上海华克基于信息化的精益生产案例

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精益生产系统的介绍及案例分析

精益生产系统的介绍及案例分析精益生产系统（Lean Production System），又称精益生产管理（Lean Manufacturing），是一种以最大化价值和最小化浪费为目标的生产管理方法。

它通过精益原则和工具的应用，帮助企业减少不必要的浪费和资源消耗，从而提高生产效率、降低成本、增强竞争力。

精益生产系统的核心原则包括价值流分析、流程优化、拉动生产、持续改进和人员参与等几个方面。

价值流分析是指对生产过程中所有价值和非价值活动的理解和分析，通过去除非价值活动，实现流程的流畅和高效。

流程优化则是为了消除生产过程中的浪费，比如等待、库存、瑕疵等，从而实现对整个生产过程的优化。

拉动生产是通过客户需求的拉动来控制生产，减少过剩的库存和工作量。

持续改进是将改进作为一种文化，不断寻找和解决问题，以提高生产效率和质量。

人员参与是指要鼓励员工参与生产过程的改进和决策，发挥他们的主观能动性。

以下是一个精益生产系统的案例分析。

某电子产品制造企业在生产过程中遇到了一些问题：生产线停机时间较长，生产效率低下，物料和零部件的浪费较多。

为了解决这些问题，企业引入了精益生产系统。

首先，该企业进行了价值流分析，对整个生产过程进行了调查和分析。

通过这个过程，企业发现了许多非价值活动，比如等待、检查、修理等，它们占据了生产过程中的大量时间和资源。

于是，企业决定从根本上解决这些问题。

其次，企业采取了流程优化的措施。

它重新布局生产线，将工作站点进行优化，消除了一些不必要的等待和运输环节。

此外，企业还改进了工艺和设备，减少了一些不必要的检验和修理过程，提高了生产效率和质量。

然后，企业实施了拉动生产的方式。

它建立了一个基于客户需求的生产计划和订单管理系统，不再根据生产计划去生产，而是根据实际需求去生产。

这样一来，生产线上的库存和工作量大大减少，减少了过剩和浪费。

最后，企业将持续改进和人员参与作为精益生产系统的重要组成部分。

它鼓励员工提出问题和改进意见，并组织团队进行改进活动。

基于数字化转型的精益生产运营管理案例集

基于数字化转型的精益生产运营管理案例集在数字化转型的背景下，精益生产运营管理成为了许多企业追求的目标。

数字化转型不仅改变了企业的生产方式，也改变了管理和组织的运营方式。

在本文中，我们将以数字化转型的角度，结合精益生产运营管理，探讨一些具体的案例，从而帮助我们更深入地理解这一主题。

1. 丰田汽车公司丰田汽车公司是精益生产运营管理的代表性企业，在数字化转型下也积极探索创新。

丰田利用大数据分析来优化生产过程和供应链管理，实现高效的生产和物流。

丰田还通过引入智能制造技术和工业互联网来提升生产线的灵活性和自动化水平。

这些举措不仅提升了企业的生产效率，也为精益生产运营管理注入了数字化的活力。

2. 亚马逊作为全球最大的电商公司之一，亚马逊也在数字化转型和精益生产运营管理方面有着丰富的经验。

亚马逊利用大数据和人工智能技术来预测和调整库存，实现了更精准的供应链管理。

亚马逊还通过自动化技术和机器人来实现快速的订单处理和物流配送，提升了客户体验和运营效率。

这些案例表明，数字化转型为企业实现精益生产运营管理提供了新的机遇和挑战。

3. 腾讯作为我国领先的科技公司，腾讯在数字化转型和精益生产运营管理方面也有着独特的实践。

腾讯通过大数据分析和智能化决策系统来优化产品开发和运营，实现了更高效的创新和项目管理。

腾讯还通过云计算和虚拟化技术来实现灵活的资源调配和成本控制，增强了企业的运营敏捷性和竞争力。

这些案例不仅展示了数字化转型对企业管理和运营的影响，也为精益生产运营管理提供了新的思路和方法。

总结回顾通过以上的案例分析，我们可以看到数字化转型对精益生产运营管理的影响是深远的。

数字化技术的应用为企业提供了更多的数据和信息，同时也带来了更多的挑战和机遇。

作为管理者和决策者，我们需要更加注重数字化转型与精益生产运营管理的结合，不断探索和创新，在面对复杂和多变的市场环境时能保持竞争优势和持续发展。

个人观点和理解在数字化转型的浪潮下，精益生产运营管理已经成为了企业管理和运营的核心竞争力。

上海企业信息化成功案例

上海市企业信息化成功案例来源:上海商报要使信息化过程与工业化过程有机结合，工业企业要善于利用信息技术来促进自身发展，信息技术企业善于从工业化进程中获得发展动力。

第二届“上海市企业信息化十佳成功案例”如下：百联打造产业链高效沟通平台百联集团是目前国内最大的商贸流通企业集团，拥有遍布全国２５个省市约８０００家营业网点，由１１大事业部、众多控股子公司和关系企业组成，形成了相对稳健的、以超市零售、建材、电子商务、流通等行业为基础的航母产业群和百联集团内研、产、销、物流产业链，以及企业外泛产业链。

借助互联网办公室ｉｍｏ提供的企业即时通讯、协同办公软件，百联集团成功建立了专属管理的内部沟通、通讯和协作平台。

实施２个月，内部员工之间工作效率提高２０％，话费降低近４０％、出差费用逐月减少，人员流动率减少５％，并成功建成了以百联集团为核心的产业链沟通平台，实现了对合作伙伴的沟通和协作的整合，提升了百联集团的整体竞争优势。

申能集中高效的信息化业务系统申能股份有限公司是主要从事电力、石油天然气的投资建设和经营管理的上市公司。

申能股份有限公司以ＥＲＰ建设为主体，同期建设了ＯＡ系统，生产实时信息系统，电力市场信息采集系统，视频会议系统等，从提高运营效率、加强管控能力、支持服务共享等方面集中高效的支持业务的发展和公司的成长。

可的便利信息化助力持续发展十年前，上海可的的信息系统已涵盖门店、物流、财务等部门的绝大多数业务，总部和门店的系统整合流畅，保障了整个系统架构的高效运行。

十年后的今天，可的在上海海鼎信息工程股份有限公司支持下，将ＢＩ作为知识的来源，货架位管理系统利用ＢＩ分析销售数据、库存数据、畅滞销数据与商品货架的关系，并生成货架陈列图，使得门店的货架陈列标准化、科学化，保持了企业的快速持续发展。

复地协同管理之路复地（集团）股份有限公司是中国最大的房地产开发集团之一。

为实现集团和下属分公司、项目公司的高效协同工作环境，复地集团引进泛微ｅ－ｃｏｌｏｇｙ协同办公系统，构建了一个基于互联网的、电子一体化的、覆盖复地集团的、统一的现代化办公协同平台和企业信息门户，满足复地集团跨时间、跨区域、跨部门的集团化协同办公要求。

精益生产案例分析

精益生产案例分析精益生产（Lean Production）是一种思维方式和管理方法，旨在通过减少浪费和提高效率，实现企业的持续改进和增长。

下面以某汽车制造公司为例，来分析精益生产的应用情况。

该汽车制造公司在引入精益生产之前，生产线上存在着许多浪费和效率低下的问题。

例如，传统生产方式中存在着大量的待机时间和物料堆积等，使得生产线效率低下，产品交付周期长。

同时，投资成本高昂也限制了公司的发展。

为了应对这些问题，该公司决定引入精益生产，通过精益工具和技术来改善生产过程。

首先，该公司进行了价值流映射（Value Stream Mapping），以识别整个生产流程中的价值创造和浪费的环节。

结果显示，主要的浪费包括待机时间、交通时间和库存过多等。

接下来，公司进行了业务流程再造，通过重新设计流程来消除浪费。

例如，公司采用了单线生产，减少了物料的运输时间和等候时间。

另外，他们还实施了小批量生产，在减少库存的同时也能够更快地响应客户需求。

此外，该公司还引入了连续改进的概念，鼓励员工积极参与和提出改善建议。

公司为员工提供了培训和教育，以提高他们的技能和意识。

员工被赋予更多的责任和决策权，以及组织内部的沟通和协作。

通过精益生产的应用，该汽车制造公司取得了显著的改进和成果。

公司生产效率提高了30％，产品交付时间缩短了50％。

另外，公司库存水平减少了60％，大幅降低了企业的资金占用成本。

除此之外，品质管理也得到了明显的提升。

公司通过实行全员质量管理，强调“Do it right the first time”的原则，减少了缺陷率。

总之，精益生产的应用使得该汽车制造公司在面临激烈竞争的市场中获得了差异化优势。

通过减少浪费和提高效率，公司在成本控制上取得了明显的改善，提高了客户满意度。

此外，精益生产还培养了公司内部的团队合作精神和创新意识，为企业的可持续发展打下了坚实的基础。

继续写相关内容，1500字精益生产（Lean Production）作为一种有效的生产管理方法，不仅可以帮助企业提高效率，降低成本，还能够提高产品质量和客户满意度。

上海通用汽车精益生产案例

上海通用汽车精益生产案例“柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。

实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。

作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS(GeneralManufactureSystem，通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。

" "R qe D假如把GMS看作是一架高速运转的机器的话，那么“标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、持续改进、员工参与”则是保证这部机器运转良好的最重要的5个环节，而实际上GMS就是以这5条作为其构成的最基本的原则，而这5条原则又是循序渐进，互为补充，互相促进，最终达到良性循环的效果。

"" I ;F4 A@*ji- N 5i万事有道：标准化L@#$dW,B!DAZ[ * Gf5应该说，标准化是整个GMS系统最基本的要素，这很好理解，作为一项现代化精益生产方式，最重要的是要确立标准和规范，只有在确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产，标准化是现代工业开端的标志。

同时标准化所设定的基准又是持续改进的基础，同时他能支持最佳的操作方法，更有助于解决问题。

看似简单的标准化实际上包含着众多方面，诸如工作场地布置标准化、定额工时管理的标准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记的运用和管理。

^ WJ"f+|w) IS-~(工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地方，是否能使操作的员工最直接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料是工作场地布置标准化所涉及的范围，一个经过科学测算并且经过不断改进的安全、清洁和安排有序的工作环境必然能带来准确的操作、效率和产品质量的提高，同时工时和资源浪费减少到最小。

定额工时的管理则是在确定一个基本产品操作完成时间的基础上，对产品的生产环节如手工操作时间、取料时间、行走时间和机器运转时间进行分析，以减少不必要(不增殖)时间浪费，进而提高工作效率的一种标准，但这个标准又可以是一个经过重新测定、持续改进之后的新的动态的标准。

生产应用案例TPS介绍

精益生产应用案例-TPS 介绍7精益生产应用案例-TPS 介绍应对金融危机，企业越来越注意“瘦身锻炼”，重点就在消除浪费、提高效率，一时间“精益生产”成了热门词，当上海市质量协会准备开展“精益生产”的专题会员研讨活动时，沪上制造业、服务业的企业都纷纷响应，近日，近百家企业在市质协的组织下，前往上海通用汽车有限公司，通过交流、参观的形式了解精益生产，传递精益生产的理念。

为了给企业最直观的感受，市质协邀请上海通用汽车有限公司整车部的精益生产经理吴防和德尔福（上海）动力推进系统有限公司的DMS（德尔福制造系统）主管潘明华，分别介绍了上海通用”精益管理向售后延伸”以及德尔福用精益生产的方法改善生产线布局的两个案例。

向售后服务传递精益的理念在介绍实践案例前，上海通用的吴昉首先介绍了通用汽车全球制造体系（GMS-Global Manufacturing System），事实上GMS 就是以精益生产方式为基础，将”标准化、制造质量、不断改进，缩短制造周期、员工参与“这五大原则贯穿于生产制造的全过程，这五大原则密不可分，相互补充，相互促进的。

这些原则恰恰体现了通用的精益理念。

通用的所有新员工都要学习这些相关知识，老员工每年还有定期培训，工作问的点滴时间，员工们也要围绕生产线上出现的问题，讨论解决。

所以GMS 在上海通用深入人心，化在员工的具体行动和操作中。

之所以要在案例之前介绍GMS ，吴昉说，这是通用在售后开展精益管理的一个背景，正是因为上海通用的整个制造体系中都凝聚着深刻的精益生产的思想，所以上海通用才想到在售后领域传递精益的理念。

当然更重要的是，在日益竞争激烈的市场，要优于对手，不能仅仅一个“点”优于对手，必须整个“链”都优于对手，就是说要从生产到销售再到售后服务都要优于对手，才能抢占市场。

所以在2008 年下半年，由上海通用副总经理苟逸中发起，在售后服务领域开展精益生产项目。

首先选取了两家管理基础较好的4S 店作为试点，实施精益项目，以此来传递精益理念。

上海汽车精益生产案例

实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。

作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS (General Manufacture System，通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。

"" I ;F4 A@*ji- N 5i万事有道：标准化 L@#$dW,B!DAZ[ * Gf5应该说，标准化是整个GMS系统最基本的要素，这很好理解，作为一项现代化精益生产方式，最重要的是要确立标准和规范，只有在确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产，标准化是现代工业开端的标志。

同时标准化所设定的基准又是持续改进的基础，同时他能支持最佳的操作方法，更有助于解决问题。

案例2：上海通用的精益生产

案例2：上海通用的精益生产一．案例类别生产物流二．目的通过此案例，使学生了解精益生产和精益物流的运作。

三．背景上海通用汽车公司是通用汽车公司全球五大“精益生产”样板工程之一。

在上海通用，精益生产体系由五大原则组成，即标准化、质量是制造出来的、缩短制造周期、持续改进和员工参与。

1．标准化只有在确立标准的基础上才能有效实现精益生产，为此，上海通用在工作场地布置、定额工时管理、作业流程、视觉标记、零部件采购等方面都制定了统一的标准。

在工作场地布置方面，经过科学测算和不断改进，公司明确了工具、材料等在工位或者岗位上的摆放位置，以使操作的员工能够最直接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料，使工时和资源浪费减少到最小。

在定额工时管理方面，公司在确定一个基本产品操作完成时间的基础上，对产品的各生产环节，包括手工操作时间、取料时间、行走时间和机器运转时间等制定了详细的标准，以减少不必要的时间浪费，提高工作效率。

在作业流程方面，公司在原有的操作方法的基础上，不断改进和提升基准线，进一步归纳总结新标准，加以推广，持续改进，周而复始，由此得到恒定的产品质量，提高现场的安全以及人机工程的合理性。

在视觉标记方面，公司借用交通标记“红灯停、黄灯缓、绿灯行”的做法，建立了目视管理，即“红绿灯”管理标准。

在零部件的标签上，红色代表废品，黄色代表待处理品，绿色代表合格品，增加的一种颜色灰色代表在制品。

工资现场的设置以红黄绿作为禁止、缓形、放行的标记。

对于每个岗位工资基本情况的考核，无须大段文字的审核报告，只有简单的红黄绿色块表示：红色代表低于要求，提出警告；黄色代表有待改进，需要寻找对策；绿色代表达到要求，可以放行。

在零部件采购方面，公司对供应商的选择严格按通用全球的QSTP 系统进行，所谓QSTP就是质量（quality）、服务（service）、技术（technology）和价格（price）四项标准。

其中，质量标准被放在第一位。

精益生产经典案例

精益生产经典案例
精益生产是一种通过消除浪费、提高效率和质量的管理方法，它在全球范围内得到了广泛的应用。

下面我们将介绍一些精益生产的经典案例，希望能够给大家带来一些启发和思考。

第一个案例是丰田生产系统。

丰田生产系统是精益生产的典范，它通过精益的管理理念和方法，实现了高效率、高质量和低成本的生产。

丰田生产系统强调的是对员工的尊重和信任，鼓励员工参与持续改进和创新，从而实现了生产过程的精益化。

第二个案例是通用电气公司的精益生产实践。

通用电气公司在生产过程中采用了精益生产的方法，通过价值流映射和精益工具的运用，实现了生产效率的提高和浪费的减少。

同时，通用电气公司还注重员工的培训和激励，使员工能够更好地参与精益生产的实践和改进。

第三个案例是福特汽车公司的精益生产实践。

福特汽车公司在生产过程中引入了精益生产的理念和方法，通过价值流分析和持续改进，实现了生产效率和质量的提升。

福特汽车公司还注重产品的标准化和流程的优化，从而降低了生产成本和提高了产品的竞争力。

以上这些案例都充分展现了精益生产的优势和价值，它不仅可以帮助企业提高生产效率和质量，还可以促进员工的参与和团队的协作。

希望这些经典案例能够给大家带来一些启发，促使更多的企业和组织能够引入精益生产的理念和方法，实现持续改进和可持续发展。

精益生产在质量改进中的关键工具和方法分析及实际应用案例

精益生产在质量改进中的关键工具和方法分析及实际应用案例一、引言随着全球经济的不断发展，企业面临着越来越激烈的市场竞争。

在这个竞争日益激烈的环境中，以质量为核心的竞争优势变得越来越重要。

因此，企业需要不断改进其生产过程，以提高产品质量和降低成本。

在质量改进中，精益生产成为了一种非常重要的管理方法。

本文将介绍精益生产在质量改进中的关键工具和方法，并通过实际应用案例来分析其效果和效益。

二、精益生产的概述精益生产是一种以客户需求为中心，通过消除浪费、降低成本和提高质量来改进生产过程的管理方法。

它源于日本的丰田生产方式，后来被广泛应用于制造业和服务业。

精益生产强调通过持续改进、员工参与和流程优化来提高生产效率和质量。

三、精益生产的关键工具1. 价值流映射（Value Stream Mapping）价值流映射是精益生产中用于分析和改进价值流程的工具。

它通过绘制整个价值流程的流程图，识别出价值增加和非价值增加的环节，找到改进点并制定改进措施。

通过价值流映射，企业可以清晰地了解到底哪些环节在生产过程中产生浪费，进而有针对性地进行改进。

2. 5S工作法5S工作法是一种用于改善工作环境和组织效率的方法。

它包括整理（Sort）、整顿（Set in order）、清扫（Shine）、标准化（Standardize）和维护（Sustain）。

通过实施5S工作法，企业可以提高工作场所的整洁程度，减少工作中的浪费，提高工作效率，进而提高产品质量。

3. Kaizen（改善活动）Kaizen是精益生产中的一种持续改进活动，通过员工的积极参与，小步持续改进来不断提高生产过程和产品质量。

Kaizen强调通过团队合作、创新思维和数据分析来发现和解决问题，促进企业的持续发展和改进。

4. 产能平衡（Load Leveling）产能平衡是精益生产中的一种方法，通过合理安排产能，使生产过程能够平稳进行。

它强调避免产能过剩或不足，以实现最佳的生产效率和产品质量。

以信息化技术支撑制造业精益生产要点（5篇）

以信息化技术支撑制造业精益生产要点（5篇）第一篇：以信息化技术支撑制造业精益生产要点以信息化技术支撑制造业精益生产关键词：信息化、工业化、精益生产、艺术染整内容提要：本文通过江苏HY集团立足艺术染整差别化行业定位，对ERP项目进行二次开发和生产系统集成，运用精益生产的理念实施信息化改造的成功尝试，提示了传统纺织服装行业实施“两化融合”与精益生产结合的可行性。

学术界对ERP和精益生产的争论沸沸扬扬，有“推”“拉”之争，大小批量之分，还有看板和MRP之间的矛盾，不一而足。

通过我们的实践，ERP与精益生产并不矛盾，而是相辅相成，整合的精益ERP是精益生产不可缺少的技术支持，二者相得益彰。

江苏HY服饰有限公司为中外合资艺术染整、现代扎染与时尚服装生产的工贸研一体化企业，历经20多年的发展，已经成为我省从事现代扎染文化创新与艺术染整纺织服装产品研发、设计和生产的高新技术企业。

公司建有“江苏省艺术扎染工程技术研究中心”，先后荣获多项国家、省、市高新技术应用奖和科学技术进步奖，拥有2项发明专利、80多项外观设计专利授权并获得2007江苏省优秀专利奖。

2008年公司全面导入ERP集成化管理信息系统，2009年公司推行精益生产管理，2010年至2011年，公司尝试ERP与精益生产的整合，在实施以信息化为基础的精益生产管理上走出了一条成功的路子。

2012年4月海安县工业经济发展研究中心《工业经济研究》详细介绍了这一做法。

一、实施信息化精益生产的背景1、应对市场竞争环境的需要2009年以来，受国际金融危机的影响，日、美、欧等发达经济体复苏乏力，全球经济、市场前景不明，人民币升值、国际贸易保护主义泛滥已经成为中国纺织服装行业无法回避的难题。

2010年，棉花价格非理性上涨带动了服装原材料快速提价；工资福利成本攀升与劳动力数量、素质双降，提高了企业用工成本；环境压力与资源性紧缺矛盾加剧进一步推高了企业运营成本，而作为制造业第一要素的“劳动力”和“原材料”困局，更使纺织服装企业面临着前所未有的巨大压力。

运营管理.MBA案例教材.上海交大

问题：
您认为美国摩托罗拉公司铱星手机开发失败的关键问题在哪里？
案例 3 南京急救中心
最近在南京发生了这样一件事：一位青年由于胸膜炎急性发作, 母亲拨打急救中心电话。急救中心离该病人家距离 1000 米左右，但救护车在电话之后半小时才到达。由于耽误了救护时间，病人在救护车到达之后已经死亡。现在病人家属起诉南京急救中心。但南京急救中心解释：1）全南京急救中心共 17 辆车，17 位司机，每天值班车 5 辆，司机连续工作 24 小时，之后休息 2 天；2）有 2/3 的车辆处于闲置状态，这是因为必须执行劳动法，不得让司机超负荷工作；3）另外还有一些车需要维修；4）根据测算，南京对救护车的平均需求为每天 5 辆车；5）当时之所以半小时后到达，是因为值班的车都不在，当值班车回来之后急救中心立即调度车辆到达现场。
上海交通大学 MBA《运营管理学》案例教材
案例 1 上海汽车总公司的国产化道路
上海汽车工业总公司，是由 1956 年 5 月成立的上海市内燃机配件制造公司逐步发展起来的。1995 年改制为上海市汽车工业（集团）总公司。20 世纪 80 年代初，上海汽车工业引进外资，与德国大众合资生产桑塔纳轿车。合资初期，上海的零部件厂技术设施与水平不能满足桑塔纳轿车的要求。1987 年，桑塔纳轿车零部件国产化率为 2.7%，即只有 4 种零件是自己生产的：轮胎、收音机、天线和喇叭。当时我国为了提高国产化率，制定了有关政策：国产化率达到 40%以上，就可以自由进口；国产化率在 60%以上，进口的税可以减半。在当时的环境下，能否提高国产化率，不仅影响到零部件能否自由进口，从而影响到整车的产量；而且还影响到整车的采购成本。因此，当时公司从上到下，从中方经理到外方经理，大家都达成了共识：要提高国产化率。具体采取了以下决策： 1）提高国产化率为了提高国产化率，就需要对当时的零部件厂进行技术改造，即需要大量的投资。当时处于开放初期，外方对中方的市场心中没底，因此提出合资部分不包括销售业务。而事实上，合资初期桑塔纳轿车市场销售情况很好。当时成立了国产化基金，每销售出一辆桑塔纳轿车，将其中的 2 万元放入基金。到 90 年时，基金已达 60 亿元。这笔基金，全部用于改造零部件厂。全部零部件厂的投资总额为上海大众总装厂的 2 倍（即零部件厂与装配厂的投资比例为 2:1，其他国家零部件厂与整车厂的投资比例为 0.2:1）。由于对零部件厂进行了全面技术改造，因此国产化率迅速提高，95 年时，国产化率已达到 88%。达到 88%以后，国产化水平基本稳定，因为国产以外的 12%的零部件由于外方企业规模生产，所以外购比自制更便宜，质量也更好。 2）规模效益国产化率提高以后，自由进口的障碍解决了，由于进口税减半，采购成本也下降了。这时公司不失时机地提出实现规模效益的问题。产量逐年提高，由最初的 8 千辆/年，提高到 20 万辆左右/年，使得成本进一步下降。 3）危机教育由于公司在管理上采取了一系列正确的决策，上海生产的桑塔纳轿车在全国的销售市场形势很好，曾经一度占领市场份额的 51%。公司员工从上到下都很高兴，但同时也有些沾沾自喜。公司及时进行危机教育，找自己与其它兄弟公司的差距，认清进入 WTO 后的严峻形势。通过危机教育，大家看清了差距、看清了危机，继续为提高管理水平，降低成本作不懈的努力。提高国产化水平已成为上汽公司的一段历史。他们在继提高国产化水平之后，又在引进外资，缩小与国际水平的差距方面作了不懈的努力。现在，我国已进入 WTO，竞争更加激烈，他们又在迎接新的挑战。

上海工业数字化案例.docx

让知识带有温度。

上海工业数字化案例上海工业数字化案例随着科技的不断进步和发展，数字化已经成为现代工业发展的重要趋势之一。

作为中国最具国际影响力的城市之一，上海一直致力于推动工业的数字化转型，积极探索先进技术在制造业中的应用。

下面将介绍几个上海工业数字化的典型案例。

1. 上海工业大数据中心上海工业大数据中心是上海市政府和企业共同发起的一个重要项目，旨在整合和分析大量工业数据，为企业提供更好的决策支持。

该中心利用先进的数据分析技术，实时监测和分析生产过程中的各种指标，如产量、质量、能耗等，帮助企业实现节能减排、提高生产效率和产品质量。

通过数字化的手段，企业能够更好地了解自身的生产情况，并进行合理的调整和优化。

2. 上海工业物联网应用物联网是数字化转型中的核心技术之一，上海在工业领域的物联网应用方面也取得了一些成果。

例如，在上海的一些工厂中，通过第1页/共3页千里之行，始于足下。

部署传感器和智能设备，实现了设备的智能监控和管理。

工厂中的设备和机器可以通过互联网连接到一个集中的平台，实现远程监控和控制。

这样，企业能够更加高效地管理和维护设备，提前预防故障和停机，从而提高生产效率和降低成本。

3. 上海工业智能制造示范车间上海工业智能制造示范车间是一个集成了各种先进技术的工厂示范项目。

在这个车间中，传感器、机器人、自动化设备等智能技术被广泛应用，实现了生产过程的高度自动化和智能化。

对于传统工业企业来说，如何进行数字化转型是一个巨大的挑战，示范车间的建设为他们提供了一个实际的参考和借鉴。

通过模拟和实践，企业能够更好地了解数字化技术的应用和效果，以及如何在自身的生产环境中进行有效的改造和优化。

4. 上海工业云平台上海工业云平台是一个集成多项服务的云计算平台，为中小企业提供数字化转型的解决方案。

通过云计算和大数据技术，企业可以将生产过程中的各种数据上传到云端进行存储和分析。

云平台中还提供了各种应用和工具，帮助企业实现生产计划的优化、设备维护第2页/共3页让知识带有温度。

1、上海华联超市物流中心信息化案例

1、上海华联超市物流中心信息化案例上海华联超市物流中心信息化案例文/陈庆洪、卓卫青（华联）、行喜欢、宋俊、吴国华（华联）引言2007年5月，华联物流公司与海鼎携手，采用海鼎WMS系统对物流中心进行信息化改革。

在海鼎项目组与华联物流人员的共同努力下，同年8月，WMS系统顺利上线。

新系统实施后，项目组与物流管理人员一起跟踪分析业务流程中的节点，发现瓶颈，进行梳理，半年后整个物流中心的管理和业务流程都有了全面的提升，华联物流中心顺利从成本中心转为利润中心，从配送中心转为供应链中心，如今的华联物流已成为行业人员争相参观学习的对象。

一、项目背景简介上海华联超市物流有限公司坐落在上海市市级物流园区━普陀区桃浦西北物流园区内，物流中心有新、老两个仓库（3.3万㎡），主要承担600家供应商的进货仓储管理、100家直营店和1700家加盟店的日常配货管理，以及每年4次的针对加盟店的特卖会。

由于原物流系统开发较早，已不能满足配送中心日益增长的进货和配货需求，不能满足物流管理人员提出的可靠、高效的管理要求，公司迫切希望通过实施信息化改革来提升自身的核心竞争力，打造一个高效快捷、配送差错率小的现代化物流中心。

2007年5月，华联进行公开招标，包括海鼎在内的众多国际、国内知名物流软件供应商参与了竞标，经过专家综合评定，上海海鼎公司的HDWMS系统以其高效的标准业务流程、多样的例外流程和适合企业个性化业务的解决方案与华联的物流业务需求和发展战略目标一致而最终入选。

二、华联超市物流信息化建设的目标随着经济的发展，零售业在整个社会中的地位是越来越清晰而重要，而物流恰恰是零售业的支柱，物流动了才能给企业带来效益，在当前零售业利润越来越薄的情况下，企业都把目光投向了仓储与物流管理，哪家企业能将这方面的成本控制到最小，就能在行业中占据领先的地位。

因此，建立高效、迅速的现代物流系统，成为建立企业核心竞争力的必需。

华联希望通过物流管理信息系统项目，在信息技术支持下，改进华联物流中心作业模式，优化华联供应链，从而提高华联物流的总体市场竞争力。

信息化解决方案在石化行业企业级应用中的案例分析

信息化解决方案在石化行业企业级应用中的案例分析随着科技的快速发展和信息化时代的到来，信息化已经成为许多行业提高竞争力和效益的关键所在。

石化行业作为国民经济的重要支柱之一，也积极跟进信息化的步伐，利用信息化解决方案来提升企业的管理水平和生产效益。

本文将通过分析石化行业企业的具体案例，来探讨信息化解决方案在该行业中的应用。

一、信息化解决方案在石化企业管理中的应用信息化解决方案在石化企业管理中发挥着重要的作用。

以某石化企业为例，该企业通过引入先进的信息化系统，实现了对生产过程、质量控制、供应链管理等方面的全面监控和管理。

通过建立信息化平台，各部门之间的信息沟通得以加快，信息流动更加顺畅，大大提高了企业的管理效率和决策能力。

同时，信息化解决方案还能够帮助企业实现对人力资源的优化配置，提高员工工作效率和满意度。

二、信息化解决方案在石化企业生产过程中的应用在石化企业的生产过程中，信息化解决方案也发挥着重要的作用。

以炼油厂为例，通过建立信息化系统，实现了对生产线的实时监控和数据分析。

通过对生产数据进行采集和分析，可以更加准确地判定生产状态，提前发现潜在的问题，并及时进行调整和处理，从而提高生产的稳定性和质量。

此外，信息化解决方案还能够帮助企业实现对能源的合理利用和节约，降低生产成本，提高资源利用率。

三、信息化解决方案在石化企业供应链管理中的应用石化企业的供应链管理也是一个复杂的系统工程，信息化解决方案在其中发挥着关键作用。

以某石化企业为例，通过引入信息化系统，实现了对供应链各个环节的实时监控和协调。

通过对供应商和分销商的信息进行采集和整合，可以实现供应链的透明化和可视化，提高协同效应，降低物流成本，并及时响应市场需求的变化。

此外，信息化解决方案还可以帮助企业实现对库存、销售和客户信息的整合和分析，提高对市场的敏感度，优化供应链配置，提高综合竞争力。

综上所述，信息化解决方案在石化行业企业级应用中发挥着重要作用。

企业通过推行精益生产降低成本的改善案例分享

企业通过推行精益生产降低成本的改善案例分享1企业通过推行精益生产降低成本的改善案例分享主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司时间:2010年12月24-25日深圳培训费用：3800元/位(含培训费、讲义费、午餐、茶水费、奖品、税费、笔记本)【课程背景】♦丰田公司一部汽车平均赚取2000美金；同期通用公司平均每部车赚200美金。

10倍，为什么整整相差10倍？♦善于反思与学习的美国由麻省理工学院，投入5年时间与众多一流学者，基于对日本丰田生产方式(Toyota Production System)的研究与总结，提出的一种生产管理新思想：精益生产(Lean Production,简称LP)这种核心是消灭一切“浪费”的思想，并围绕此目标发展了一系列流线化、TPM、看板管理、IE 技术等具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。

♦精益生产究竟是什么？究竟在做什么？♦理解错误可能从初始就导致了应用的失败。

“理不明则行不正”，正确的认识与理解，对精益的实现生死攸关，甚至直接影响到企业十年后的市场地位。

【课程目标】♦掌握精益生产的核心原理及思想精髄，如何通过推行精益生产来提升经营业绩；♦学习精益价值流(VSM)图，从精益价值流切入剖析工厂制造成本，掌握通过精益价值流改善缩短制造周期的方法；♦学习精益生产常用工具：价值流图、现场七大浪费、SMED 等，价值分析及浪费识别的工具、方法，通过运用消除浪费的工具即刻提升生产效率30%♦掌握建立拉动式(PULL)生产系统的方法，通过拉动式生产实施降低库存50%,大幅缩短制造周期；♦学习如何通过单元化生产(CELLPRODUCTION)实施化解多品种少批量给企业带来的困惑；♦掌握快速换线SMED的精髓及实施步骤，全面提高设备整体效率(OEE),彻底降低设备成本；♦精益生产的价值体现：精益生产为企业带来的效益分析，制造业如何通过精益生产的有效实施提升核心竞争力；♦精益生产成功实施的管理基础：精益生产要求下的的计划物控(PMC)体系；供应商管理体系；生产现场管理体系；IE 工程支持体系分析；♦精益生产项目管理技巧：精益生产项目推行组织设计；项目的策划与计划；精益生产项目实施过程中的日常管理；精益生产项目负责人必备的基本能力。