如何让企业流程执行起来(PPT50页)
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展示设计方案流程课件ppt(50张)
如果直径少于30cm，则无论制作木胎还是包裹塑铝板几乎都是不可能 的，因为已经超过了三合板和塑铝板的弯曲定形极限，所以，只有了 解施工工艺，掌握材料的特点，才能使设计方案具有可操作性。
展示设计方案流程课件(PPT50页)
展示设计方案流程课件(PPT50页)
四 展会分类：
展示设计方案流程课件(PPT50页)
注：板材通常规格1200*2400，有机片按重量算。
Байду номын сангаас
（二）、美工部分：
喷绘： 相纸写真喷绘：展板，贴画 保利布（灯箱布）喷绘：灯箱，绷布（有时在场馆的限制下，
可代替弹力布，但是保利布没有弹性） 灯箱片（白色透光，不透明有机片）：用于灯箱衬底。 网眼布：通常喷绘之后用于装饰的作用较大。 及时贴：背胶。通常有三种： 透光彩：透明，颜色鲜艳，高亮，反光。 荧光及时贴：不透明，高亮，反光，颜色鲜艳。 普通及时贴 发光字： 有机灯箱字：镂空板材，内装日光灯管，外装有机片制作的立
一、展示设计方案流程
1、资料的收集：
2、 准备工作： （1） 展馆现场施工条件的限制：
①是否有材料的限制，对于一些防火性能较差的材料要慎用！ 例如：弹力布，网眼布… ②展台高度的限制，能否做二层（通常二层只作为洽谈用途）。 ③颜色的限制
（2） 产品区域划分：
产品：主要的，其次的，不重要的； 其他：储藏间（区），接待区，洽谈间
弹力布 网眼布 保利布 ；
防火板：普通防火板，拉丝防火板，各种木纹，石材 纹理，表面有凹凸纹理的防火板，透光板（效果类似 透光石）…
铝塑板：（弯曲的幅度很大）：各种颜色，各种金属 纹理。
有机片：各种颜色，可弯曲。有透明和不透明的。有 时可以替代玻璃用。
钢结构：主要用于大结构的制作和支撑。通常都是铁 架喷银替代不锈钢的效果。
展示设计方案流程课件(PPT50页)
展示设计方案流程课件(PPT50页)
四 展会分类：
展示设计方案流程课件(PPT50页)
注：板材通常规格1200*2400，有机片按重量算。
Байду номын сангаас
（二）、美工部分：
喷绘： 相纸写真喷绘：展板，贴画 保利布（灯箱布）喷绘：灯箱，绷布（有时在场馆的限制下，
可代替弹力布，但是保利布没有弹性） 灯箱片（白色透光，不透明有机片）：用于灯箱衬底。 网眼布：通常喷绘之后用于装饰的作用较大。 及时贴：背胶。通常有三种： 透光彩：透明，颜色鲜艳，高亮，反光。 荧光及时贴：不透明，高亮，反光，颜色鲜艳。 普通及时贴 发光字： 有机灯箱字：镂空板材，内装日光灯管，外装有机片制作的立
一、展示设计方案流程
1、资料的收集：
2、 准备工作： （1） 展馆现场施工条件的限制：
①是否有材料的限制，对于一些防火性能较差的材料要慎用！ 例如：弹力布，网眼布… ②展台高度的限制，能否做二层（通常二层只作为洽谈用途）。 ③颜色的限制
（2） 产品区域划分：
产品：主要的，其次的，不重要的； 其他：储藏间（区），接待区，洽谈间
弹力布 网眼布 保利布 ；
防火板：普通防火板，拉丝防火板，各种木纹，石材 纹理，表面有凹凸纹理的防火板，透光板（效果类似 透光石）…
铝塑板：（弯曲的幅度很大）：各种颜色，各种金属 纹理。
有机片：各种颜色，可弯曲。有透明和不透明的。有 时可以替代玻璃用。
钢结构：主要用于大结构的制作和支撑。通常都是铁 架喷银替代不锈钢的效果。
执行力培训案例50页案例解析推荐
标准有两种：一种是定性标准，另一种是定量标准
沃尔玛的“三米微笑”
三米之内遇到顾客，都要向顾客微笑，微笑时应露出八颗牙齿
动作分解：建立系统
系统=制度+表格 系统改良=维持+改变
执行不力的第七大病因：只重指令，不懂沟通
工作当中的矛盾和障碍，70%是由沟通不良造成的
沟通的四大障碍 位沟 代沟 性别沟 文化沟
讲师介绍
讲师姓名：林俞丞 实战执行力系统专家； 超级盈利思维系统创始人； 天津大学工商管理学硕士； 北京大学、清华大学总裁班客座教授； 时代光华、前沿讲座、财富讲坛特约讲师； 盈利性系统思维训练体系提出者； 执行力系统建设专家、北大纵横高级合伙人； 曾任旭阳、华药、德隆等多家上市集团咨询顾问； 曾任（美资）华信投资集团执行总裁；
强支持
低指令
未来管理的四大转变
从管人到管事 从被动管理到自我管理 从能人管理到机制管理 从权力驱动到检查驱动
领导力=影响力
执行不力的第五大病因：目标不清，计划不明
目标是执行的前提，如果没有明确的目标，执行也就无从谈起
企业战略
企
业
目
行
考
目
标
为
核
标
体
体
体
结
系
系
系
构
制度+文化
设定目标的SMART标准
S（Specific）是明确的，目标必须是一项明确的、具体的任务 M（Measurable）是量化的，目标应体现为一个数字 A（Action Oriented）是有激励性的，目标完成后要有奖励，完不成要有处罚 R（Realistic）是务实的，经过努力能够达成目标 T（Time Related）是有时间限制的，达成目标要有一个期限
沃尔玛的“三米微笑”
三米之内遇到顾客，都要向顾客微笑，微笑时应露出八颗牙齿
动作分解：建立系统
系统=制度+表格 系统改良=维持+改变
执行不力的第七大病因：只重指令，不懂沟通
工作当中的矛盾和障碍，70%是由沟通不良造成的
沟通的四大障碍 位沟 代沟 性别沟 文化沟
讲师介绍
讲师姓名：林俞丞 实战执行力系统专家； 超级盈利思维系统创始人； 天津大学工商管理学硕士； 北京大学、清华大学总裁班客座教授； 时代光华、前沿讲座、财富讲坛特约讲师； 盈利性系统思维训练体系提出者； 执行力系统建设专家、北大纵横高级合伙人； 曾任旭阳、华药、德隆等多家上市集团咨询顾问； 曾任（美资）华信投资集团执行总裁；
强支持
低指令
未来管理的四大转变
从管人到管事 从被动管理到自我管理 从能人管理到机制管理 从权力驱动到检查驱动
领导力=影响力
执行不力的第五大病因：目标不清，计划不明
目标是执行的前提，如果没有明确的目标，执行也就无从谈起
企业战略
企
业
目
行
考
目
标
为
核
标
体
体
体
结
系
系
系
构
制度+文化
设定目标的SMART标准
S（Specific）是明确的，目标必须是一项明确的、具体的任务 M（Measurable）是量化的，目标应体现为一个数字 A（Action Oriented）是有激励性的，目标完成后要有奖励，完不成要有处罚 R（Realistic）是务实的，经过努力能够达成目标 T（Time Related）是有时间限制的，达成目标要有一个期限
成功企业发展路线图(PPT 121页)
15
令人担忧的飞利浦
北京大学市场营销课程专用
精于心，简于形
16
北京大学市场营销课程专用
企业存在“成长上限”的典型模型
4、行业深度开发失败 单品存在市场成长上限 市场营销驱动型 管理变革步履艰难
17
北京大学市场营销课程专用
三株药业
有病找三株（三株口服液）
18
北京大学市场营销课程专用
曾经如日中天的旭日升
伦敦地铁标志
56
北京大学市场营销课程专用
其后， 曾经是装潢设计师的 希特勒，在德国建立 法西斯体制，以反万 字标志为核心，建立 了一套纳粹帝国的视 觉识别系统。
1920年3月18日即保罗教皇诞生于波兰的同一天，早怀野心 的希特勒反用中国传统的万字图形，设计了反万字标志。
57
北京大学市场营销课程专用 反动理念鼓惑民心，达成共识……..
学习海尔
蒙牛内幕
阿里巴巴
45
北京大学市场营销课程专用
“超女”启发“草根文化”
46
北京大学市场营销课程专用
从“大宅门”到“乔家大院 ”
47
北京大学市场营销课程专用
第四大攻略
品牌再规划 1、品牌构成：注册商标、记忆
符 号、高级沟通语 2、从品牌形象识别到品牌规划
48
北京大学市场营销课程专用
品牌攻略
34
北京大学市场营销课程专用
第一大攻略
如何再造流水线
向右再造：跨行业经营 向左再造：技术延展
35
开元集团（案例）
北京大学市场营销课程专用
4000万元
浙江开元萧山宾馆
36
北京大学市场营销课程专用
十六家四星级宾馆
37
北京大学市场营销课程专用
令人担忧的飞利浦
北京大学市场营销课程专用
精于心，简于形
16
北京大学市场营销课程专用
企业存在“成长上限”的典型模型
4、行业深度开发失败 单品存在市场成长上限 市场营销驱动型 管理变革步履艰难
17
北京大学市场营销课程专用
三株药业
有病找三株（三株口服液）
18
北京大学市场营销课程专用
曾经如日中天的旭日升
伦敦地铁标志
56
北京大学市场营销课程专用
其后， 曾经是装潢设计师的 希特勒，在德国建立 法西斯体制，以反万 字标志为核心，建立 了一套纳粹帝国的视 觉识别系统。
1920年3月18日即保罗教皇诞生于波兰的同一天，早怀野心 的希特勒反用中国传统的万字图形，设计了反万字标志。
57
北京大学市场营销课程专用 反动理念鼓惑民心，达成共识……..
学习海尔
蒙牛内幕
阿里巴巴
45
北京大学市场营销课程专用
“超女”启发“草根文化”
46
北京大学市场营销课程专用
从“大宅门”到“乔家大院 ”
47
北京大学市场营销课程专用
第四大攻略
品牌再规划 1、品牌构成：注册商标、记忆
符 号、高级沟通语 2、从品牌形象识别到品牌规划
48
北京大学市场营销课程专用
品牌攻略
34
北京大学市场营销课程专用
第一大攻略
如何再造流水线
向右再造：跨行业经营 向左再造：技术延展
35
开元集团（案例）
北京大学市场营销课程专用
4000万元
浙江开元萧山宾馆
36
北京大学市场营销课程专用
十六家四星级宾馆
37
北京大学市场营销课程专用
企业质量管理提升报告(51页)幻灯片PPT
材料疲劳试验、零件强度检查等； 产品数量很大，只来要求不很高的检验，如螺钉、垫圈等； 测量对象是连续体； 希望节省检查费用的情况； 检查工程较多的情况。
抽样检验的原理和方法在相关书目中有详细介绍。
27
4 .3质量检验—质量检验的实施
1.进货检验： 首件样品检验：对已经确定或准备选定的合格供货
单位，第一次提供的一件或一批样品进展鉴定性 检验，一般工作内容较多，要求比较严格。 批量正常进货检验：对按购销合同的规定及临时订 单连续性的后续进货进展检验。 ABC分类检验法 接收抽样检验〔数量较大的正常批量进货应做〕
11
序号 问题呈现
3 .1问题呈现及问提题要提要
1 原材料进厂无合格证
制度不 制度不 手段 完善 执行 缺乏
2 工艺过程记录、不合格品通知单等缺乏
3 部分关键尺寸的检验记录不完整（已有的 记录能看出来是后补上去的）
4 有的产品缺少检验规范和封样
5 压铸机床上的设定参数与工艺要求的参数 不符
6 模具、设备没有定期保养；
• 损失本钱<40%，预防本钱>50%，对保证本钱进展研究， 放宽标准，减少检验量并队决策进展审核。
33
4 .4质量本钱—质量本钱统计易出现的 问题
从所包含的范围来看，只统计核算可修复不合格品 和不可修复废品的损失；
从统计的时间来看，只统计事后的废品损失而产品 设计、试制过程中的质量本钱、生产阶段的各项 质量保证费用及对用户进展质量指导、质量调查 等费用没有统计；
35
4 .4质量本钱—几个注意点
2.分产品、分工序建立质量本钱账册，按明晰 工程登记质量本钱：
设计必要的原始凭证，制定凭证的传递程序， 建立必要的账簿，建立质量本钱登记控制 网点，指派专人负责。
抽样检验的原理和方法在相关书目中有详细介绍。
27
4 .3质量检验—质量检验的实施
1.进货检验： 首件样品检验：对已经确定或准备选定的合格供货
单位，第一次提供的一件或一批样品进展鉴定性 检验，一般工作内容较多，要求比较严格。 批量正常进货检验：对按购销合同的规定及临时订 单连续性的后续进货进展检验。 ABC分类检验法 接收抽样检验〔数量较大的正常批量进货应做〕
11
序号 问题呈现
3 .1问题呈现及问提题要提要
1 原材料进厂无合格证
制度不 制度不 手段 完善 执行 缺乏
2 工艺过程记录、不合格品通知单等缺乏
3 部分关键尺寸的检验记录不完整（已有的 记录能看出来是后补上去的）
4 有的产品缺少检验规范和封样
5 压铸机床上的设定参数与工艺要求的参数 不符
6 模具、设备没有定期保养；
• 损失本钱<40%，预防本钱>50%，对保证本钱进展研究， 放宽标准，减少检验量并队决策进展审核。
33
4 .4质量本钱—质量本钱统计易出现的 问题
从所包含的范围来看，只统计核算可修复不合格品 和不可修复废品的损失；
从统计的时间来看，只统计事后的废品损失而产品 设计、试制过程中的质量本钱、生产阶段的各项 质量保证费用及对用户进展质量指导、质量调查 等费用没有统计；
35
4 .4质量本钱—几个注意点
2.分产品、分工序建立质量本钱账册，按明晰 工程登记质量本钱：
设计必要的原始凭证，制定凭证的传递程序， 建立必要的账簿，建立质量本钱登记控制 网点，指派专人负责。
生产现场管理培训PPT(50页超详细)
步骤四：找出主要原因，并把他圈起来
环境
温度 湿度
管理
薪资管理 污染 考核制度
人员
管理人员 缺乏训练
变化多 士气
不足 生手多
不不良良多多 维修多
场所乱
没有标准
工具 经常中断
不良多
不足
开机率低
厂家多
故障高
品质 方法 材料 机器
生产效率 低下
生产现场的质量控制
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现场管理的基本方法
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作业标准化的作用
管理与作业 有机融合
优化作业方法 改变作业习惯
将安全规章 制度具体化
提高管理水平 与经济效益
标准化作业把复杂的管理和程序化的作业有机地融合一体，使管理有章法， 工作有程序，动作有标准。推广标准化作业，可优化现行作业方法，改变不 良作业习惯，使每一工人都按照安全、省力、统一的作业方法工作。
现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、 工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、 组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。
案例
2.因果图又叫鱼刺图的使用方法
环境
管理
人员
案例：某车间生产效率一 直偏低，连续三个月均在 定额指标65%—75%之间。
品质 方法 材料 机器
步骤二：找出大方向原因，从5M1E方向着手
步骤一：特性为 “生产效率低落”
环境
温度 湿度
管理
薪资管理 污染 考核制度
人员
管理人员 缺乏训练
变化多 士气
不足 生手多
不不良良多多 维修多
场所乱
没有标准
工具 经常中断
不良多
不足
开机率低
厂家多
故障高
品质 方法 材料 机器
生产效率 低下
生产现场的质量控制
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现场管理的基本方法
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作业标准化的作用
管理与作业 有机融合
优化作业方法 改变作业习惯
将安全规章 制度具体化
提高管理水平 与经济效益
标准化作业把复杂的管理和程序化的作业有机地融合一体，使管理有章法， 工作有程序，动作有标准。推广标准化作业，可优化现行作业方法，改变不 良作业习惯，使每一工人都按照安全、省力、统一的作业方法工作。
现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、 工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、 组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。
案例
2.因果图又叫鱼刺图的使用方法
环境
管理
人员
案例：某车间生产效率一 直偏低，连续三个月均在 定额指标65%—75%之间。
品质 方法 材料 机器
步骤二：找出大方向原因，从5M1E方向着手
步骤一：特性为 “生产效率低落”
企业资源计划的原理概述(ppt 50页)
信息流集成 一体化管理的企业管理软件系统。
（1） MRP的产生
（2） MRPⅡ的产生 （3） ERP的引出 • 企业竞争范围的扩大，要求对企业的整体资源进行理。 • 企业规模不断扩大，多集团多工厂要求协同作战、
统一部署。
• 要求企业之间加强信息交流和信息共享。 3 ERP的基本概念
ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进理 思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供
6 参考文献 （1）“企业资源计划 ” 张毅编著 电子工业出版社 2001年 （2）“ERP原理、设计 、实施” 罗鸿编著 电子工业出版社
2002年3月 （3）“ERP原理于应用” 周玉清等著 机悈工业出版社
2002年8月 （4）“制造资源计划基础” 陈启申著 企业管理出版社
2000年9月 （5）“生产与运作管理” 刘丽文著 清华大学出版社
财务管理：
• 财务计划 • 财务分析 • 财务决策 (2) 生产控制管理模 • 主生产计划 • 物料需求计划 • 能力需求计 • 车间控制 • 制造标准
（3）物流管理模块 • 分销管理 • 库存管理 • 采购管理
（4）人力资源管理 • 人力资源规划 • 招聘管理 • 人事档案管理 • 工时管理 • 工资管理
4 课程要求 （1）先修课程：计算机网络、数据库原理、管理信
息系统等。
（2）掌握ERP基本理论及对先修课程知识的综合应用 能力。
（3）初步掌握ERP系统的设计与分析方法。 （4）初步了解现代企业的运行管理模式。 （5）完成一个大型作业 ：
企业网站的设计
5 课程内容及学时分配
第一章 企业资源计划的原理 （6学时） 第二章 企业信息系统集成环境 （6学时） 第三章 ERP系统功能模块 （8学时） 第四章 电子商务企业模型 （6学时） 第五章 ERP系统的实施 （4学时）
（1） MRP的产生
（2） MRPⅡ的产生 （3） ERP的引出 • 企业竞争范围的扩大，要求对企业的整体资源进行理。 • 企业规模不断扩大，多集团多工厂要求协同作战、
统一部署。
• 要求企业之间加强信息交流和信息共享。 3 ERP的基本概念
ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进理 思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供
6 参考文献 （1）“企业资源计划 ” 张毅编著 电子工业出版社 2001年 （2）“ERP原理、设计 、实施” 罗鸿编著 电子工业出版社
2002年3月 （3）“ERP原理于应用” 周玉清等著 机悈工业出版社
2002年8月 （4）“制造资源计划基础” 陈启申著 企业管理出版社
2000年9月 （5）“生产与运作管理” 刘丽文著 清华大学出版社
财务管理：
• 财务计划 • 财务分析 • 财务决策 (2) 生产控制管理模 • 主生产计划 • 物料需求计划 • 能力需求计 • 车间控制 • 制造标准
（3）物流管理模块 • 分销管理 • 库存管理 • 采购管理
（4）人力资源管理 • 人力资源规划 • 招聘管理 • 人事档案管理 • 工时管理 • 工资管理
4 课程要求 （1）先修课程：计算机网络、数据库原理、管理信
息系统等。
（2）掌握ERP基本理论及对先修课程知识的综合应用 能力。
（3）初步掌握ERP系统的设计与分析方法。 （4）初步了解现代企业的运行管理模式。 （5）完成一个大型作业 ：
企业网站的设计
5 课程内容及学时分配
第一章 企业资源计划的原理 （6学时） 第二章 企业信息系统集成环境 （6学时） 第三章 ERP系统功能模块 （8学时） 第四章 电子商务企业模型 （6学时） 第五章 ERP系统的实施 （4学时）
团队执行力培训教材(PPT 50页)
执行力基本理论：ABC理论
A + B= C 问题 + 态度 = 结果
问题已无法改变，但可以改变对待问 题的态度。 影响执行力的不是问题，而是态度。
团队执行力是什么？
团队执行力,就是将战略与决策转化为实 施结果的能力，就是当上级下达指 令或要求 后，迅速做出反映，将其贯彻或者执行下去 的能力。
除非你付诸行动获得成果, 否则再好的策略也只是一张纸。
团队执行力
Team Execution
主讲人：符老师
重庆飞驶特人力资源管理有限公司
•一
何为团队执行力
执行力是什么？
什么是执行力？
所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预 定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是 把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
执行力是将目标变成现实的核心能力 。
执行力的精髓是： 该说的要说到， 说到的要做到， 做到的要见到。
怎么去？
远景 目标
打造有执行力的员工
个人战略规划
五年远景：（五年后你想要什么样的结果？）
个人发展战略所要解决的根本矛盾：（是什么在阻碍你在绝对成长？你要达成五年后的 结果现在最必须要解决的最根本问题是什么？）
个人核心价值观：（以前取得成功的支点/因素/原因是因为什么？及你想要做五年后的 你，应该具备什么的核心价值观/做事原则呢？）
团队缺乏执行力的表 现
A.凡事找借口；
多为成功找方法，不为失败找理由 主要职责：预防问题；解决问题；承担责任
团队缺乏执行力的表 现
B.鸟头族；格局决定结局
著名社会科学家说过：中国人最容易产生看什么都不 自在的心理，说穿了，就是标准的“鸟头族”。
鸟头族有三种特质： 一是“心窄”——一句话，一件事可以记住三十年； 二是眼“红”——看不惯别人好； 三是“嘴尖”——说不出好话，喜欢搬弄是非。
GEMES培训(PPT 50页)
©2008 GE Fanuc Intelligent Platforms All Rights Reserved
18 GE Fanuc
Proficy Plant Applications 架构
工厂和设备的整体设 备效率（OEE）
在制品和成品的质量 控制，SPC/SQC
SAP ORACLE PRISM MFG-Pro JDE IFS
Paper, O&G
MES
Discrete
CIM/Tracker
©2008 GE Fanuc Intelligent Platforms All Rights Reserved
Comments
2 GE Fanuc
Agenda
1. Proficy 软 件概述
2. MES及相
关产品介 绍
3. 如何发掘 MES机会
Business Operations (ERP)
PP-PI MM
QM
PM XmII APO
Product Model Execution Model
批次过程优化和分析
带逻辑执行路径的一 系列手工或设备步骤
Efficiency Quality
Production Batch
Execution Batch
工厂运营 工厂系统和应用
©2008 GE Fanuc Intelligent Platforms All Rights Reserved
Proficy 远程控制
Proficy WebSpace
Proficy GlobalView
7 GE Fanuc
MES及相关产品介绍
什么是MES？（AMR）
Plan
13 GE Fanuc
预算管理流程最佳做法及诊断ppt98页
下级分属单位
资料来源：小组分析
高层领导、规划和预算部门及业务单位具有不同的责任和分工
高级管理层
规划部门预算部门业绩管理部门
业务单位
关键职责
最终成果
对于业务单位重大经营计划变更予以审核独立评估经营计划，确定关键质询领域审批最终经营计划和预算
起草经营计划和预算确定并澄清关键执行领域执行经营计划和预算
积极参与经营计划的制订过程，为流程的牵头者和组织者提供分析和技术支持，如基本假设、分析整合经营计划和财务预算，上报高级管理层
平均客户现金成本技术损失非技术损失SAIDISAIFI平均电价平均线路公里数现金成本超过60天应收电热费比例平均每兆瓦时息税折旧前经营利润平均每兆瓦时的运营维护费用
资料来源: 麦肯锡分析
业绩目标对于制订经营计划至关重要
许多关键业绩指标将从企业的财务系统中的更为详细的现有数据中提取。基本数据仍然有用，但是关键业绩指标可以被看作是基本数据的一个不同“侧面”的结果。然而，关键业绩指标可能会与某些现有的管理信息系统数据重复
改进规划原则和流程
根据“热区”优先排序电网规划放松可靠性标准
规划/生产规划/生产/…
陈经理吴经理
6月9月
10万元
重新设计规划流程
业务单位具有全面、均衡的关键业绩指标体系，并且目标设置兼具挑战性和可行性确保完善的业绩管理体系，使得完成能力与激励机制挂钩具备定期的正式的考核会，能及时跟踪执行情况，并在差异过大进行干预
资料来源: 麦肯锡分析
经营计划和财务预算流程的主要业务活动及最终成果
流程的阶段目标
主要活动
主要成果
总公司下达初步的期望业绩指标
对于第一年现金流，损益和资产负债的预期（详细的，并经过更新的），对于第二年也具备大致测算，并且是整合和了相关业务单位的预期
资料来源：小组分析
高层领导、规划和预算部门及业务单位具有不同的责任和分工
高级管理层
规划部门预算部门业绩管理部门
业务单位
关键职责
最终成果
对于业务单位重大经营计划变更予以审核独立评估经营计划，确定关键质询领域审批最终经营计划和预算
起草经营计划和预算确定并澄清关键执行领域执行经营计划和预算
积极参与经营计划的制订过程，为流程的牵头者和组织者提供分析和技术支持，如基本假设、分析整合经营计划和财务预算，上报高级管理层
平均客户现金成本技术损失非技术损失SAIDISAIFI平均电价平均线路公里数现金成本超过60天应收电热费比例平均每兆瓦时息税折旧前经营利润平均每兆瓦时的运营维护费用
资料来源: 麦肯锡分析
业绩目标对于制订经营计划至关重要
许多关键业绩指标将从企业的财务系统中的更为详细的现有数据中提取。基本数据仍然有用，但是关键业绩指标可以被看作是基本数据的一个不同“侧面”的结果。然而，关键业绩指标可能会与某些现有的管理信息系统数据重复
改进规划原则和流程
根据“热区”优先排序电网规划放松可靠性标准
规划/生产规划/生产/…
陈经理吴经理
6月9月
10万元
重新设计规划流程
业务单位具有全面、均衡的关键业绩指标体系，并且目标设置兼具挑战性和可行性确保完善的业绩管理体系，使得完成能力与激励机制挂钩具备定期的正式的考核会，能及时跟踪执行情况，并在差异过大进行干预
资料来源: 麦肯锡分析
经营计划和财务预算流程的主要业务活动及最终成果
流程的阶段目标
主要活动
主要成果
总公司下达初步的期望业绩指标
对于第一年现金流，损益和资产负债的预期（详细的，并经过更新的），对于第二年也具备大致测算，并且是整合和了相关业务单位的预期
《全员质量管理》PPT课件 50页
设备管理-TPM
目的：事先预防、消除设备故障所造成的六大损失：准备调整、器具调整、加速老化、检 查停机、速度下降和生产不良品。做到零故障、零不良、零浪费和零灾害。
推行TPM从三个技巧： 1、创造生产现场的变化。通过在现场创造快速的变化，让员工第一时间看到，增强其参加改善活动的信心。 2、引导员工积极参与改善。让他们感受到企业的发展动力，以及自身在企业的价值。激发员工的热情。 3、不断提出更高的目标。掌握循序渐进的原则，不断提出更高的目标，而不断提高的过程要循序渐进，更具改善
立足本职，解决问题
1、问题发生在现场，管理人员必须在现场发现并解决问题； 2、管理人员应该既懂得工程技术又懂管理。 3、不要不尝试也未努力就说不行，说不行的原因往往都是借 口； 4、调查问题一定要深入，不能浅尝辄止，更不能听信别人的 反馈，要亲自去调查分析，找到末端因素，制定出可执行的 、全面的改善措施； 5、举一反三，整改问题要全面并主动，不能说哪改哪；
执行的情况，在适当的时机提出不同的目标，逐渐提高目标层次。
二
以人为本，强化管理
Framework of IPTV network
以人为本，强化管理
质量改善的核心在那里？是在技术上，还是在设备上？ 质量改善的核心是改变人。一切的生产质量问题，归根结底，大部分是人的问题。 因此，质量改善要以人为本，强化对员工的管理。 重点从哪些方面进行提升？
提升员工质量意识
质量改善的最终目的是提升员工的质量意识，打造企业的质量文化。
质 量
1
文
化
2
氛
围3
打
造4
• 质量例会 • 质量培训 • 质量活动 • 质量先进表彰
质量例会
每日白晚班早会，要求班长长期坚持对员工进行质量培训。
管理思路和方法.ppt
➢ 在一年的12个月中，对应于每个月的绩效考核作自我 发展总结回顾，不断提示自己在这三个方面的发展目 标和发展实施进展情况，并填写表7-3《员工发展自我 管理过程总结表》，并向同事公开，以相互激励。
7-1
表
《 员 工 自 我 发 展 管 理 计 划 表 》
7-2
表 《 员 工 自 我 发 展 管 理 简 历 更 新 表 》
➢ 岗位职责标准和目标，要求定期修改调整。这 也就是说，通过修改职责标准和目标来提升工 作质量，进而提升企业整体业绩水平。
➢ 限定时段调整修改岗位职责标准和目标。达不 到其幅度要求的，可采用质证举证法进行例外 处理。
➢ 区分考核周期和清算周期。
问题清算法绩效考
W=100－K
核成绩计算模型
=100－[ΣQijgCi＋ΣsnRigCi＋ΣMķCķ]
➢ 把自主选择轮岗和统一协调进行的职位晋升结合起来。 并由本人填写7-4《关联岗位轮换个人申请表》。
➢ 关联岗位轮换管理的一个基础是科学而严格的绩效考核。 ➢ 在实施这种管理之前，必须描绘出关联岗位联系的平面
图，并公开，以方便于员工进行职业发展的自我设计。 ➢ 明确划分岗位在条件要求上的等级序列。
人力规划对应法
聘用(ENGAGEMENT)管理 培训(EARTH UP)管理 发展(EVOLUTION)管理
（3E模型）
强人所 难是不 人道的
保证岗位 角色能力 的途径
在对角色的选择聘用上，强 调尽可能能满足任职条件要 求，使所选择的人本身具备 与其岗位要求相适应的能力。
对岗位角色的能力进行培训 开发。
对员工发展进行管理，让员 工自主地设计自己。
何为人性 化管理？
依据人的本 质特性要求实施 管理。
7-1
表
《 员 工 自 我 发 展 管 理 计 划 表 》
7-2
表 《 员 工 自 我 发 展 管 理 简 历 更 新 表 》
➢ 岗位职责标准和目标，要求定期修改调整。这 也就是说，通过修改职责标准和目标来提升工 作质量，进而提升企业整体业绩水平。
➢ 限定时段调整修改岗位职责标准和目标。达不 到其幅度要求的，可采用质证举证法进行例外 处理。
➢ 区分考核周期和清算周期。
问题清算法绩效考
W=100－K
核成绩计算模型
=100－[ΣQijgCi＋ΣsnRigCi＋ΣMķCķ]
➢ 把自主选择轮岗和统一协调进行的职位晋升结合起来。 并由本人填写7-4《关联岗位轮换个人申请表》。
➢ 关联岗位轮换管理的一个基础是科学而严格的绩效考核。 ➢ 在实施这种管理之前，必须描绘出关联岗位联系的平面
图，并公开，以方便于员工进行职业发展的自我设计。 ➢ 明确划分岗位在条件要求上的等级序列。
人力规划对应法
聘用(ENGAGEMENT)管理 培训(EARTH UP)管理 发展(EVOLUTION)管理
（3E模型）
强人所 难是不 人道的
保证岗位 角色能力 的途径
在对角色的选择聘用上，强 调尽可能能满足任职条件要 求，使所选择的人本身具备 与其岗位要求相适应的能力。
对岗位角色的能力进行培训 开发。
对员工发展进行管理，让员 工自主地设计自己。
何为人性 化管理？
依据人的本 质特性要求实施 管理。
企划部岗位职责和落地流程概述(PPT 50页)
财务
时间节点：节日活动策划为半个月，临时特 卖、特殊情况可以沟通解决，物料时间为一 周，包括广告物料、形象物料、礼品物料， 所有物料到店时间节点为三天。
形象物料企划有权自行制作或者采购，当然要有效地 沟通，如需协助，请督导和公司人员进行协助
礼品落地执行流程
礼品须由企划部和销售根据实际情况共同沟通，出示 申请报至领导签字确认；
采购由督导和企划进行前期沟通，如需公司人员协助， 请尽量配合!
后勤物料、办公物料、其他 物料落地执行流程
后勤物料、办公物料、其他物料，根据实际需要，请 填写物料申请表报至企划，企划会报至领导，或者进 行群里沟通，领导签字确认后通知企划落地执行!
品牌推广网络平台的开发、维护。
销售人员培训计划的制定与实施
企业培训提升人员整体素质和竞争力的一个重要手段， 企业对此应有所规划。总的来说，此项职责属于人力 资源部门，但具体方案的提出应得到相应部门的配合， 销售人员培训计划通常由营销系统的企划部门提出， 经人力资源部门的统合、备案并报高层主管批准后由 企划部负责实施
市场、品牌推广道具的设计与制作
各类市场推广方案一经确定，企划部就要按照计划的 要求准备道具如广告宣传所需要的文案、报刊平面、 视频、海报、横幅等的设计与制作；公关洽谈活动所 需要的标准文本、现场用品等；促销活动所需的礼品、 传单、POP用品等。这些道具是市场人员必需的武器 与弹药，企划部有责任按时、保质、保量地提供。
企划部工作方向
对外是企业形象推广、品牌营销、市场分析；动用所 有外部的资源、合作公司， 推动项目的进行。
对内是规范公司制度流程，引导公司部门，共同进行 项目的大力支持！
市场营销调研企划
市场营销调研是进行营销企划的前提，调研的结果是企 划方案的重要依据。
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5个为什么？
十八、专人有去检查执行效果，但不按规定执行
5个为什么？
十九、专人按规定执行，但执行者不服，原因是例外
5个为什么？
二十、专人按规定执行，执行者也服，原因是例行，但没有培训、改善
5个为什么？
二十一、流程、制度的激励没有用
5个为什么？
二十二、没有定期和不定期检讨、修改流程、制度
第六节、关键部门会前研讨
确定关键部门； 确定合理的会前商定时间； 换位思考，学会沟通； 平时要搞好关系； 商定文件，达成共识； 对没法或没有达成的共识，到时在研讨会
上请领导或老板定夺。
第七节、召开研讨会
安排会前通知、确认，一定要请执行人员 参加；
参会人员带好意见参加会议； 会上最好只做小的修改或内容性的修改； 请能拍板的人定夺； 在会上立即修改，以便与会人员核实； 文件研讨要有前瞻性； 合理性大于权威性； 对不能达成的共识，坚持低标准，严要求。
5个为什么？
二十三、制定的流程、制度没有前瞻性
5个为什么？
第四章、流程执行得了的对策
一、拟定流程执行改善计划
为什么？
二、实施流程执行改善计划
为什么？
三、检查流程执行改善计划
为什么？
四、改进流程执行改善计划
为什么？
第一环节：（提问10分钟）
第二环节：（收获5分钟）
目标
流程、制度不 仅要有控制力， 更重要的是要 有吸引力。
请负责人总结
如何让企业流程执行起来
主讲：周贤 2015、4、24
第一章、流程的价值和原则
第一节 流程的定义及类型
流程的定义是什么？ 什么是业务流程？ 什么是管理流程？
第二节 流程、岗位职责和部门职能的关系
流程像日报； 职责像周报； 职能像月报。
第三节 流程、制度和表单的关系
表单是什么？包括哪些？ 制度是什么？包括哪些？ 表单、制度和流程的关系。 流程的价值。
第二节、设计失控点
制度的失控点有哪些？ 设定制度关键失控点，如何确定关键失控
点？ 流程的失控点有哪些？ 设定流程关键失控点，如何确定关键失控
点？
如何活用SRR(Standard、restriction、responsibility )三要素？
……
第三节、文件主管起草
公司以前有什么相关的文件？ 了解以前文件没有执行的原因； 定出激励措施； 是大改、中改，还是小改？ 新做或修改、整合成草稿。
布。
第十节、试行、修改、正式运行
根据不同文件，试行时间不同； 试行期间要检查符合性和有效性 再研讨、修改，以适应新的合理要求； 正式运行，严格按条款执行； 每隔半年或一年，所有文件要审视是否要
修改。有必要，就修改；没必要，不修改； 根据合理需要，可适当时修改，再运行； 文件的管理也遵循PDCA。
第四节、内部研讨、修订
各岗位先设计自己的文件； 对关键岗位先做沟通：有的要规定；有的
要商量； 一起研讨； 整合、修改； 再确认、通过。
第五节、文件发出、意见收集
文件主管安排发出约定的文件，并跟进发 出的时间；
发出，签收，； 确认接受部门是否收到； 确定意见回收的时间； 跟进相关部门内部文件的修改结果； 收到相关部门修改的意见。
十三、给了试行期，但80%的人做不到，就兑现
5个为什么？
十四、给了试行期，80%的也能做到，但20%的人中有人受罚后超过了法律规定的受罚金额
5个为什么？
十五、没有专人检查试行效果 5个为什么？
十六、专人检查出了试行效果，但没有修改 5个为什么？
十七、专人检查出了试行效果，也有修改、定稿，但专人没有去检查执行效果
第三章、流程执行不了的原因
一、执行者没有提出需要
5个为什么？
二、执行者提出了不合理的需要
5个为什么？
三、执行者提出了合理的需要，但未被采纳 5个为什么？
四、研讨前，没有和关键部门负责人沟通 5个为什么？
五、研讨时，不提意见 5个为什么？
六、研讨时，提出了不合理的意见 5个为什么？
七、研讨时，提出了合理的意见，但未被采纳
5个为什么？
八、低标准的共识没达成，就放弃了
5个为什么？
九、没有给执行者培训
5个为什么？
十、给执行者有培训，行者有培训，给的学习期够，但没时间学习
5个为什么？
十二、不给试行期，就兑现
5个为什么？
第八节、研讨共识定稿
对确实有必要的关键控制点还不能达成共 识的，还要研讨；
权威性大于合理性； 理解良心冲突； 不能接受本位主义； 本位主义如果合理，可以接收； 无论研讨多长时间，最终必须达成共识，
以便定稿。
第九节、定稿确认、发行、颁布
电子档定稿后，将它发出给相关部门确认； 确认无误，签字确认； 确认有误，或有异议，重新修改； 部门主管审核签字； 文件审批权限人审批（生效）、发行、颁
第四节 流程推行的原则
适用性； 前瞻性； 激励性； 合理性； 权威性； 时效性。
第二章、流程推行的步骤
第一节、调研问题
流程跟制度和表单是什么关系？ 表单如何设计的？运用如何？ 制度如何设计的？执行如何？ 制度和流程与总经理和董事会是什么关系？ 领导开会会谈到流程和制度吗？谈得对否？ 流程推行的步骤如何？执行的效果如何？ ……
十八、专人有去检查执行效果，但不按规定执行
5个为什么？
十九、专人按规定执行，但执行者不服，原因是例外
5个为什么？
二十、专人按规定执行，执行者也服，原因是例行，但没有培训、改善
5个为什么？
二十一、流程、制度的激励没有用
5个为什么？
二十二、没有定期和不定期检讨、修改流程、制度
第六节、关键部门会前研讨
确定关键部门； 确定合理的会前商定时间； 换位思考，学会沟通； 平时要搞好关系； 商定文件，达成共识； 对没法或没有达成的共识，到时在研讨会
上请领导或老板定夺。
第七节、召开研讨会
安排会前通知、确认，一定要请执行人员 参加；
参会人员带好意见参加会议； 会上最好只做小的修改或内容性的修改； 请能拍板的人定夺； 在会上立即修改，以便与会人员核实； 文件研讨要有前瞻性； 合理性大于权威性； 对不能达成的共识，坚持低标准，严要求。
5个为什么？
二十三、制定的流程、制度没有前瞻性
5个为什么？
第四章、流程执行得了的对策
一、拟定流程执行改善计划
为什么？
二、实施流程执行改善计划
为什么？
三、检查流程执行改善计划
为什么？
四、改进流程执行改善计划
为什么？
第一环节：（提问10分钟）
第二环节：（收获5分钟）
目标
流程、制度不 仅要有控制力， 更重要的是要 有吸引力。
请负责人总结
如何让企业流程执行起来
主讲：周贤 2015、4、24
第一章、流程的价值和原则
第一节 流程的定义及类型
流程的定义是什么？ 什么是业务流程？ 什么是管理流程？
第二节 流程、岗位职责和部门职能的关系
流程像日报； 职责像周报； 职能像月报。
第三节 流程、制度和表单的关系
表单是什么？包括哪些？ 制度是什么？包括哪些？ 表单、制度和流程的关系。 流程的价值。
第二节、设计失控点
制度的失控点有哪些？ 设定制度关键失控点，如何确定关键失控
点？ 流程的失控点有哪些？ 设定流程关键失控点，如何确定关键失控
点？
如何活用SRR(Standard、restriction、responsibility )三要素？
……
第三节、文件主管起草
公司以前有什么相关的文件？ 了解以前文件没有执行的原因； 定出激励措施； 是大改、中改，还是小改？ 新做或修改、整合成草稿。
布。
第十节、试行、修改、正式运行
根据不同文件，试行时间不同； 试行期间要检查符合性和有效性 再研讨、修改，以适应新的合理要求； 正式运行，严格按条款执行； 每隔半年或一年，所有文件要审视是否要
修改。有必要，就修改；没必要，不修改； 根据合理需要，可适当时修改，再运行； 文件的管理也遵循PDCA。
第四节、内部研讨、修订
各岗位先设计自己的文件； 对关键岗位先做沟通：有的要规定；有的
要商量； 一起研讨； 整合、修改； 再确认、通过。
第五节、文件发出、意见收集
文件主管安排发出约定的文件，并跟进发 出的时间；
发出，签收，； 确认接受部门是否收到； 确定意见回收的时间； 跟进相关部门内部文件的修改结果； 收到相关部门修改的意见。
十三、给了试行期，但80%的人做不到，就兑现
5个为什么？
十四、给了试行期，80%的也能做到，但20%的人中有人受罚后超过了法律规定的受罚金额
5个为什么？
十五、没有专人检查试行效果 5个为什么？
十六、专人检查出了试行效果，但没有修改 5个为什么？
十七、专人检查出了试行效果，也有修改、定稿，但专人没有去检查执行效果
第三章、流程执行不了的原因
一、执行者没有提出需要
5个为什么？
二、执行者提出了不合理的需要
5个为什么？
三、执行者提出了合理的需要，但未被采纳 5个为什么？
四、研讨前，没有和关键部门负责人沟通 5个为什么？
五、研讨时，不提意见 5个为什么？
六、研讨时，提出了不合理的意见 5个为什么？
七、研讨时，提出了合理的意见，但未被采纳
5个为什么？
八、低标准的共识没达成，就放弃了
5个为什么？
九、没有给执行者培训
5个为什么？
十、给执行者有培训，行者有培训，给的学习期够，但没时间学习
5个为什么？
十二、不给试行期，就兑现
5个为什么？
第八节、研讨共识定稿
对确实有必要的关键控制点还不能达成共 识的，还要研讨；
权威性大于合理性； 理解良心冲突； 不能接受本位主义； 本位主义如果合理，可以接收； 无论研讨多长时间，最终必须达成共识，
以便定稿。
第九节、定稿确认、发行、颁布
电子档定稿后，将它发出给相关部门确认； 确认无误，签字确认； 确认有误，或有异议，重新修改； 部门主管审核签字； 文件审批权限人审批（生效）、发行、颁
第四节 流程推行的原则
适用性； 前瞻性； 激励性； 合理性； 权威性； 时效性。
第二章、流程推行的步骤
第一节、调研问题
流程跟制度和表单是什么关系？ 表单如何设计的？运用如何？ 制度如何设计的？执行如何？ 制度和流程与总经理和董事会是什么关系？ 领导开会会谈到流程和制度吗？谈得对否？ 流程推行的步骤如何？执行的效果如何？ ……