤保障类。
第一部分 HD公司绩效考核现状及存在问题HD公司原有考核仍未摆脱传统人事考核模式，考核侧重于职能等级评定，从而为奖金的发放提供依据。
主要存在以下问题：一、考核的目标设定不合理考核目标的设定是绩效管理的核心问题。
所谓考核目标的设定就是通过考核要解决什么问题，要实现什么目标。
1、考核目标定位过于狭窄。
考核的最主要目的是为了年终奖金的分配，考核的其他作用根本得不到体现。
定位过于狭窄的考核方式使得许多考核结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力。
同时公司将考核目标集中定位于一种确定利益分配的工具，这确实会对员工带来一定的激励，但也会从某种程度上使得考核在员工心目中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。
2、员工很少参与绩效目标的制定。
公司当前的考核目标主要由考核人员单方面制定，员工只是被动地接受考核目标，导致一旦目标遇到障碍，员工多半会寻找一些理由推托。
二、考核指标设立缺乏针对性1、绩效考核指标的确定缺乏科学性。
选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要同时也是比较难于解决的问题。
HD公司对不同岗位、不同工作类型员工绩效考核所设计的考核表格区分度很小。
对管理人员绩效考核所设计的表格对其管理能力考核指标的设计更加缺乏。
由于管理者是脑力劳动者，本身工作具有难度量的性质，很难定出合理的定量指标是一个原因，便更重要的原因是缺乏对管理人员的工作要求和岗位特色进行分析。
2、指标完成标准硬化和主观化。
对一些指标的衡量，主管人员往往依靠对该员工主观印象好坏进行打分，缺乏客观依据。
三、考核结果使用不全面1、考核重结果轻过程。
绩效考核是实现企业目标的手段，也是营造、强化企业核心价值观的载体。
公司绩效考核设计方案
公司绩效考核设计方案公司绩效考核设计方案为了更好地创造更多的价值和绩效，对公司员工进行绩效考核是非常必要和重要的。
公司绩效考核设计方案是公司的管理团队设定的一个系统化的模式，它可以帮助公司监督员工的工作表现，并以此为依据提供合理的奖金激励计划，使公司员工能够得到合理的奖励和回报，同时也可以激励员工不断地进步和提升自己的能力，帮助公司实现更好的业绩。
因此，公司绩效考核设计方案的制定是非常重要的。
一、绩效考核的目的绩效考核的主要目的是测量员工的工作表现，包括工作质量、工作效率、工作态度、能力和成果等方面。
通过绩效考核，公司可以识别出优秀的员工和产生问题的员工，并针对性地制定合理的奖惩措施，以激励员工提高工作水平和绩效表现。
同时，绩效考核也可以帮助公司监督和管理员工的工作情况，为公司提供决策数据和参考建议，帮助公司更好地掌握和管理员工，提高公司的绩效和业绩。
二、绩效考核的重要指标在绩效考核设计方案中，能够评价员工工作表现的指标是非常重要和关键的。
下面是一些常用的重要指标：1. 工作完成度：工作完成度是衡量员工工作完成质量和能力的主要指标。
它可以衡量员工完成工作的速度和效率，是否按时完成工作，以及在未来工作中能否跟上进度。
2. 工作质量：工作质量是衡量员工工作任务完成情况的主要指标。
工作质量优秀的员工可以提高公司的完成质量，确保公司的产品和服务水平。
3. 个人能力：个人能力是衡量员工工作能力、思维和处理事情的能力的主要指标。
员工个人能力强、能够独立思考和处理问题、有解决问题的能力的人，通常会在公司中更快地发展和获得更多机会。
4. 沟通能力：沟通能力是衡量员工交流和沟通方面能力的主要指标。
具有良好的沟通能力可以在团队中协同工作和管理更好的工作关系。
以上指标是非常重要的，但不仅仅局限于这些，绩效考核方式需要考虑不同的公司，业务部门，岗位类型，以及员工种类和等级等因素，因此，绩效考核设置的指标需要制定完整且适合公司的评价体系。
精品参考HD公司绩效考核体系设计
HD公司绩效考核体系设计HD公司已有50余年历史，属国家一级资质建筑业企业，具有电力工程施工总承包一级、管道工程专业承包一级、机电设备安装工程专业承包一级、环保工程专业承包一级资质。
公司要紧从事工程施工，职员要紧由以下四类组成：治理类、工程技术类、工程施工类和后勤保障类。
第一局部HD公司绩效考核现状及存在咨询题HD公司原有考核仍未解脱传统人事考核模式，考核侧重于职能等级评定，从而为奖金的发放提供依据。
要紧存在以下咨询题：一、考核的目标设定不合理考核目标的设定是绩效治理的核心咨询题。
所谓考核目标的设定确实是根基通过考核要解决什么咨询题，要实现什么目标。
1、考核目标定位过于狭窄。
考核的最要紧目的是为了年终奖金的分配，考核的其他作用全然得不到表达。
定位过于狭窄的考核方式使得许多考核结果不能充分利用起来，消耗了大量的时刻和人力物力。
同时公司将考核目标集中定位于一种确定利益分配的工具，这确实会对职员带来一定的鼓舞，但也会从某种程度上使得考核在职员心目中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。
2、职员特别少参与绩效目标的制定。
公司当前的考核目标要紧由考核人员单方面制定，职员只是被动地同意考核目标，导致一旦目标碰到障碍，职员多半会寻寻一些理由推托。
二、考核指标设立缺乏针对性1、绩效考核指标确实定缺乏科学性。
选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要同时也是比立难于解决的咨询题。
HD公司对不同岗位、不同工作类型职员绩效考核所设计的考核表格区分度特别小。
对治理人员绩效考核所设计的表格对其治理能力考核指标的设计更加缺乏。
由于治理者是脑力劳动者，本身工作具有难度量的性质，特别难定出合理的定量指标是一个缘故，便更重要的缘故是缺乏对治理人员的工作要求和岗位特色进行分析。
2、指标完成标准硬化和主瞧化。
对一些指标的衡量，主管人员往往依靠对该职员主瞧印象好坏进行打分，缺乏客瞧依据。
三、考核结果使用不全面1、考核重结果轻过程。
公司绩效考核设计方案（精选6篇）
公司绩效考核设计方案公司绩效考核设计方案（精选6篇）为了确保事情或工作科学有序进行，我们需要事先制定方案，方案是综合考量事情或问题相关的因素后所制定的书面计划。
那么制定方案需要注意哪些问题呢？以下是小编帮大家整理的公司绩效考核设计方案（精选6篇），希望对大家有所帮助。
公司绩效考核设计方案1一、总则为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞争力，规范公司对员工的考察和评价，特制定本方案。
二、考核的目的１.造就一支业务精干、高素质的人才队伍，确保个人、部门和公司绩效目标的实现，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2.及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，促进下一阶段工作的绩效提升。
3.为员工薪酬调整、年度评优、晋升或奖励、降职、辞退等提供人事评核的客观依据，以达到公平、公正、公开的目的。
三、考核原则1.以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本考核依据的原则；2.客观、公平、公正、公开的原则。
四、考核适用范围凡公司中层以下（包括中层）所有人员的考核适用本方案。
但以下人员不适用本方案：1.试用期内，尚未转正的员工；2.全年连续出勤不满6个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工。
五、考核组织机构成立绩效管理委员会，负责组织和领导公司绩效管理的各项实施工作。
委员会主任由公司总经理担任，副主任由公司总经理助理、办公室主任担任，成员由办公室、财务审计部、信息管理部、经营管理中心辖下各部门、物业管理中心辖下各部门等部门主管组成。
1.绩效管理委员会构成主任：XXX副主任：XXX、XXX成员：XXX2.各成员职责（1）委员会主任职责：负责领导公司绩效管理工作，对公司所有人员的考核指标和考核结果有审批和裁定权；（2）委员会副主任职责：组织实施公司的绩效管理工作，主持委员会日常的工作，定期向委员会主任汇报考核情况，对委员会主任负责。
绩效考核标准体系范例设计
绩效考核标准体系范例设计绩效考核是一种衡量组织和个人表现的方法。
标准化的绩效考核标准将有助于提高团队合作和个人成就，从而促进组织成功。
设计一套完整的绩效考核标准是组织进行有效绩效管理的关键。
下面将介绍一个绩效考核标准体系范例设计。
第一步：设定可衡量的目标在设计绩效考核标准前，必须先确定可以衡量的目标。
对于组织而言，这通常是一些概述性的目标，如销售额增长或成本降低。
对于个人而言，则需要更具体的目标，如遵守公司政策和流程、成功完成任务和提高工作效率等。
在设定可衡量的目标时，应确保它们是符合SMART原则的，即具有以下特点：- 具体性（Specific）：清晰地描述目标和行动计划。
- 可衡量性（Measurable）：可以定量或定性地衡量目标。
- 可达性（Achievable）：可以在合理的时间内实现。
- 与实际情况相关（Relevant）：与组织和个人的实际情况相关联。
- 时间限制性（Time-bound）：在特定的时间范围内实现目标。
第二步：选择合适的评估方法在排列目标后，接下来需要选择预期评估方法。
常用的评价方法包括：- 自我评价：员工自己评价自己的表现。
- 上级评价：直接上级评价员工的表现。
- 同事评价：同事评价员工的表现。
- 下级评价：员工评价他们监管的下级工作的表现。
- 客户评价：有客户评价服务和产品目标的表现。
选择合适的方法使得评估更加符合实际情况，为制定适当的绩效考核标准。
第三步：设定绩效考核标准在设定绩效考核标准时，应将可衡量的目标和适当的评估方法相结合。
组织可以选择不同的评价指标根据目标内容和评估方法进行设定。
绩效考核标准指标可以从以下类型中进行选择：- 个人绩效：基于员工完成的任务，如项目完成质量、工作质量、学习进程等。
- 团队绩效：基于团队目标，如完成项目计划、实现利润和减少客户抱怨等。
- 过程性绩效：基于员工和团队的流程，如出勤率、及时交付、主动性和合规性等。
最后，要确保绩效考核标准数量合理，即不要设计过多或过少的绩效指标，以避免评估难度过高，或难以实现或错误。
绩效考核体系设计
绩效考核体系设计绩效考核体系是一个组织内部用来评估和衡量员工工作表现和业绩的一套评价机制和方法。
它不仅对于企业的战略目标实现至关重要，也对于员工的激励、晋升和发展起到关键作用。
设计一个科学有效的绩效考核体系，将有助于提高组织的运营效率和员工的工作积极性。
下面将从绩效目标设定、绩效指标选择、绩效评估方法和结果回馈四个方面，探讨绩效考核体系的设计。
首先，绩效目标的设定是绩效考核体系设计的重要一环。
在设定绩效目标时，需要明确考核的维度和目标。
可以从员工的工作职责、项目任务、个人发展等方面制定绩效目标。
绩效目标要符合SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和时限（Time-bound）。
比如，一个销售岗位的绩效目标可以是在一年内实现销售额增长20%；一个项目经理的绩效目标可以是按时完成项目并控制成本。
第二，绩效指标的选择也是绩效考核体系设计的重要环节。
绩效指标需要与绩效目标密切相关，并能够客观、准确地反映员工的工作表现和业绩。
可以根据不同岗位的特点和职责选择适合的绩效指标，如销售额、客户满意度、项目进度控制、工作质量等。
在选择绩效指标时，还应考虑指标的可衡量性、可比较性和可影响性，以确保绩效考核的公平性和有效性。
第三，绩效评估方法的选择是绩效考核体系设计的关键一环。
绩效评估方法决定了员工的工作表现如何被评估和判断。
常用的绩效评估方法包括自评和上司评、360度评估、结果评估和行为评估等。
在选择绩效评估方法时，需要根据组织的文化、员工的特点和工作性质进行匹配。
例如，在销售岗位上可以采用销售额和客户满意度的结果评估；在创新岗位上可以采用专利数量和新产品研发成功率的结果评估。
最后，结果回馈是绩效考核体系设计中的关键环节。
及时给予员工准确的绩效评估结果和反馈，是激发员工积极性和发展动力的重要手段。
结果回馈应该具体、明确，让员工清楚地了解自己的工作表现和存在的问题，指导员工改进和发展。
绩效考核体系设计方案报告
绩效考核体系设计方案报告一、引言绩效考核是现代企业管理的重要组成部分，通过评估员工的工作绩效和业绩，为企业提供数据支持和决策参考。
为了更加科学、公正、有效地进行绩效考核，本报告将提出一个绩效考核体系设计方案，以满足企业的需求。
二、背景随着市场竞争的加剧，企业对员工绩效考核的要求变得越来越高。
传统的绩效考核方法往往局限于简单的定量指标，忽略了员工的综合素质和能力的评估，容易导致评估结果的片面性和不准确性。
因此，设计一个科学合理的绩效考核体系势在必行。
三、目标本绩效考核体系设计的目标是：1. 提高员工绩效评估的公平性和准确性；2. 激励员工持续提升个人能力和业绩；3. 为企业决策提供依据，优化人力资源配置。
四、核心原则1. 公平公正原则：确保评估标准和流程的公开公正，避免主观主义和任性评价。
2. 系统连贯原则：将各个层级的绩效指标和目标有机衔接，形成一个完整的绩效考核体系。
3. 多元化评价原则：综合运用定量指标和定性评估，充分考虑员工的能力、工作态度和团队协作能力等因素。
4. 激励导向原则：通过绩效考核给予员工合理的激励，使其积极投入工作，实现个人目标与企业目标的一致性。
五、设计方案1. 制定明确的绩效指标：根据岗位职责和企业目标，制定可量化的目标和指标，使其符合SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关性、时间上界）。
2. 确定评估周期与频率：将绩效考核划分为年度考核、中期考核和季度考核等，以及员工自评和领导评价等环节，确保全面评估员工的绩效表现。
3. 组织绩效评估培训：为评估人员提供专业的评估培训，使其了解评估标准和评价方法，增强评估的准确性和标准化。
4. 绩效结果反馈与辅导：及时向员工反馈绩效评估结果，帮助他们认识到自身的优势和改进的方向，提供个性化的辅导和指导。
5. 建立奖惩机制：根据绩效评估结果，给予员工相应的奖励或激励措施，并根据绩效不达标情况，采取相应的纠正措施。
六、预计效果通过本绩效考核体系设计方案的实施，预计将达到以下效果：1. 提高员工的工作积极性和主动性，促进组织发展。
高定价HD公司绩效考核体系设计
Using the research method of literature, means of observation, behavioral approach, conceptual analysis and the pattern of information-seeking of local and overseas were analyzed and compared, Basic pattern strategies of technology information-seekingHD公司绩效考核体系设计HD公司已有50余年历史，属国家一级资质建筑业企业，具有电力工程施工总承包一级、管道工程专业承包一级、机电设备安装工程专业承包一级、环保工程专业承包一级资质。
公司主要从事工程施工，员工主要由以下四类组成：管理类、工程技术类、工程施工类和后勤保障类。
第一部分HD 公司绩效考核现状及存在问题HD公司原有考核仍未摆脱传统人事考核模式，考核侧重于职能等级评定，从而为奖金的发放提供依据。
主要存在以下问题：一、考核的目标设定不合理考核目标的设定是绩效管理的核心问题。
所谓考核目标的设定就是通过考核要解决什么问题，要实现什么目标。
1、考核目标定位过于狭窄。
考核的最主要目的是为了年终奖金的分配，考核的其他作用根本得不到体现。
定位过于狭窄的考核方式使得许多考核结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力。
同时公司将考核目标集中定位于一种确定利益分配的工具，这确实会对员工带来一定的激励，但也会从某种程度上使得考核在员工心目中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。
2、员工很少参与绩效目标的制定。
公司当前的考核目标主要由考核人员单方面制定，员工只是被动地接受考核目标，导致一旦目标遇到障碍，员工多半会寻找一些理由推托。
二、考核指标设立缺乏针对性1、绩效考核指标的确定缺乏科学性。
选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要同时也是比较难于解决的问题。
绩效考核制度的绩效评价体系设计
绩效考核制度的绩效评价体系设计一、制度背景和意义绩效考核制度是企业日常管理中的重要一环，可以通过对员工工作表现和工作成果的评估，实现员工的激励和奖惩，促进企业的发展。
而绩效评价体系的设计是制定绩效考核制度的核心环节，它直接关系到绩效考核的公正性和有效性。
二、绩效评价指标的选择绩效评价体系的设计首要任务是选择合适的绩效评价指标。
评价指标应该量化、明确，能够真实反映员工的工作表现。
常见的评价指标包括工作业绩、工作质量、工作态度和团队合作能力等。
三、绩效评价指标的权重分配绩效评价指标不同，对员工绩效的影响程度也不同，因此需要对各项指标进行权重分配。
权重分配的原则包括适应企业战略目标、符合岗位职责和反映工作的重要性等。
四、评价周期和频率评价周期和频率也是绩效评价体系设计要考虑的因素。
评价周期可以根据企业实际情况和部门特点确定，如季度评价、半年评价或年度评价。
评价频率要合理，既不能过于频繁导致工作效率下降，也不能过于稀少无法及时发现问题。
五、评价方式和工具评价方式和工具是绩效评价体系的具体操作手段，可以包括个人面谈、360度评价、绩效考核表和绩效管理软件等。
选择适合企业实际情况的评价方式和工具，可以提高绩效评价的准确性和公正性。
六、严谨的评价过程绩效评价体系的设计不只是制定一些评价指标和评价方式，还需要建立严谨的评价过程。
评价过程要规范、透明，避免主观评价和不公正行为的出现。
需要明确评价人员的身份和责任，并进行培训，确保评价程序的公正性。
七、及时的反馈和奖惩机制绩效评价体系应该建立及时的反馈和奖惩机制，这样可以激励员工改进工作表现或者及时纠正不足之处。
反馈应该具体、明确，以便员工理解自己的问题所在，并给予适当的指导和支持。
八、绩效评价结果的应用绩效评价的最终目的是为了提高员工的绩效。
评价结果应该被合理应用，包括激励员工、晋升调薪、培训发展等方面。
但是要注意绩效评价结果不应该成为员工之间竞争和矛盾的源泉，而应该是员工个人发展的有力助力。
人力资源HD公司绩效考核体系设计
人力资源HD公司绩效考核体系设计人力资源HD公司绩效考核体系设计绩效考核是企业管理中非常重要的一环。
对企业而言，绩效考核涉及员工的评价和激励，有助于优化企业人力资源配置，进而提高企业的生产力和竞争力。
因此，在现代企业发展中，绩效考核体系的设计是至关重要的。
本文将结合实际情况，从人力资源HD公司绩效考核体系设计的角度，谈谈如何建立科学、公平、公正的绩效考核体系。
第一步：明确考核目的绩效考核并不是为了让管理者享受管理的权力，更不是为了让员工感到紧张和压力，而是为了促进企业战略目标的实现和员工能力的提高。
考核目的明确能够让考核者和被考核者理解考核意义，涵盖了企业目标、部门任务和员工个人目标，因此要做到考核科学地定量化。
如设定明确的指标，能够快速地反映企业的核心绩效指标和员工的工作表现，最大程度地减少主观性和人为因素的影响。
第二步：规范考核标准在制定绩效考核体系时，需要规范考核标准，避免主观性和不公正的考核结果。
标准的设置应该反映员工所处的职位、级别、工作内容以及工作要求，因此对于不同的职位和岗位，考核标准应有所区别，以契合不同职位的考核要求。
此外，在设定标准时，也需要根据公司的情况合理地考虑员工的日常工作时间、工作量、工作难度及员工个人素质等因素，设定合理的比例关系。
第三步：建立正道激励机制要推动企业行动，需要建立一套完善的激励机制。
好的激励措施不仅能够激发员工的干劲，进而提高员工的工作热情和积极性，更能够让员工感受到企业文化的温度和温馨。
因此，要为考核的管理者及员工奉上恰当的激励方式，不同的之间员工或管理者需要有差别化的激励措施。
如经济奖励、晋升机会、荣誉激励等等。
第四步：加强考核过程管理绩效考核体系的建立，应侧重于过程管理、优化和完善。
考核的过程中应注意严守考核标准，防范人为因素的影响，保障考核的公正性。
要确保公司内部人需要统一标准，加强考核标准宣传和培训，使得公司的所有员工都明白考核标准及意义，并从中受到启示和提示。
公司绩效考核设计方案
公司绩效考核设计方案一、背景介绍1.1 公司简介公司成立于XX年，主要从事XXX领域的业务，致力于提供优质的产品和服务。
1.2 绩效考核的重要性绩效考核是公司管理的重要环节，能够帮助公司评估员工的工作表现，激励员工提高工作效率，推动公司整体发展。
二、绩效考核设计方案2.1 考核指标设定明确员工的工作职责和目标，设定具体的考核指标，具有量化、可衡量性的特点，同时考虑到员工的不同岗位和职责，制定相应的指标体系。
2.2 绩效评定标准根据考核指标设定相应的评定标准，明确优秀、良好、一般、较差等不同绩效等级的具体表现，以便为员工评定绩效提供依据。
2.3 考核周期和频次确定绩效考核的周期和频次，建议定期进行绩效考核，可以是每季度、半年度或年度一次，确保员工的工作表现能够得到及时反馈和调整。
2.4 绩效考核流程制定清晰的绩效考核流程，包括目标设定、自评、上级评定、绩效面谈等环节，确保考核过程的公平、公正和透明。
2.5 奖惩机制建立奖惩机制，根据员工的绩效表现进行奖励或惩罚，激励员工提高工作绩效，同时让员工意识到不良绩效会导致相应的后果。
三、执行与监督3.1 培训与沟通定期对员工进行绩效管理培训，提高员工对绩效考核的理解和重视，同时加强与员工之间的沟通，及时解决问题和改进工作。
3.2 监督与改进建立监督机制，定期对绩效考核的执行情况进行评估和监督，发现问题及时进行改进和调整，确保绩效考核制度的有效执行。
四、总结与展望公司绩效考核设计方案的制定对于公司的管理和发展具有重要意义，能够有效激励员工提高工作绩效，促进公司整体发展。
通过不断优化和改进绩效考核机制，公司将能够更好地实现绩效管理的目标，为员工的个人发展和公司的长远发展提供坚实的支撑。
公司将持续关注绩效考核制度的执行情况，并根据实际情况做出适时调整，努力实现绩效管理的最佳效果。
大型集团绩效考核体系设计方案
大型集团绩效考核体系设计方案一、引言随着企业竞争的加剧和市场环境的不断变化，大型集团越来越重视绩效考核体系的设计与实施，以保持企业的竞争优势和持续发展。
本文将介绍大型集团绩效考核体系设计方案，旨在提供一个全面而有效的考核手段，以确保集团的整体目标能够与员工的个人绩效相衔接，并最大程度地激励员工的工作动力和创造力。
二、绩效考核体系的目标和原则1. 目标：- 确保整体业绩与战略目标相一致。
- 确保员工个人目标与企业目标相一致。
- 促进员工发展和提高整体绩效水平。
2. 原则：- 公平和公正原则：所有员工都应该接受公平和公正的评估，绩效评价应基于客观、可量化的标准。
- 激励和奖励原则：考核体系应能充分激励员工，通过有效的奖励机制来认可和回报优秀表现。
- 反馈和改进原则：绩效考核体系应提供及时的反馈，以便员工了解自己的表现，并提供改进机会。
三、绩效考核指标体系的设计1. 集团层面指标：- 营业额增长率：评估集团整体经济状况的健康度。
- 利润增长率：评估集团的盈利能力和盈利质量。
- 客户满意度：评估集团产品和服务质量。
- 员工满意度：评估员工对集团管理和文化的满意程度。
2. 部门层面指标：- 营业额：评估部门的销售业绩。
- 利润率：评估部门的盈利能力和成本控制水平。
- 项目交付时间：评估部门项目管理和执行能力。
3. 个人层面指标：- 个人销售额：评估销售人员的业绩。
- 个人项目质量：评估项目经理的项目交付质量。
四、绩效评估方法1. 360度评估：通过对员工的上级、直接下属、同事和客户进行评估，获取全面的反馈信息。
2. 关键绩效指标(KPI)：确定每个岗位的关键绩效指标，通过对指标完成情况的评估来进行绩效考核。
3. 行为评估：对员工的行为和态度进行评估，包括职业行为、团队合作、创新能力等方面。
五、绩效奖励与纠正措施1. 绩效奖励：- 工资提升：根据绩效评估结果，对优秀表现的员工进行薪资调整。
- 奖金激励：设立奖金制度，对达成或超越目标的员工进行奖励。
HDIAC 绩效考核办法V3.0
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第一章总则第1条绩效考核是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩及其他方面做出考核评价，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；并为调整员工的薪酬、职位提供依据。
第2条以部门目标为依据，以岗位职责为导向，以员工职级为基准，设定个人绩效目标；对照工作实际效果，参照与被考核人工作相关的人员意见，通过充分沟通，由主管综合作出绩效评价。
第二章考核范围第3条七喜工控事业部中、基层员工考核，适用本办法（实习生和试用员工不参加此考核）；高层管理者考核采用年度述职方式。
第三章考核目的第4条通过双向沟通，明确组织目标和员工绩效期望，帮助员工发展成长，达成组织目标，实现双赢。
第四章考核原则第5条参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的沟通过程，是员工和各部门本职工作的一部分。
第6条客观性：绩效考核必须以日常工作效果的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断。
第7条一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人的工作有关；绩效考核的评价标准应与被考核人的职级匹配，相同职级原则上采用等同评价标准。
第8条公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等情感因素的干扰，减少人为的考核偏差。
第9条指导性：通过绩效考核指导，明确方向，找出差距，讨论提升办法，列出改进计划，帮助员工不断成长。
第五章考核时间第10条绩效考核分为季度、年度考核,一般季度考核时段以公历时间划分，具体考核时间和时段，以考核通知为准。
第六章考核内容第11条考核内容见员工考评表，见附件一。
第12条员工绩效目标具体事项，一般为3~9项，占总评分的70%以上，具体事项和评价标准一般应在考核时段起明确，确有必要调整的，主管与员工之间应充分沟通并达成一致。
大公司绩效考核方案
大公司绩效考核方案为激发员工工作积极性提高工作效率体现多劳多得、奖勤罚懒的分配机制本着公平、公开、公正的分配原则依据公司目标责任考核办法特制定本方案一、工资构成1、现工资由基本工资(岗位工资、薪级工资)、补贴(岗位补贴、工龄工资、全勤、知贴、生活补贴、中艰津贴、电话费)、奖金组成2、增调部分为使加班、外勤等补助核报工作程序简化本着人均增加的原则现实行量化管理维护服务部门在岗人员700元/人/月技术业务部门在岗人员600元/人/月、行政管理部门在岗人员500元/人/月二、工资核发1、基本工资、补贴和奖金(80%)由人力资源部、财务部按月核发2、绩效考核奖金由现奖金的20%和增调部分组成三、考核方式考核领导小组对部门按季度考核四、考核程序依据公司目标责任考核办法考核领导小组根据各部门签订的《目标责任书》进行考核1、部门考核、自查各部门每月按照部门考核办法对员工绩效考核奖金先行按100%进行考核并将考核结果及奖金发放情况报分管领导审批后交人力资源部由人力资源部、财务部核发;部门负责人绩效考核奖金先行按100%由人力资源部、财务部核发各部门每季度根据考核内容、标准和要求对目标任务的完成情况进行全面自查向分管领导汇报审核后向考核领导小组下设的办公室报有关资料2、考核领导小组考核考核领导小组通过听取汇报、实地查看、重点抽查、查阅资料、听取部门正职汇报、副职补充等方法逐项考核确认量化打分形成考核意见并写出初步考核报告(含绩效考核奖金发放比例)3、确定绩效考核奖金发放比例考核领导小组向经理办公会提交考核报告经理办公会确定部门考核结果(作为部门负责人的考核结果)并公示三天4、二次调整人力资源部根据公司确定的部门考核结果对部门负责人绩效考核奖金进行二次调整核发各部门根据公司确定的部门考核结果及部门月考核结果对员工绩效考核奖金进行二次调整在部门公示一天后报人力资源部调整核发五、其他事宜1、各部门结合工作实际制定各自的员工绩效考核办法经全体员工讨论通过提交分管领导审核后报考核领导小组通过后执行2、本办法适用于公司在岗员工3、分公司绩效考核办法根据各自实际参照执行4、本办法由考核领导小组办公室负责解释为推进事业单位收入分配制度改革切实做好我单位绩效工资分配工作根据《山西省事业单位工作人员考核暂行办法》和《大同市市属事业单位实施绩效工资办法》及11月23日全市事业单位实施绩效工资工作部署会议精神结合我单位的实际情况制定绩效工资分配实施方案一、基本情况我单位是财政拨款(财政补助、自收自支)单位主要职能是人员编制数为XX名在岗正式职工XX名其中：专业技术人员XX名管理人员XX名工勤技能人员XX名二、指导思想和基本原则(一)指导思想事业单位实施绩效考核和绩效工资要适应事业单位改革的总体要求以增强活力和提高服务水平为导向以建立科学的绩效考核机制、工资水平合理决定机制和有效的激励约束机制为目的通过绩效考核规范收入分配秩序逐步完善事业单位分配制度促进我单位创新发展(二)基本原则1、坚持按劳分配多劳多得优绩优酬2、坚持统筹兼顾综合平衡3、实行总量调控内部搞活三、实施范围和时间实施范围：我单位在编、在职、在岗正式职工实施时间：20xx年4月1日四、绩效工资的核定充分发挥绩效工资分配的激励导向作用分配中坚持多劳多得、优绩优酬、与考核挂钩的原则重点向关键岗位、业务骨干和成绩突出的工作人员倾斜绩效工资总量分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资其比例为7:3(6:4、5:5)基础性绩效工资按照专业技术人员、管理人员、工勤人员所对应的职务、级别按市人事局、市财政局统一核定标准按月发放奖励性绩效工资根据在岗、在编人员工作任务完成情况及工作量和实际贡献等因素年底根据考核结果在市人事局、市财政局核定的绩效工资额度内核定五、绩效考核(一)考核内容采取个人总结自评、单位考核的方式年终对职工进行绩效考核考核办法分为德、能、勤、绩、廉五个方面内容实行百分制办法具体如下：1、德(XX分)学习贯彻党和国家的方针、政策服从领导听从安排;遵守职业道德和社会公德忠于职守顾全大局2、能(XX分)熟悉本职业务及相关政策法规、理论知识和专业技术工作能力强业务素质高;善于协调各种关系具有创新精神和处事能力3、勤(XX分)遵守规章制度、考勤制度积极参与单位组织的各种活动和参与单位管理4、绩(XX分)按照岗位说明书从以下几方面考核：工作作风：责任心强、扎实主动、团结协作、尽职尽责;工作任务：圆满高效完成本职工作任务情况;工作质量：完成工作质量高、协调能力强;工作效率：快捷、稳妥、效益明显5、廉(分XX)廉洁自律、遵纪守法、执行党风廉政建设相关规定(二)考核程序1、个人总结、自评;2、考核组坚持公开、公平、公正的原则听取职工个人意见评出个人绩效考核分数取得考核结果;3、将职工个人考核结果进行公示;4、公示无异议后参照考核分数发放奖励性绩效工资六、奖励性绩效工资的分配依据考核结果坚持多劳多得优绩优酬重点向关键岗位、业务骨干和成绩突出的工作人员倾斜的原则划分若干档次进行分配不得平均分配具体为：(一)XXXX(二)XXXX……七、组织实施我单位将认真执行国家规定的事业单位绩效工资制度奖励性绩效工资专款专用在市人事局、市财政局、主管局等相关部门的指导下严格把握政策和程序做好实施绩效工资中的各项工作维护稳定促进和谐推动单位事业又好又快的发展。
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HD公司绩效考核体系设计HD公司已有50余年历史，属国家一级资质建筑业企业，具有电力工程施工总承包一级、管道工程专业承包一级、机电设备安装工程专业承包一级、环保工程专业承包一级资质。
公司要紧从事工程施工，职员要紧由以下四类组成：治理类、工程技术类、工程施工类和后勤保证类。
第一部分 HD公司绩效考核现状及存在问题HD公司原有考核仍未摆脱传统人事考核模式，考核侧重于职能等级评定，从而为奖金的发放提供依据。
要紧存在以下问题：一、考核的目标设定不合理考核目标的设定是绩效治理的核心问题。
所谓考核目标的设定确实是通过考核要解决什么问题，要实现什么目标。
1、考核目标定位过于狭窄。
考核的最要紧目的是为了年终奖金的分配，考核的其他作用全然得不到表达。
定位过于狭窄的考核方式使得许多考核结果不能充分利用起来，耗费了大量的时刻和人力物力。
同时公司将考核目标集中定位于一种确定利益分配的工具，这确实会对职员带来一定的鼓舞，但也会从某种程度上使得考核在职员心目中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。
2、职员专门少参与绩效目标的制定。
公司当前的考核目标要紧由考核人员单方面制定，职员只是被动地同意考核目标，导致一旦目标遇到障碍，职员多半会查找一些理由推托。
二、考核指标设立缺乏针对性1、绩效考核指标的确定缺乏科学性。
选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要同时也是比较难于解决的问题。
HD公司对不同岗位、不同工作类型职员绩效考核所设计的考核表格区分度专门小。
对治理人员绩效考核所设计的表格对其治理能力考核指标的设计更加缺乏。
由于治理者是脑力劳动者，本身工作具有难度量的性质，专门难定出合理的定量指标是一个缘故，便更重要的缘故是缺乏对治理人员的工作要求和岗位特色进行分析。
2、指标完成标准硬化和主观化。
对一些指标的衡量，主管人员往往依靠对该职员主观印象好坏进行打分，缺乏客观依据。
三、考核结果使用不全面1、考核重结果轻过程。
绩效考核是实现企业目标的手段，也是营造、强化企业核心价值观的载体。
目前HD公司在绩效考核过程中过于看重最终结果，而忽略结果实现的过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和进展，不利于企业的连续健康进展。
专门是年终考核对考核结果的重视仅仅局限于对奖金分配这一集中作用上，而对考核其他结果的利用却专门不充分。
2、与考核结果相关的收入分配方式存在偏差。
为企业收入分配提供科学依据是绩效考核的作用之一，而HD公司是国有性质的企业，长期以来存在治理程序行政化的倾向，治理者酬劳与其业绩低相关，一般职员酬劳与其业绩低相关，公司在分配上还不能完全表达能者多劳，绩效优先，多劳多得的原则。
公司在劳动力价值和价格方面显现了背离，这具体表现在分配上的平均主义仍没有完全打破，绩效考核与个人工作脱节。
表达不出对绩效和知识的重视，这些分配上的不合理现象，往往挫伤了专业骨干的积极性。
四、未形成与绩效治理相配套的政策、制度支持HD 公司的着眼点过于集中放在绩效考核本身，没有将绩效考核放在绩效治理体系中考虑，也未关注其他相关政策，因此显现了诸如考核过程中各个部门相互推委、职员对考核走过场等现象。
绩效考核是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，是由上级和职员以共同合作的方式来完成的。
这就需要上级和职员之间连续的双向沟通。
同时绩效考核本身就融合了企业的文化和战略，其有效运用，还须与企业的其他策略和政策结合起来，在时刻上、空间上和职员之间取得一致性，才能有的放矢，发挥积极作用。
总之，HD公司目前的绩效治理在考核制度、考核过程和考核结果方面均存在不足。
问卷调查显示：职员对目前的绩效治理的成效表示不太认可，不认可率达75.2%，如图：第二部分 HD公司的绩效体系设计在前面我们差不多对HD公司绩效体系存在的问题进行了分析，在HD公司高层领导的大力推动下，HD公司绩效考核工作小组重新构建基于明晰的企业战略的绩效考核体系。
一、实行分层分类的绩效考核为实现有效的绩效治理，考核应具有针对性，依照各部门、单位、职员的工作性质不同，应采取不同的考核方式。
HD公司属国家大一型施工企业，业务成长要紧围绕一个个项目来开展，依照这种状况，对HD公司的考核要紧分为三个层次三大类，三个层次为公司、部门和团队（含从事工程治理的项目经理部和从事工程施工的专业公司）及职员个人，三大类为公司本部各部门（含市场开发部门）、项目经理部内部考核和专业公司内部考核。
二、突出量化、注重业绩以目标考核为主的考核指标设计在对HD公司进行新的考核指标设计时，借鉴了平稳记分卡的思路，从领导班子、部门（团队）和职员三个层次分财务类、内部运营类、顾客类和学习进展类四个方面设定指标。
如项目经理部设定财务类的成本及利润指标，内部运营类的安全、质量、工期、机具治理等指标，顾客类的业主中意度指标，学习成长类的职员成长指标等，每一个指标依照需要设定二、三级下级分解指标。
为便于操作，每个指标设定说明性的指标词典，依照不同的指标性质采纳如一、二维量表评判法、统计与强制定位法、加减分法和反考法等进行说明。
指标词典示例如下：三、绩效考核流程综述HD考核包括绩效打算、绩效辅导、绩效评估、结果应用和绩效分析几个环节。
流程如下表所示：1、绩效打算的制定绩效打确实是考核双方对被考核者应有的工作表现、能力及结果进行沟通并落实为正式协议的过程。
绩效打算的差不多要素包括：考核指标、权重、目标值和考核周期，绩效打确实是整个绩效治理循环的起点。
本绩效治理方法中，依照考核周期将绩效打算分为年度绩效打算和月度绩效打算。
绩效打算流程表2、进行有效的绩效辅导绩效辅导是在考核周期中为使下属达成绩效目标而进行的辅导。
绩效辅导包括工作辅导和月度回忆两种形式。
通常，工作辅导能够在绩效考核周期内的任何时候进行，按照辅导的内容和侧重点能够分为三类：关于完成工作所需知识及能力较缺乏的部门，需要给予较具体指示型的指导，关心其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情形。
关于具有完成工作的相关知识和技能，然而遇到困难或问题的部门，需要给予方向性的指引。
对具有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成顺利的部门，应该给予鼓舞和连续改进的建议。
月度回忆能够明白得为一次较正式的跟踪指导，以确保各部门能完成或超越既定的绩效指标和工作打算。
在此上级人员并非担任一种裁判的角色来判别下属是否完成目标，而是承担教练员的角色关心下属取得成功。
有效地进行月度回忆是上级关心下级完成绩效目标和培养其不断成长的具体表达形式。
3、绩效结果的统计与评估在考核期未要进行绩效评估，绩效评估是对实际绩效与打算绩效间差异的正式评估，目的在于通过统计分析、沟通讨论来探寻不断改进和提高工作绩效的方法和途径。
绩效评估包括以下差不多工作：数据统计、绩效分数运算和绩效面谈等。
关于量化型的指标及工作任务的评判标准较为明确的，可依据实际完成情形打分。
关于较难规定评判标准的工作任务，可采纳五等评分法进行评判，即对每一项的工作任务给出S、A、B、C、D五个评判等级，每个等级自动对应一定的分数。
具体见下表：考核期末，考核者与被考核者必须进行绩效面谈，绩效面谈必须有书面记录，填写《绩效面谈记录表》。
绩效面谈的内容包括讨论年度绩效目标的完成情形、对被考核者的综合表现达成双方一致的看法、使被考核者认识到自己的优点和成绩并连续发扬、指出被考核者有待改进的方面，并提供必要的支持和关心和制定有效、合理的绩效改进打算等。
4、考核结果的应用绩效考核结果要紧应用在绩效工资、职级、晋升、培训、职业进展中等环节。
（1）、绩效考核结果与工资的挂钩。
在实施新的绩效治理制度之前，HD公司差不多实行了新的岗位薪点工资制.职员绩效与薪酬挂钩要紧有两方面：一方面决定职员月度绩效工资。
职员月度绩效工资＝绩效工资基数×绩效考核系数另一方面是职职员资级别的升降。
每个岗位都有对应的薪级序列，职位评估得出的薪级为标准级，每个岗位的薪级序列为标准级±2级，依据考核结果在该薪级序列中进行职级的升降。
调整情形如下表所示：（2）、考核结果的其它应用：考核结果队用于调薪外，还能够用于进改进下一周期的工作、作为专门奖、福利、等等其他形式奖励的依据、作为晋升、降职、异动、剔除的依据和作为治理者职业进展的依据等。
5、绩效分析绩效分析是指对本周期绩效治理的全过程所进行的评判和分析。
绩效分析的内容包括两个方面：（1）绩效诊断：对本周期内完成较好以及完成较差的绩效目标进行分析，找出目标完成较好与较差的缘故，作为各部门下一周期的改进目标；（2）绩效治理技术评判：要紧是对本周期内的绩效治理流程是否规范性、指标的设计是否科学性、标准值的设定是否合理性、数据的采集与处理是否准确性、考核结果是否真实性和考核结果是否与企业整体表现一致性等进行评判。
第三部分本次绩效治理体系设计分析HD公司本次绩效治理体系的设计要紧解决了几个问题，第一是对绩效考核目标进行了科学的定位。
该体系要求绩效目标的制定要从企业所处的内外环境和企业战略动身，以目标治理为中心，通过对企业战略目标的层层分解使职员明确个人目标，确认自身权限内的工作重点及需要达到的工作目标，运用目标治理设立的各目标方向高度一致，自下而上，层层保证。
职员可从消极的旁观者转变成积极的参与者，充分调动其工作的积极性和制造性，这就改变了以往公司制定绩效考核目标覆盖面较为狭窄的缺陷。
第二是绩效治理过程中强调沟通。
以往的绩效治理处于治理层全权负责，一样职员参与程度低的状态。
所谓考核只是考核期末由考核者单方面为被考评者打分，并没有为达成绩效目标主管对职员进行的辅导，因此职员不明白自己的绩效状况，从而无法采取措施改进和提高工作绩效。
现行的绩效考核体系则强调考核全过程中的考核者与被考核者充分沟通以达成工作绩效目标。
第三是考核结果得以充分利用，第一是有相配套的酬劳分配机制支持，新的岗位薪点工资制实行后，依照考核结果不但能够阻碍职员考核期的绩效工资，还能够依照年度考核结果实行职职员资等级的升降，极大的促进了职员的积极性和上进心。
其次是考核与职员晋升与奖惩、进行有针对性的培训挂钩，直截了当阻碍职员的职业生涯规划。
总之，绩效治理是人力资源治理的基础工作，组织与个人绩效的提高，人力资源配置、劳动酬劳的确定、职员的晋升与奖惩、制订培训打算等进行有针对性的培训等其他治理工作都要以绩效考核结果作为依据，是了解和治理职员的重要手段，因此作好绩效治理工作对企业的进展具有十分重要的意义。