工程项目管理系统知识体系
项目管理知识系统中的五大过程
项目管理知识体系中的五大过程过程简述在项目管理中，主要包括了项目的启动、计划、执行、控制和收尾这五个过程。
启动过程：授权批准项目。
这个过程的最重要的产出成果，就是项目章程（Project__ charter）。
计划过程：详细定义和优化项目目标，并从多种方案中选择实现目标的最佳方式。
项目计划就是在这个过程中完成的。
执行过程：协调各种资源按项目计划实施。
项目中主要的工作量就是花费在执行过程中。
控制过程：定期监控与量度进展情况以识别与计划的偏差，以便采取必要的纠正措施，确保项目目标的实现。
这是项目管理最重要的部分。
收尾过程：正式的接受项目和阶段的成果，使其有序的结束。
五大过程的关系五大过程之间有着相互的联系，他们的关系如下图所示：在上图中：1、首先是启动过程，启动过程结束后进入计划过程；2、计划过程结束后进入执行过程；3、在执行过程的同时是控制过程，所以控制过程和执行过程之间是双向的箭头，是相互影响的。
4、从控制过程出发，可以同时去向执行过程、计划过程和收尾过程。
在项目执行过程中，项目管理者要对项目的执行情况进行监控，发现偏差后需要根据具体情况采取不同的措施：（1）如果偏差可以在执行过程中得到纠正，不涉及其它的因素，那么从控制过程就可以直接转向执行过程。
（2）如果偏差导致需要对项目计划进行变更，例如项目范围要发生变化，或者项目工期显著延长将超过规定的完成时间，或者需要追加项目预算等，这种情况下一定要首先返回计划过程，调整项目计划后再重新进入执行过程，按照变更后的计划执行，以保证项目的执行过程是可跟踪的，这种情况下绝对不能从控制过程直接返回执行过程，不作计划变更而随意采取行动，否则项目执行中的实际进展情况将与原来的计划脱节，最终变得没有计划可依，使整个项目失控。
（3）确信项目任务执行完成，从控制过程可以进入收尾过程。
5、项目完成时，必须通过控制过程的确认，才能进入收尾过程，不能由执行过程直接进入收尾过程。
项目管理知识体系
项目管理知识体系
一、风险对策有：
1、风险回避：概率大七后果严峻、概率不大但后果灾难性的）使用
2、损失掌握：预防方案、灾难方案、应急方案
3、风险转移：保险转移、非保险转移
4、风险自留：非方案性方案性
二、九大学问领域：集成、范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险、选购管理。
三、多项目管理包括：群管理、综合项目管理。
四、建设工程风险分类：
1、按风险源分：自然、社会、经济、法律、政治风险
2、按涉及当事人分：建设、设计、施工、监理单位风险
3、按可否管理：可、不行
4、按影响范围：局部、总体
五、风险管理的过程：
1、风险识别：定性估量
2、风险分析与评价：分析量化的过程
3、风险对策的决策
4、风险对策实施：落实详细的方案和措施
5、风险对策实施的监控：动态跟踪
六、风险识别的方法有：
1、专家调查法
2、财务报表法
3、流程图法——按实施过程内在规律关系制成
4、初始清单法——耗费精力、主观性、不便累计
5、阅历数据法
6、风险调查法——建立最终风险清单，重要方法
七、PMBOK总体框架基本过程组：
1、启动
2、方案
3、执行
4、监控
5、收尾
八、风险监控实施过程中的内容：
1、评估风险掌握措施产生的效果
2、准时发觉和度量新的风险因素
3、跟踪、评估风险的进展、检查发生的征兆
4、供应启动应急方案的时机和依据。
简述项目管理的知识体系
简述项目管理的知识体系1.引言1.1 概述概述部分应该对项目管理的知识体系进行简要介绍，让读者对整篇文章有一个整体的了解。
以下是对概述部分的内容进行编写的一个例子：概述项目管理的知识体系是指在进行项目管理活动时需要掌握的一系列知识和技能。
它涵盖了项目管理的各个方面，包括项目的规划、执行、监控和收尾等阶段。
通过掌握项目管理的知识体系，项目经理和团队成员可以更好地组织和管理项目，以达到项目的目标和要求。
项目管理的知识体系是由国际上的项目管理机构和专业组织制定和推广的，其中最著名的是美国项目管理协会（Project Management Institute，简称PMI）制定的项目管理知识体系指南（Project Management Body of Knowledge，简称PMBOK）。
PMBOK将项目管理的核心知识划分为十个知识领域，包括项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目相关方管理。
每个知识领域都有其独特的工具和技术，通过运用这些知识领域的相关知识和技能，项目经理可以更好地管理项目，并达到预期的成果。
项目管理的知识体系不仅包括理论知识，还包括实践经验和案例研究。
建立一个完整的项目管理知识体系需要结合实际项目的经验和实践，不断总结和完善。
本文将通过介绍项目管理的定义和背景，以及项目管理的核心要素，来简述项目管理的知识体系。
同时，还将对项目管理的知识体系进行总结，并展望未来项目管理发展的趋势。
通过学习这些内容，读者将能够更全面地了解项目管理的知识体系，从而在实际项目中更好地应用项目管理的方法和技术。
请注意，以上内容仅为示例，你可以根据自己的理解和知识展开撰写概述部分的内容。
文章结构部分的内容如下：1.2 文章结构本文将分为三个主要部分来探讨项目管理的知识体系。
每个部分都有其特定的重点和目的，以帮助读者更好地理解和应用项目管理的核心原则和方法。
项目管理知识体系
项目管理知识体系项目管理知识体系为题项目管理是一门综合应用学科，旨在通过有效的方法和技术来达到项目的预期目标。
项目管理知识体系是指对项目管理领域内的概念、原则、方法和技术进行总结和归纳，形成的一套系统化的知识体系。
本文将对项目管理知识体系进行详细介绍和分析。
一、项目管理知识体系的结构项目管理知识体系包含十个主要知识领域，分别是：项目整体管理、项目积分管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。
这些知识领域相互关联，互相支持，构建了一个完整的项目管理知识体系。
1. 项目整体管理项目整体管理是项目管理知识体系的核心领域，包含项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶段的管理过程。
项目经理需要制定项目目标、项目范围、项目进度和项目成本等关键要素，确保项目顺利完成。
2. 项目范围管理项目范围管理涉及到项目目标的明确、范围的规划、需求的收集和变更的控制等方面。
项目经理需要确保项目活动在范围内进行，以满足客户的需求和期望。
3. 项目进度管理项目进度管理主要包括工作分解结构（WBS）的制定、活动的排列和时间的估算等内容。
项目经理需要制定项目进度计划，确保项目在规定的时间内完成。
4. 项目成本管理项目成本管理包括项目预算的制定、成本的估算和成本的控制等方面。
项目经理需要通过有效的成本管理，确保项目能够在预算范围内完成。
5. 项目质量管理项目质量管理包括质量计划的制定、质量控制和质量改进等环节。
项目经理需要制定质量标准，确保项目交付的成果符合客户的要求和标准。
6. 项目资源管理项目资源管理涉及到项目团队的组建、资源的分配和资源的协调等方面。
项目经理需要合理分配项目资源，确保项目能够按计划进行。
7. 项目沟通管理项目沟通管理包括信息的收集、信息的传递和信息的存档等环节。
项目经理需要建立有效的沟通机制，确保项目团队之间和项目团队与相关方之间的信息畅通。
(项目管理)中国项目管理知识体系
（项目管理）中国项目管理知识体系中国项目管理知识体系第一章项目的基本概念和范畴1.1项目定义和属性1.1.1项目定义项目在本纲要中有专门的含义。
项目是创造独特产品、服务或其它成果的一次性工作任务。
工作有两类不同的方式，一类是持续不断和重复的，称为常规运作（运行或操作）。
例如：火车在某一线路上往复运行。
另一类是独特的一次性任务，称为项目，例如：某人乘火车赴某地完成一项使命[1]。
任何工作无论是常规运作还是项目均有许多共性，比如：•要由个人或组织机构来完成•受制于有限的资源•遵循某种程序•要进行计划、执行和控制等[2]1.1.2项目属性项目类工作具有以下属性。
一次性一次性[2]是项目与其他常规运作的最大区别。
项目有确定的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。
项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。
独特性每个项目都是独特的[2]。
或者其提供的成果有自身的特点；或者其提供的成果与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目总是独一无二的。
目标的确定性项目有确定的目标[1]：a）时间目标,如在规定的时段内或规定的时点之前完成;b）成果目标,如提供某种规定的产品、服务或其它成果;c）其他需满足的要求,包括必须满足的要求和应尽量满足的要求;目标允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。
不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。
活动的整体性项目中的一切活动都是相互联系的，构成一个整体[3]。
不能有多余的活动，也不能缺少某些活动，否则必将损害项目目标的实现。
组织的临时性和开放性项目团队在项目进展过程中，其人数、成员、职责都不断地变化。
某些成员是借调来的，项目终结时团队要解散，人员要转移。
参与项目的组织往往有多个，甚至几十个或更多。
他们通过协议或合同以及其他的社会关系结合到一起，在项目的不同时段以不同的程度介入项目活动。
9项目管理知识体系
9.2 范围管理(Scope Management)
导入案例1：
赵明是一家设备安装公司的项目经理，他刚刚完成 了一项1500KVA变电所设备的安装，在项目即将验收之 际，客户却提出来要加铺一条电缆到一个废旧的仓库中， 赵明了解到，客户是要将仓库变成模具维修中心，该中 心有几台用电负荷较大的设备，原来的线路不能满足要 求才提出来要加铺新电缆的。如果加铺这条电缆，就意 味着项目不能按期试车和验收。
26
例5
27
例6
活动名称 A 紧前活动 — 历时 1
B
C D E
A
B B C
2
6 3 7
F G
H I
D、E C
G F、H
4 8
9 5
箭线式网络图如下：
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例7 活动名称 A B C D E F G H 紧前活动 — A B B B C、D C、E G、F 历时（周） 5 1 2 2 6 5 3 5
9 项目管理知识体系
9.1 项目管理知识体系
PMI项目管理框架
1
PMBOK
PMBOK 2.0版明确了
项目管理的九大知识范畴
• 范围管理
• 时间管理 • 费用管理 • 质量管理
• 人力资源管理
• 沟通管理 • 风险管理 • 采购管理 • 整体管理
2
1)范围管理
着眼于“大画面”的事务，例如：项目的生命 周期、工作分解结构的制定、管理流程变动的 实施等。
14
9.2.2 WBS（Work Breakdown Structure)
工作分解结构是在项目运行期间，项目团队实现目标 的工作单元（要素）或项目等级树。如大项目的分解。 工作分解结构有如下作用： 1）便于制定整体工作计划，把项目主要可交付的成果 划分成较小的容易管理的部分。 2）明确和准确说明项目的范围 3）为各单元分配资源（需要什么），规定人员职责 （干什么）。 4）估算各单元的时间、费用和资源需求量（需要多 少），提高总估算的准确性。 5）为进度安排和费用控制提供基准。 6）确定工作内容和工作顺序（建立各单元的逻辑与顺 序关系）。
项目管理知识体系2篇
项目管理知识体系2篇第一篇：项目管理知识体系项目是指为完成特定目标而进行的一系列有序的活动，项目管理则是针对这些活动的全过程进行协调和管理的过程。
其目的是在时间、成本和范围等方面综合平衡的基础上，全力推进项目进度，确保实现项目目标。
本文将着重介绍项目管理知识体系的构成以及各个方面的重要内容。
一、项目管理知识体系的构成1.项目管理过程组项目管理过程组由五个过程组成，分别是启动、规划、执行、监控与控制、收尾。
这五个过程并不是放在先后顺序上考虑的，而是一个递归的过程。
这意味着各个过程在整个项目过程中会交替出现，每个过程都会对其他过程产生影响和制约。
2.项目管理知识领域项目管理领域包含十个知识领域：项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、相关方管理。
这些知识领域是项目管理过程中必须掌握的核心内容，在整个项目管理中相互交织，相互影响。
3.项目管理工具和技术项目管理过程中需要使用大量的工具和技术来支持各项工作的开展。
例如网络图、甘特图、风险矩阵、质量分析等。
学习和掌握这些工具和技术不仅有助于提高项目管理的效率和质量，还能够提高项目管理人员的综合素质和竞争力。
二、项目管理知识领域的重要内容1.项目整合管理项目整合管理涉及到项目管理计划的编制、执行和监控控制，以确保在整个项目周期内保持项目目标的一致性。
此外，还包括项目启动、执行和收尾过程，这些过程需要全面综合各个方面的要素，协调各个部分之间的相互作用，确保项目能够按时、按质地完成。
2.项目范围管理项目范围管理是通过定义项目的具体需求和目标，来确保项目能够保持在预算和进度的控制范围内和满足业务的要求。
同时，项目范围管理还包括收集、分析和记录项目需求的过程，以及定义和确认项目范围、控制范围进展和完成。
3.项目时间管理项目时间管理通过安排项目活动以及制定时间表，以实现项目目标并符合相应的进度和时间限制。
他还涵盖了对项目工期进行管理和跟踪以及确保项目质量和成本的要求。
项目管理知识体系简介
项目管理知识体系简介项目管理知识体系（Project Management the Body of Knowledge,简称PMBOK）是项目管理专业领域知识的总称，它是20世纪80年代由美国项目管理协会（Project Management Institute，简称PMI）总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术所提出的。
其后经过数次修订，目前最新版是PMBOK2004。
PMBOK定义了为44个基本的项目管理过程，从过程输入、输出以及采用的工具和技术的角度给出了项目管理过程的详细描述。
这44个项目管理过程基本覆盖了项目管理实践中的基本管理过程，但是，这些项目管理过程必须和产品实现过程结合起来，才能完成整个项目活动。
PMBOK重点从知识领域的角度将项目管理过程组成九个项目管理知识领域：整体管理：项目整体管理的基本任务就是为了按照实施组织确定的程序实现项目目标，将项目管理过程组中需要的各个过程有效形成整体。
整体管理包括的项目管理过程有： 制定项目章程－正式批准项目或项目阶段。
 制定项目初步范围说明书—概括地说明项目的范围。
 制定项目管理计划－将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。
 指导与管理项目执行 监控项目工作 整体变更控制—— 项目收尾制定项目章程依据工具和方法成果1 合同2 项目工作说明书3 事业环境因素4 组织过程资产 1 项目选择方法2 项目管理方法系3 项目管理信息系统4 专家判断 1 项目章程制定项目初步范围说明书依据工具和方法成果1 项目章程2 项目工作说明书3 事业环境因素4组织过程资产 1 项目管理方法系2 项目管理信息系统3 专家判断 1项目初步范围说明书制定项目管理计划依据工具和方法成果1项目初步范围说明书项目管理各过程3 事业环境因素4组织过程资产 1 项目管理方法系2 项目管理信息系统3 专家判断 1项目管理计划指导与管理项目执行依据工具和方法成果1项目管理计划2批准的纠正措施3批准的预防措施4批准的变更请求5批准的缺陷补救6确认的缺陷补救7行政收尾程序 1 项目管理方法系2 项目管理信息系统1可交付成果2 请求的变更3 实施的变更请求4 实施的纠正措施5 实施的预防措施6 实施的缺陷补救7工作绩效信息监控项目工作依据工具和方法成果1项目管理计划2工作绩效信息3 否决的变更请求1 项目管理方法系2 项目管理信息系统3 实现价值技术4 专家判断 1推荐的纠正措施2推荐的预防措施3 预测4 推荐的缺陷补救5 请求的变更整体变更控制依据工具和方法成果1 项目管理计划2请求的变更3 工作绩效信息4推荐的预防措施5推荐的纠正措施6推荐的缺陷补救7 可交付成果 1 项目管理方法系2 项目管理信息系统3 专家判断 1批准的变更请求2否决的变更请求3项目管理计划（更新）4项目范围说明书（更新）5 批准的纠正措施6 批准的预防措施7批准的缺陷补救8 确认的的缺陷补救9可交付成果项目收尾依据工具和方法成果1项目管理计划2合同文件3 否决的变更请求3 事业环境因素4组织过程资产5 工作绩效信息6可交付成果 1 项目管理方法系2 项目管理信息系统3 专家判断 1行政收尾程序2行政收尾程序3 最后产品、服务或成果4 组织过程资产（更新）范围管理：项目范围管理包括保证项目工作内容合理界定以确保项目顺利完成所需要的过程。
工程项目管理知识体系
工程项目管理知识体系工程项目管理是指在一定的资源限制下，通过对工程项目的整体计划、组织、协调和控制，以达到项目目标的过程。
而工程项目管理知识体系则是指在工程项目管理过程中所需的掌握的一系列知识和技能，包括项目整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、沟通管理、风险管理等多个方面。
一、项目整体管理项目整体管理是指对项目进行全面、协调的管理，确保项目按照既定的目标、范围、进度和质量进行。
其主要包括项目启动、项目规划、项目执行和项目收尾等阶段。
1. 项目启动项目启动是项目管理的首要步骤，包括确定项目目标、明确项目需求、制定项目章程和项目管理计划等。
在项目启动阶段，需要进行需求识别与分析，确定项目的可行性和目标，以及明确项目的约束条件和利益相关方。
2. 项目规划项目规划是指明确项目的目标、范围、进度、成本、质量等约束条件，并制定相应的管理计划。
在项目规划阶段，需要编制项目管理计划、范围管理计划、进度计划等，确保项目能够按照计划有序进行。
3. 项目执行项目执行是指按照项目管理计划进行实施和管理，包括资源的调配、任务的分配、进度的控制等。
在项目执行阶段，需要进行项目团队的组建与管理、任务的分配与追踪，以及持续的沟通与协调。
4. 项目收尾项目收尾是指在项目完成后，对项目实施和管理过程进行总结和结案。
在项目收尾阶段，需要对项目的成果进行验收、整理项目文档和记录，并进行项目绩效评估和经验总结，以便为类似项目提供参考。
二、范围管理范围管理是指对项目的目标和可交付成果进行明确、控制和管理，确保项目按照既定的需求和范围进行。
1. 需求收集与管理需求收集是指对项目需求进行收集、整理和管理，确保项目能够满足相关利益相关方的需求。
在需求收集与管理过程中，需要对需求进行分析、定义需求范围、识别需求的优先级等。
2. 范围规划与控制范围规划与控制是指确定项目的产品范围和工作范围，并进行控制管理。
在范围规划与控制过程中，需要进行WBS分解、范围变更控制、需求确认与验收等。
项目管理知识体系(范围、进度、质量)
编号 1 2 工作名称 项目合同交接 项目合同分解 项目经理 X X 现场经理 ……
3
4 5 6 7 ……
项目启动大会
项目基础资料收集整理、确认 项目培训 考核 上线方案 ……
项目管理知识体系(范围、进度、质量) 项目范围的界定 就是将主要的项目可交付成果分解为较小的且更易于管 理的单元，即形成工作分解结构(Work Breakdown Structure，WBS)。以达到以下目的： • • • • 便于项目的具体分工，明确各成员的权、责、利； 提高对成本、时间以及资源估算的准确性； 为绩效测量与控制定义一个基准计划； 便于进行明确的职责分配；
项目管理知识体系(范围、进度、质量)
WBS的三个基本要素 • 层次结构：进行工作分解结构时既可按项目的内在结 构，以可以按项目的实施顺序，并且由于项目本身的 复杂程度、规模大小也各不相同，从而形成了工作分 解结构的不同层次。工作分解结构每细分一个层次表 示对项目元素更细致的描述。 • 编码：WBS中的每一项工作，或者称为单元都要编上 号码，用来唯一确定项目工作分解结构的每一个单元， 这些号码的全体叫做编码系统。编码系统同项目工作 分解结构本身一样重要，在项目规划和以后的各个阶 段，项目各基本单元的查找、变更、费用计算、时间 安排、资源安排、质量要求等各个方面都要参照这个 编码系统。 • 报告：设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生 所需要的实用管理信息，主要目的是要反映项目到目 前为止的进展情况，通过此报告进行有效的质控。
项目管理知识体系(范围、进度、质量) 项目工作分解结构（WBS） 工作分解结构是项目组织管理工作的主要依据，是企业 项目管理工作的基础。因此，从某种程度上讲，工作分 解结构是项目管理的骨架。
项目管理知识体系十个知识领域
项目管理知识体系十个知识领域项目管理知识体系十个知识领域1、项目整合管理：项目整合管理是协调统一各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。
这一知识领域包括：(1)制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
(2)制定项目管理计划：定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划。
(3)指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
(5)实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
(6)结束项目或阶段：完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。
(1)规划范围管理：创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。
(3)定义范围：制定项目和产品详细描述的过程。
(4)创建WBS：将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。
(5)确认范围：正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
：(6)控制范围：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
(1)规划进度管理：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
(2)定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
(3)排列活动顺序：识别和记录项目活动之间的关系的过程。
(4)估算活动资源：估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。
(5)估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
(6)制定进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。
(7)控制进度：监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。
(1)规划成本管理：为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。
工程项目知识管理体系包括哪些
工程项目知识管理体系包括哪些项目是企业生存的灵魂，工程项目管理的好坏直接决定着企业的成败。
那么你对工程项目知识管理体系了解多少呢?以下是由店铺整理工程项目知识管理体系包括哪些，希望大家喜欢!一、项目管理知识体系项目管理知识体系的概念是由项目管理协会(Project Management Institution, PMI)提出的，得到了全球项目管理者的认同和认可。
项目管理知识体系主要由三个部分组成，既：项目生命周期、五大项目管理过程组和九大知识领域，在《PMBOOK》的分享中，以后会针对各个点进行具体的分享。
二、五大项目管理过程组和九大知识领域五大项目管理过程组是指项目在实施过程中的启动、规划、执行、监控、收尾五大过程;而九大知识领域则是对在整合项目管理过程涉及的知识进行阐述，分别为：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。
由于在实际的项目管理过程会，各个管理过程组和知识领域是相互交叉的，每个管理过程组会涉及若干个知识领域，而每个知识领域又会关联到不同的项目过程组。
在每个过程中，都是有三部分组成的，既输入、输出及用于管理的工具技术，这些都是构成项目知识体系的内容。
《PMBOOK》中针对五大项目管理过程组和九大知识领域在项目管理过程中，组成了42个过程，但是是实际的项目管理中，可能根据项目管理，项目过程会大于42个或小于42个，这个要依据项目管理的实际情况而定义，不可局限于此。
但是这42个过程是核心过程，需要进行掌握。
项目管理知识体系42个过程启动过程组：(1)制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”;(2)识别干系人：搞清楚谁与项目相关;规划过程组：(3)制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图;(4)收集需求：收集要做什么;(5)定义范围：确定要做什么;(6)创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度;(7)定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动;(8)排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序;(9)估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作;(10)估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间;(11)制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程;(12)估算成本：确定完成工作所需要付出的代价;(13)制定预算：批准完成工作所需要付出的代价;(14)规划质量：确定合格的标准;(15)制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人;(16)规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们;(17)规划风险管理：定义如何对待风险;(18)识别风险：风险，你在哪里;(19)实施定性风险分析：揭开风险的面纱;(20)实施定量风险分析：揭开风险的真相;(21)规划风险应对：定义如何应对风险;(22)规划采购：买什么，如何买;执行过程组：(23)指导与管理项目执行：按图索骥;(24)实施质量保证：通过过程保证质量;(25)组建项目团队：让巧妇能为有米之炊;(26)建设项目团队：激发团队的潜能;(27)管理项目团队：大家好才是真的好;(28)发布信息：把信息传递给需要的人;(29)管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求;(30)实施采购：购买要买的东西;监控过程组：(31)监控项目工作：盯着，不停地盯着;(32)实施整体变更控制：让变更在可控之内;(33)核实范围：让用户接受项目成果;(34)控制范围：让范围在可控之内;(35)控制进度：让进度在可控之内;(36)控制成本：让费用在可控之内;(37)实施质量控制：让结果满足既定的合格标准;(38)报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜;(39)监控风险：让风险在可控之内;(40)管理采购：让本次购买可控;收尾过程组：(41)结束项目或阶段：给项目(阶段)画“句号”;(42)结束采购：给本次购买画“句号”。
项目管理知识体系
项目管理知识体系项目管理知识体系（Project Management the Body of Knowledge,简称PMBOK）项目管理知识体系的简介项目管理知识体系是项目管理专业领域知识的总称，它是20世纪80年代由美国项目管理协会（PMI）总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术所提出的。
其后经过数次修订，目前最新版是PMBOK2004。
PMBOK定义了为44个基本的项目管理过程，从过程输入、输出以及采用的工具和技术的角度给出了项目管理过程的详细描述。
这44个项目管理过程基本覆盖了项目管理实践中的基本管理过程，但是，这些项目管理过程必须和产品实现过程结合起来，才能完成整个项目活动。
PMBOK重点从知识领域的角度将项目管理过程组成九个项目管理知识领域：项目范围管理、项目时间管理, 项目成本管理, 项目质量管理, 项目人力资源管理, 项目沟通管理, 项目采购管理, 项目风险管理和项目综合管理，每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。
项目管理知识体系的形成目前有两大项目管理的研究体系, 即: 以欧洲为首的体系—国际项目管理协会( IPMA International Project Management Association) 和以美国为首的体系—美国项目管理协会(PMI Project Management Institute) 。
IPMA 有自己的知识体系标准《IPMA Competence Baseline，ICB》即《国际项目管理专业资质标准》，其对项目管理者的素质要求大约有40个方面.。
PMI 卓有成效的贡献是开发了一套项目管理知识体系, 简称为PMBOK ( Project Management Body of Knowledge) 。
在这个知识体系中, 把项目管理划分为9个知识领域（范围管理、时间管理, 成本管理, 质量管理, 人力资源管理, 沟通管理, 采购管理, 风险管理和综合管理）。
工程管理知识体系指南第四版
工程管理知识体系指南第四版Project management knowledge is a crucial aspect of any organization's success. It provides a systematic approach to planning, executing, and monitoring projects to ensure they are completed on time, within budget, and according to specifications. The Project Management Body of Knowledge (PMBOK) guide is a valuable resource for project managers, outlining best practices and tools for effective project management. The fourth edition of the guide offers updated information and techniques to help project managers navigate the complexities of modern projects.工程管理知识是任何组织成功的关键因素。
它提供了一种系统化的方法，用于规划、执行和监测项目，以确保项目按时、在预算内并符合规格完成。
《项目管理知识体系指南》是项目经理的宝贵资源，概述了有效项目管理的最佳实践和工具。
第四版指南提供了更新的信息和技术，帮助项目经理应对现代项目的复杂性。
One of the key aspects of project management knowledge is the integration of various processes to achieve project goals. This includes defining project scope, developing a project plan, managingproject resources, and monitoring project progress. The PMBOK guide provides a framework for project managers to effectively integrate these processes and ensure project success. By following the best practices outlined in the guide, project managers can streamline project workflows and improve overall project performance.项目管理知识的一个关键方面是整合各种过程以实现项目目标。
工程管理专业的知识体系、知识领域、知识单元和知识点-概述说明以及解释
工程管理专业的知识体系、知识领域、知识单元和知识点-概述说明以及解释1.引言1.1 概述引言部分是文章的开篇，主要介绍文章的背景和重要性。
在工程管理专业的知识体系、知识领域、知识单元和知识点的讨论中，概述部分可以包括以下内容：1. 工程管理专业的定义和范围：介绍工程管理专业是什么，涉及到哪些方面的知识和技能，对社会和经济发展的作用和意义。
2. 工程管理专业的发展历史和现状：回顾工程管理专业的发展历程，介绍其在当前社会和经济环境中的重要性和发展现状。
3. 工程管理专业的挑战和机遇：分析工程管理所面临的挑战，探讨未来工程管理专业的发展前景和机遇。
4. 文章内容的重要性和价值：说明文章对于深入了解工程管理专业知识体系、知识领域、知识单元和知识点的意义和价值，以及对于相关领域的研究和实践的意义。
概述部分的内容应该简明扼要地介绍工程管理专业知识系统的重要性和意义，引出后续文章的主题和内容，让读者对接下来的文章有一个整体的了解和期待。
1.2 文章结构文章结构部分的内容可以包括本文的组织结构和每个部分的主要内容。
在这篇关于工程管理专业知识体系的文章中，可以介绍正文部分将会详细展开的内容，如知识体系、知识领域和知识单元的讨论，并简要概述每个部分将会涵盖的内容和重点。
此外，也可以解释为什么这些内容是重要的，以及如何帮助读者更好地理解工程管理专业知识的广度和深度。
1.3 目的本文旨在系统分析工程管理专业的知识体系、知识领域、知识单元和知识点，以便更好地了解工程管理专业的学科内涵和学科发展方向。
通过对知识体系的梳理和分析，可以帮助学生和从业人员更好地掌握工程管理领域的知识要点，提升专业素养和实践能力。
同时，通过对知识领域和知识单元的梳理，可以为工程管理专业的教学和科研提供参考和指导，促进学科的发展与进步。
最终的目的是为了促进工程管理专业的学术研究和实践应用，推动工程管理领域的发展和进步。
2.正文2.1 知识体系知识体系是指某一学科或领域所包含的知识内容和其相互关系的组织结构。
项目管理中的项目管理知识体系是什么
项目管理中的项目管理知识体系是什么在当今复杂多变的商业环境中，项目管理已成为企业成功的关键因素之一。
而要有效地进行项目管理，理解和应用项目管理知识体系（PMBOK）是至关重要的。
那么，究竟什么是项目管理知识体系呢？简单来说，项目管理知识体系是一套综合性的、系统化的知识框架，它涵盖了项目管理的各个方面，为项目经理和团队提供了指导和标准。
就好像是一本详细的“操作手册”，告诉我们在项目的不同阶段应该做什么、怎么做以及要注意哪些问题。
项目管理知识体系通常包括五大过程组和十大知识领域。
五大过程组分别是启动、规划、执行、监控和收尾。
启动过程组主要是明确项目的目标、范围和可行性，为项目的开展奠定基础；规划过程组则是制定详细的项目计划，包括任务分解、时间安排、资源分配等；执行过程组是按照计划实际执行项目任务；监控过程组是对项目的进展、绩效进行跟踪和评估，及时发现偏差并采取纠正措施；收尾过程组则是对项目进行总结、验收和移交。
十大知识领域则分别是项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。
项目整合管理像是项目管理的“大脑”，负责协调和整合其他各个知识领域和过程组的工作，确保项目的整体目标得以实现。
它包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制以及结束项目或阶段等过程。
项目范围管理旨在明确项目的边界，确保项目只包含必要的工作，避免范围蔓延。
这包括收集需求、定义范围、创建工作分解结构（WBS）、核实范围和控制范围等过程。
项目时间管理关注的是项目按时完成。
它涉及活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、制定进度计划以及控制进度等工作。
通过合理的时间安排和有效的进度控制，确保项目在规定的时间内交付。
项目成本管理的目标是在预算范围内完成项目。
包括成本估算、成本预算和成本控制等过程。
工程项目管理知识体系
工程项目管理知识体系1. 工程项目的基础嘿，朋友们！今天咱们聊聊工程项目管理这块儿。
首先，啥叫工程项目呢？简单来说，就是为了实现某个目标而组织起来的临时性工作。
随便一说，就是咱们不管是盖房子、修桥、还有那些高大上的高铁项目，统统都可以算是工程项目。
你想，没个好的管理，这些工程就跟无头苍蝇一样，随便乱撞，最后肯定是落得个草草了事。
1.1 立项准备那么，如何开始一个工程项目呢？首先你得做好立项准备，嘿，这可是重中之重啊！得先明确项目的范围、目标，甚至预算。
就像你去超市买东西，心里得有个谱，知道自己想买啥，要不然拿一堆东西结账的时候可就慌了神了。
立项的时候，记得和团队的伙伴们一起开个会，大家轮流讲讲自己的想法，这样才能保证方向不跑偏。
1.2 制定计划然后，就要进入制定计划的阶段了。
像做饭一样，得有个顺序，你可以先洗菜再切菜，最后才能开始炒。
这时候，你得制定一个详细的时间表，明确每一步的时间节点，确保大家都知道自己该干啥。
要不然，等到最后一刻，大家都急得像热锅上的蚂蚁，那画面想想都让人心焦。
2. 执行和控制计划定好了，接下来就进入执行阶段。
这个时候，团队的合作就特别重要。
大家得像一盘散沙，不，得像紧密的火凤凰，齐心协力。
得定期召开进度会，看看事情进展如何，别等到快完工才发现问题，那可就晚了。
2.1 风险管理当然，走得再稳也可能会遇上障碍。
风险管理就像是登山前的热身运动，得有个心理准备。
别小看风险管理，它能帮你发现潜在的问题，并提前制定对策，减少损失。
记住，“未雨绸缪”是一条真理！2.2 沟通协调这个阶段，沟通协调简直是必不可少。
啊，对了，谁都知道，沟通可以解决90%的问题。
有问题就得说出来，不然憋在心里，最后一定是要出大事的。
所以，项目经理需要像个“老妈子”，时时刻刻关注团队的状态，确保大家都在同一频道上。
3. 收尾与评估最后，经过一番拼搏，工程项目总算是接近尾声了。
收尾工作也是个技术活，别以为轻松。
你得确认一切都完成了，确保所有的材料都齐全，不能漏掉一些小细节。
中国工程项目管理知识体系
中国工程项目管理知识体系
中国工程项目管理知识体系是指针对我国工程项目管理的需求
和特点，以工程项目管理理论和实践为基础，构建起的一个完整的、系统的、可操作的知识体系。
它以工程项目为核心对象，涵盖了工程项目管理的各个方面，包括项目计划管理、项目执行管理、项目控制管理、项目变更管理、项目风险管理、项目质量管理、项目采购管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目干系人管理等。
其目的是为了提高工程项目管理的效率和水平，确保工程项目顺利完成，达到预期目标。
中国工程项目管理知识体系包含多个层次的知识，从宏观的项目管理哲学、方法论到微观的技术细节，全方位地考虑了项目管理的各个方面。
在中国工程项目管理知识体系中，建立了一套完整的管理流程，并将之系统化和标准化，以提高项目管理的规范化和标准化程度。
此外，中国工程项目管理知识体系还包括了一系列的工程项目管理工具和技术，如PERT/CPM网络图、风险评估、质量控制、成本控制、变更管理等，这些工具和技术可以帮助项目经理更好地完成项目管理工作。
综上所述，中国工程项目管理知识体系是工程项目管理领域的重要理论体系，对提高我国工程项目管理水平具有重要意义。
通过加强对中国工程项目管理知识体系的学习和应用，可以更好地指导工程项目管理实践，提高工程项目管理质量，推动我国经济持续健康发展。
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工程项目管理知识体系Suiting Chinese Situation Engineering Project Management Body of Knowledge摘要本文在对一般项目管理介绍的基础上，引入了工程项目管理，主要介绍了工程项目管理的概念和发展历程。
同时，比较国外工程项目管理建设的参与方和基本模式，对工程项目管理的五大知识领域：合同管理、成本管理、进度管理、质量管理和安全管理进行了全面的介绍。
最后初步构造了一个工程项目管理知识体系，并分析了我国工程项目管理的发展特点和发展方向。
关键字：项目、工程项目、项目管理、知识体系ABSTRACTOn the basis of common project management, this thesis introduct Engineering Project Management. It major introduct project management’s conception and development. At the same time, compare Chinese Engineering Project Management’s construct particpator with other countries’and overall introduce Engineering Project Management ‘s five knowledges: Contract Management, Cost Management, Schedule Management, Quality Management and Safty Management. At last, elementaryly constructed a suiting Chinese situation Engineering Project Management Body of Knowledge and analyzed Engineering Project Management’s developing characteristic and improving direction.Key Words:Project，Engineering Project, Project Management, Body ofknowledge前言在经济高速发展的趋势之下，项目正成为一个经济发展的重要构成要素。
而项目管理作为管理项目的重要手段已经渗透到各行各业。
建筑业作为国民经济的重要组成部分，在整个城乡建设中广大建筑业企业承担着艰巨的任务。
要完成这样艰巨而繁重的任务，最终落脚点还是工程项目，而工程项目建设的成败取决于项目管理。
工程项目管理作为现代管理科学的一个重要分支学科，1980年代前后引进到我国，1988年在全国学习推广鲁布革工程管理经验，进行工程项目管理体制改革的应用试点，至今已有15个年头了。
我国工程项目管理体制15年的改革非常成功。
15年来，项目法施工在理论上不断完善，在实践中不断发展，有效的推动了国有大中型建筑施工企业生产方式的变革。
15年来的实践证明，我国对工程项目管理体制的改革具有坚实的理论基础，在解放和发展生产力，指导企业走向市场等方面越来越显示出强大的生命力。
但到目前为止我国只有一部《建设工程项目管理规》，没有一部完整的工程项目管理知识体系。
工程项目管理规只是项目管理行为的标准，而工程项目管理知识体系是以往、现在和将来工程项目建设过程中经验、技术和知识的总和，它不仅是经验教训的总结，而且对项目管理以后的工作也起着指导的作用。
所以，建立一个适应我国国情的工程项目管理知识体系对建设有中国特色的社会主义经济有着极为重要的作用。
本文是从工程项目管理的概念入手，对比国际国的项目管理，一般项目管理和工程项目管理之间的不同，根据我国的实际撰写的。
第1章绪论1.1 项目管理的起源自从人类社会出现以来，人们就在规划和管理项目。
可以说，自有文明之时，凡有文明之处，就有项目管理。
中国的长城、埃及的金字塔及古罗马的尼姆水道都是人类历史上运作大型复杂项目的例。
在日常生活中，我们也被各类项目所淹没，例如修理水龙头、组织野餐、举办运动会、开发新软件、制订法律、研制新型航天飞机、建设大型水利枢纽等等，但很少有人去有意识地来控制和管理这些项目。
随着现代项目规模越来越大，投资越来越大，涉及专业越来越广，项目部关系越来越复杂，传统的管理模式已经不能满足运作好一个项目的需要，于是产生了对项目进行管理的模式，并逐渐发展成为主要的管理手段之一。
项目管理的发展是工程管理实践的结果，首先是传统的项目和项目管理的概念，其主要起源于军方和建筑行业，这是由于传统的实践中军事项目和建筑项目相对其他项目来说，组织实施过程表现得更为复杂。
随着社会进步和现代科技的发展，项目管理也不断地得以完善，同时项目管理的应用领域也不断扩充，现代项目管理的真正发展可以说是制造业生产方式的改变和大型国防工业发展所带来的必然结果。
近代项目管理通常被认为始于20世纪40年代，比较典型的是美国研制原子弹的曼哈顿计划。
20世纪50年代，美国出现了关键路径法（CPM）和计划评审（PERT）技术，这是项目管理成为科学的象征。
1957年美国杜邦公司把CPM方法应用于设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用PERT技术，竟把设计完成时间缩短了两年。
60年代美国阿波罗登月计划使用了PERT技术，该项目耗资300亿美元，2万多家企业参加，40多万人参与，动用了700万个零部件，但由于使用了网络计划技术，使各项工作进行得有条不紊，取得了很大的成功[1]。
直到80年代，项目管理主要还仅局限于建筑、国防、航天等少数行业。
项目管理被发展和提炼成一种具有普遍科学规律的独立行为模式，是近十几年来的事情。
第二次世界大战结束以来,全世界为争夺资源、争夺市场的竞争愈演愈烈。
竞争给企业施加了巨大的压力，稍有不慎就会失败甚至破产。
为此，企业必须在重视质量的前提下不断创新，在最短的时间之生产或提供出消费者需要的产品或服务。
而任何创新和改革都是项目活动，由于这些任务具有一次性和独特性的共同特征，人们日益认识到采用常规的管理是难以应付的，必须组成专门的项目班子，采用项目管理的方法。
与现代项目管理相比，传统的项目管理用于国防和大型工程项目的建设。
但当时的项目管理普遍只注重时间因素，对其他因素的考虑有所欠缺。
项目管理的概念只处于雏形阶段。
80年代后，项目管理的理论趋于完善，对以往忽略的各种不确定因素给予了很多的研究和重视。
在方法和技术中也克服了逻辑关系不明确等问题，能从工作环节、工作质量和工作进度等方面来反映项目管理的程度。
项目管理不仅仅用于军事工程，还渗透到了其他各行业，同时，项目管理作为管理学科的一个分支也在不断的得到发展。
所以，80年代后的项目管理被认为是现代项目管理[2]。
1.2 项目管理的发展项目管理从经验走向科学的过程，应该说经历了漫长的历程，原始潜意识的项目管理萌芽经过大量的项目实践之后才逐渐形成了现代项目管理的理念，这一过程大致经历的如下四个阶段[1][2][3][4]：⑴潜意识的项目管理这一阶段从远古到20世纪30年代以前，人们是无意识的按照项目的形式运作。
在古代，我们祖先就开始了项目管理的实践。
人类最早的项目管理是埃及的金字塔和中国的长城。
但是直到本世纪初，项目管理还没有形成行之有效的计划和方法，没有科学的管理手段，没有明确的操作技术标准。
因而，对项目的管理还只是凭个别人的经验、智慧和直觉，依靠个别人的才能和天赋，根本谈不上科学性。
⑵传统项目管理的形成这一阶段从20世纪30年代初期到50年代初期。
本阶段的特征是用横道图进行项目的规划和控制。
早在20世纪初，人们就开始探索管理项目的科学方法。
横道图是由亨利·L·甘特（Henry·L·Gantt）于1900年前后发明，故又称为甘特（Gantt）图。
第二次世界大战前夕，横道图已成为计划和控制军事工程与建设项目的重要工具。
由于横道图直观有效的特点，时至今日仍是管理项目尤其是建筑项目的常用方法。
但因为横道图难以展示工作环节间的逻辑关系，不适应大型项目的需要，因此在此基础上，卡洛尔·阿丹密基（Karol Adamiecki）于1931年研制出协调图以克服上述缺陷，但没有得到足够的重视和承认①。
与此同时，在规模较大的工程项目和军事项目中广泛采用了里程碑（milestons）系统。
在这一阶段以及这一阶段之前，虽然人们对如何管理项目进行着广泛的研究和实践，但还没有明确提出项目管理的概念。
项目管理的概念是在第二次世界大战后期，在实施曼哈顿计划时提出的。
⑶项目管理的传播和现代化这一阶段从20世纪50年代初期到70年代末期。
本阶段的重要特征是开发和推广应用网络计划技术。
网络计划技术的开端是关键路线法和计划评审技术的产生和推广应用。
1956年始创的关键路线法（CPM——Critical Path Method）能大大缩短建设周期，节约投资，在杜邦公司一个投资千万美元的化工项目中取得了显著的经济效益。
计划评审技术（PERT——Program Evaluation & Review Techniques）出现于1958年，是美国海军在研究开发北极星（Polaris）号潜水舰艇所采用的远程导弹F.B.M 的项目中开发出来的。
PERT的应用使美国海军部门顺利解决了组织、协调问题，缩短工期近25%②。
PERT考虑了项目各工作环节在完成时间上的不确定性，在实际中却必须明确考虑其他不确定因素。
1966年，普利兹克尔（Priskre）等提出的图示评审技术GERT（Graphical Evaluation & Review Techniques），是扩展了的网络模型，增加了随机适应性是其中一个重大突破③。
GERT综合应用了流线图理论和随机函数，求得随机问题的解答。
但是，GERT把费用看成是从属于时间的变量，未能对预算①引自《现代项目管理》（上）白思俊主编机械工业出版社②引自《项目管理基础》傲姿时代项目管理教材开发项目组编清华大学出版社③费用进行必要的控制，也没有确定预算费用对时间进度的影响。
之后，在1970年，美国陆军研制出了名为MATHNET的计算机程序模拟技术，其后又陆续产生了若干改进的计算机程序网络技术。
1972年，莫勒尔（Moeller G·L）在MATHNET与STATNET的基础上，开发出了风险评审技术VERT（Venture Evaluation & Review Techniques）[1]。