商业模式和成功因素

万科

一、商业模式

经过二十多年的发展，万科已经步入第三个十年的发展阶段，每一个十年里，万科都会根据不同的发展情况制定相应的发展战略。

第一个十年：做“加法”（多元化）

1984年万科从经营贸易起家，很快业务拓展

到出口、广告、房地产、股票投资等13个人领域。

对于万科的发展方向，王石先是提出了一个具有

信息、交易、投资、融资、制造等多功能的“综

合商社”模式；后来又提出了以“房地产为主导，

以贸易为基础，以股权投资为支柱，以文化经营

为门面，一共也经营为补充”的发展模式。

第二个十年：做“减法”（专业化）

经历了1994年改革的阵痛后，为了迅速做大房地产主业，王石带领万科开始做“减法”：从多元化经营向专营房地产集中，从多品种经营向住房集中，投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、天津集中。专业化战略还使得万科的投资扩张开始理性回归，在地域上从12个城市收缩到1999年的5个城市，集中力量在经济发达、人口众多的地域经济中心进行规模开发，形成“点—线”开发战略。

第三个十年：做“乘法”（精细化）

万科在完成“专业化”调整之后，从2000年开始第二轮扩张战略，由“专业化”向“精细化”转型。从过去的“点—线”战略，调整到现在的“点—线一片”战略。以珠三角、长三角、环渤海三点城市圈和几个内陆核心城市为重点发展区域，先后在16个城市进行项目开发，力求在一个特定的区域内实现各种资源的集约化经营，形成“全国化思维、本土化运作”的开发格局。

二、成功因素

1、股份制改革

万科创业至今，随着股份制改革的推行，企业控制权也随之清晰，国有股在一次次的扩股中被稀释，由于产权明晰，万科因此走上了市场化经营的道路。

2、人才是万科的资本

万科力求尊重每一位员工的个性、尊重员工的个人意愿、尊重员工的选择权利，所有员工在人格上平等，在发展机会面前平等。万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际环境。职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。

3、科学的决策机制

专业化+规范化+透明化=万科化，规范进取是万科的经营之道。万科企业中的沟通方式是多样的，反对黑箱操作也杜绝了沟通中的官僚主义。

4、尊重客户、理解客户，细化客户的不同需求

这是万科一直倡导和坚持的理念。万科的理念认为，每一位员工都代表万科而将企业令顾客的满意程度作为衡量企业成功与否的最重要的标准。根据客户的不同特征设计不同的定位产品。

分众传媒

一、商业模式：分众行销+新型载体

现在我们身边到处是电视、平面纸质媒体、户外广告、互联网等这些在大众化生产消费时代出现的、面向广泛受众的传播工具。而市场正在从大众消费向分众行销转型，产品和市场被不断细分与定义，越来越多的企业要求对特定的人群传达自己的产品信息、品牌信息，却发现广告必须通过大众传媒来完成，无法有效区分锁定的目标受众，而且造成大量的广告预算流失在非目标人群中。

而分众传媒是相对于大众传媒而言，媒体信息面对于某特定受众，这部分受众群体能够被清晰的描述或定义，同时，这部分群体也恰恰是某些产品或品牌的领先消费群或重度消费群。

分众传媒旗下拥有商业楼宇视频媒体、卖场终端视频媒体、公寓电梯平面媒体、户外大型LED彩屏媒体、手机无线广告媒体、分众直效商务DM媒体及数据库营销渠道等多个针对特征受众、并可以相互有机整合的媒体网络。分众传媒以独创的商业模式、媒体传播的分众性、生动性及强制性赢得了业界的高度认同。

从根本上说，分众传媒不是面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络。

分众传媒是典型的整合型商业模式。它利用了人们在等待电梯时的眼球闲置、电梯内外空白、显示器挤压和写字楼地下室放置服务器的机会，将电脑显示屏挂在电梯口和电梯间内，让人们在等待电梯时和乘坐电梯时不再感到无聊，而是向其播放广告，再向广告发布商收费。

二、成功因素

如何能吸引消费者的注意力，是自己的广告信息突破混杂的广告环境成为广告主在制定媒体投放策略时需要考虑的重要问题。而与传统媒体的广告覆盖率相比，分众以高科技为依托，在形式和内容上都对碎片化的消费者生活和消费形态迎合，具有很强的针对性，有助于广告主广告信息在混杂的广告环境中脱颖而出。分众从一开始便对定位下足了功夫，仔细研究了消费者需求的差异。在等待的无聊中主动接受广告的吸引，分众掌握了其定位人群的心理，牢牢抓住“眼球”，发挥了楼宇电视广告平台的优势。分众创造的楼宇电视把目光瞄准了传统媒体所不能覆盖的中高收入人群，把自己定位于面向中高收入人群的新媒体，而这个群体恰恰是某些商品与品牌的消费主力或重度消费群。从2002年起一直坚持以中高端写字楼为主的方向，到2004年则以写字楼为核心，沿着其他中高端人群的生活轨迹，将液晶电视植入到商场、宾馆、机场及娱乐休闲场所中。凭借其对终端控制权的掌握，为企业加强终端新媒体使用提供机会。并且以其偏低的投资成本，获得广告主的青睐。相对于传统媒体，分众广告成本较为低廉，这使得广告主愿意进行广告投放尝试。

肯德基

一、商业模式

肯德基以家庭成员为目标顾客。肯德基一直想要营造的是一种全家在一起用餐的欢乐气氛，强调的是提升顾客价值。

肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务。不从零开始经营是肯德基本土化战略中最具长远性的一步。因为加盟商可以买下一家包括经营场所、所有配套设备、设施和餐厅管理人员在内，正在运营并赢利的肯德基餐厅。从2000年开始在中国实施特许经营以来，公司平均每家店面都受到100份申请。申请人的主要问题不是凑到那么多现金，而是要说服百盛，可以信任他们能保持服务水准。

二、成功因素

1、推行标准化体系

食品品质标准化。重点控制三个环节：一是原材料质量关。从质量、技术、财务、可靠性、沟通五个方面对供应商进行星级评估并实行末位淘汰，坚持进货索证，从源头上控制产品质量。二是工艺规格关。所有产品均有规范和数字化的操作生产程序。如“吮指原味鸡”在炸制前的裹粉动作要按照“七、十、七”操作法严格执行等。三是产品保质期。如炸鸡出锅后1.5小时内销不出去，就必须废弃；汉堡的保质期为15分钟；炸薯条的保质期只有8