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项目管理组织之矩阵组织

项目管理组织是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织，它不受既存的职能组织构造的束缚，但也不能代替各种职能组织的职能活动。根据项目活动的集中程度，它的机构可以很小，也可以很庞大。

项目管理组织有多种形式，如团队、矩阵结构（matrixstructure）组织、计划结构（programstructure）组织与产品结构（productstructure）组织。项目管理组织的形式应当随项目的需要而变化。例如，在复杂与多变化的项目中，需要采用矩阵结构的组织，而在不太复杂多变的中小型项目中，团队就能解决问题。那么何谓矩阵组织？

矩阵组织是一种项目与职能混合结构。一个矩阵组织相当于一个具有水平关系、对角线关系和垂直关系的网，而不是传统的垂直职能关系。其典型结构如图所示：

当很多项目对有限资源的竞争引起对职能部门资源的广泛需求时，矩阵管理就是一种有效的组织形式。在这种情况下，传统的职能组织无法适应的主要原因在于，职能组织无力对包含大量职能之间相互影响的工作任务提供集中、持续和综合的关注与协调。因为在职能组织中，组织结构的基本设计是职能专业化和按职能分工的，不可能期望一个职能部门的主管人会不顾自己职能部门的利益和责任，或者完全打消职能中心主义的念头，使自己能够把项目作为一个整体，对职能之外的项目各方面也加以专心致志的关注。

在矩阵组织中，项目经理在项目活动的“什么”和“何时”方面，即内容和时间方面对职能部门行使权力，而各职能部门负责人决定“如何”支持。每个项目经理要直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权。而职能部门则从另外一个方面来控制，对各种资源作出合理分配和有效的控制调度。职能部门负责人既要对他们的直线上司负责，也要对项目经理负责。

二、矩阵组织的基本原则

矩阵组织的基本原则是：

1、必须有一个人花费全部的时间和精力用于项目，有明确的责任制，这个人通常就是项目经理。

2、必须允许项目作为一个独立的实体来运行。

3、必须同时存在纵向和横向两条通信渠道。无论项目经理之间，还是项目经理与职能部门负责人之间，要有确切的通信去掉和自由交流的机会。

4、要从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾。

5、各个经理都必须服从统一计划。

6、无论是纵向的部门负责人还是横向的经理，都要为合理利用资源而进行谈判和磋商。

矩阵组织中的职权以纵向、横向和斜向在一个公司里流动，因此在任何一个项目的管理中，都需要有项目经理与职能部门负责人的共同协作，需要二者很好地结合起来。要使矩阵组织能有效地运转，必须考虑和处理好以下几个问题：

1、如何创造一种能将各种职能综合协调起来的环境。由于存在每个职能部门从其职能出发，只考虑项目某一方面的倾向，考虑和处理好这个问题是很必要的。

2、一个项目中哪个要素比其他要素更重要？是由谁决定的？考虑这个问题可使主要矛盾迎刃而解。

3、纵向的职能系统应该怎样运转才能保证实现项目的目标。而不与其他项目发生矛盾。

要处理好这些问题，项目经理与职能部门负责人要相互理解对方的立场、权力以及职责，并经常进行磋商。

三、矩阵组织的优势和劣势分析

矩阵组织有许多优点：

1、强调项目组织是所有有关项目活动的焦点。

2、项目经理拥有对人力、资金等资源的最大控制权，每个项目都可独立地制定自己的策略和方法

3、职能组织中专家的储备提供了人力利用的灵活性，对所有计划可按需要的相对重要性使用专门人才。

4、由于交流渠道的建立和决策点的集中，对环境变化以及项目需要能迅速地做出反应。

5、当不再需要项目时，项目人员有其职能归属，大家都返回原来的职能部门。由于关键技术人员能够为各个项目所共用，充分利用了人才资源，使项目费用降低，并有利于项目人员的成长和体嘎。

6、矛盾最少，并能通过组织体系容易地解决。

7、通过内部检查和平衡，以及项目组织与职能组织间的经常性协调，可以得到时间、费用以及运行的较好平衡

但矩阵组织的缺点也显而易见：

1、需要对职能组织与项目组织间的平衡持续地进行监视，以防止双方互相削弱对方。

2、在开始制定政策和方法时，需要花费较多的时间和劳动量。

3、每个项目都是独立进行的，容易产生重复性劳动。

4、如果项目经理和部门负责人没有很好的沟通协调，项目参与人员同时听命于两个领导的指挥，往往无所适从。

任何一种组织形式都有其优缺点，没有一种形式是能适用一切场合的，甚至是在同一个项目的寿命期内。所以，项目管理组织在项目寿命期内，为适应不同发展阶段的不同突出要求而加以改变，也是很自然的事情。项目应环绕工作来组织，工作变了，项目组织的范围也应跟着改变。在实际工作中，必须注意这一点。