互联网产品线管理模式思考1：产品线管理策略
产品线现代化策略案例
产品线现代化策略案例
嘿，朋友们！今天咱来聊聊产品线现代化策略那些超有意思的案例。
你看哈，就像苹果公司，他们可真是厉害得不得了！以前的手机不就是打打电话发发短信嘛，但苹果一来，哇塞，直接把手机变成了一个超级智能的小伙伴！这就好比本来你只有一辆普通自行车，突然给你变成了一辆酷炫的跑车！人家不断更新产品线，一代代 iPhone 那叫一个惊艳。
再说说特斯拉，那电动汽车造得，简直绝了！他们可不满足于传统汽车那一套，而是大胆创新，让车变得又环保又智能。
就好像是把一只慢吞吞的老牛变成了飞速奔跑的猎豹！他们不断改进技术，让车子跑得更远、更快，这就是厉害的产品线现代化策略啊！
还有耐克，鞋子做得那叫一个棒！从普通的运动鞋到各种高科技加持的专业跑鞋，这变化简直可以用翻天覆地来形容。
就如同一个平凡的人一下子变成了超级英雄！他们不断研发新材料、新设计，让人们穿上就感觉能飞起来一样。
你想想，要是这些企业一直守着老一套，那现在会成什么样？肯定早就落后啦！所以说啊，产品线现代化策略就是企业发展的秘密武器！它能让企业紧跟时代步伐，不断创造奇迹。
咱自己平时做事不也得这样嘛，不能一直原地踏步，得跟着时代跑起来呀！
我的观点就是，产品线现代化策略是企业走向成功的关键，我们得好好向那些优秀案例学习，要敢于创新、敢于突破，这样才能在激烈的竞争中立于不败之地。
市场营销中的产品组合与产品线策略
市场营销中的产品组合与产品线策略在当今的市场环境中，企业成功与否往往取决于其产品的组合与产品线策略。
产品组合是指一个企业所生产或销售的多个产品的集合，而产品线策略则是指企业在市场中针对不同的消费者需求，通过不同的产品组合进行定位和营销的战略。
产品组合与产品线策略的合理规划和实施，对于企业的市场竞争力和盈利能力具有重要影响。
首先，产品组合的合理规划对于企业的市场定位和品牌形象非常关键。
一个企业通常会生产或销售多个相关的产品，这些产品的组合应该能够满足消费者不同的需求。
通过精确的市场调查和分析，企业可以了解到不同消费者群体的需求，从而确定适合不同群体的产品组合。
例如，一家化妆品公司可以提供多个系列的产品，针对不同年龄段和不同肤质的消费者提供不同的解决方案。
通过产品组合的规划，企业能够实现市场细分和目标市场定位，增强品牌形象，提高市场竞争力。
其次，产品线策略的设计对于企业的产品差异化和市场占有率具有重要作用。
产品线策略可以通过拓展产品组合中的某个产品线，使企业在市场上形成独特的竞争优势。
产品线策略可以通过增加产品的种类、规格、功能等手段来实现。
例如，一家家电公司可以通过对旗下电视产品线的创新和扩展来满足不同消费者的需求，如推出高清、智能、超薄等不同类型的产品。
这样一来，企业可以在市场上覆盖更广的消费者群体，提高品牌的市场占有率和盈利能力。
此外，产品组合和产品线策略还可以通过促销和营销活动的组织与协调来实现最佳效果。
企业可以根据产品组合和产品线策略的特点，制定相应的促销策略和营销计划。
例如，对于某个产品线的促销活动，企业可以选择通过组合销售的方式，将多个相关产品捆绑销售，提高产品附加值，并吸引更多消费者的购买兴趣。
此外，通过有效的市场定位、传播和渠道管理，企业可以更好地传递产品组合和产品线策略的优势和特点，从而提高市场认可度和消费者购买意愿。
在产品组合和产品线策略的制定过程中，企业需要考虑多个方面的因素。
华为手机的4P营销分析
华为手机的4P营销分析一、引言华为作为全球知名的科技企业，其手机业务在全球市场上占有重要地位。
华为手机的成功，除了其技术实力和产品品质外，还得益于其市场营销策略的运用。
本文将从4P（产品、价格、渠道、促销）的角度对华为手机的营销策略进行分析。
二、产品策略1.多样化产品线：华为针对不同消费群体推出了多个系列手机，如Mate系列、P系列、Nova系列等。
每个系列都有其独特的特点和定位，以满足不同消费者的需求。
例如，Mate系列面向高端商务人士，强调性能和续航；P系列则主打拍照功能，吸引年轻时尚人群。
2.创新技术：华为在手机技术上持续投入，推出了多项创新技术，如5G、人工智能、摄像头技术等。
这些技术的应用不仅提升了手机的性能，也为用户带来了更好的使用体验。
3.品质保证：华为注重产品品质，通过严格的生产过程控制和质量检测，确保每一部手机都达到高标准的质量要求。
此外，华为还提供完善的售后服务，以解决用户在使用过程中遇到的问题。
三、价格策略1.高端市场定价：华为的高端手机如Mate系列和P系列采用了高价位策略，与苹果、三星等国际品牌竞争。
通过提供卓越的产品品质和创新的技术，华为在高端市场上赢得了一定的市场份额。
2.中低端市场渗透：除了高端市场，华为也推出了针对中低端市场的手机系列，如Nova系列和Y系列。
这些手机在性能和功能上有所妥协，但价格更为亲民，吸引了大量中低端消费者。
3.促销活动：华为会不定期进行促销活动，如限时折扣、赠品等，以吸引消费者购买。
这些活动通常与节假日、新品发布等时机相结合，提高销售效果。
四、渠道策略1.线上渠道：华为充分利用电商平台和自营网站进行在线销售。
通过合作伙伴关系，华为的产品可以在多个知名电商平台上找到。
此外，华为还建立了自己的官方网站和商城，提供便捷的在线购物体验。
2.线下渠道：除了线上渠道外，华为也重视线下渠道的建设。
华为在全球范围内设立了专卖店和授权经销商网络，确保产品能够覆盖更广泛的消费群体。
营销学试题及答案(七)
营销学试题及答案一、单项选择题：本大题共20小题，每小题l分，共20分。
1.市场营销管理的实质是A.产品管理B.价格管理C.需求管理D.销售管理2.下列对交易营销描述正确的是A.以合作为主B.适用于注重短期价值的顾客C.注重长远利益D.先留住老顾客，再吸引新顾客3.某汽车公司将对企业销售人员的调查作为车型设计和生产的依据之一，这种市场需求预测方法属于A.德尔菲法B.销售人员预测法C.专家预测法D.经理人员预测法4.通用电气公司模型对每项战略业务单位评定的依据是A.市场吸引力和业务优势B.市场成长率和业务优势C.相对市场份额和业务优势D.市场吸引力和相对市场份额5.当消费者高度介入某项产品的购买但又看不出各品牌有何差异时，这种购买类型是A.习惯性的购买行为B.复杂的购买行为C.减少不协调感的购买行为D.寻求多样化的购买行为6.美美服装厂为了扩大经营规模，兼并了本地三家经营不善的服装厂，这种发展新业务的战略是A.前向一体化B.多角化C.水平一体化D.后向一体化7.营销环境中成熟环境具有的特点是A.低机会低威胁B.高机会高威胁C.高机会低威胁D.低机会高威胁8.某国成品油市场主要由A, B, C三家公司把持，这种市场结构属于A.完全竟争B.垄断竞争C.完全寡头垄断D.完全垄断9.批发商和零售商属于A.政府市场B.机构市场C.生产者市场D.中间商市场10.按照消费者的个性细分市场，这种市场细分的依据是A.人口变量B.地理变量C.行为变量D.心理变量11.千城公司面向家庭、饭店生产和销售厨房用橱柜，这种目标市场选择模式是A.全面进入B.产品专业化C.市场专业化D.单一市场集中化12.在产品概念中，冰箱的式样是A.延伸产品B.期望产品C.潜在产品D.基础产品13.下列商品属于特殊品的是A.高档轿车B.牙膏C.香皂D.毛巾14.企业拥有产品线的数目表明了其产品组合的A.宽度B.长度C.黏性D.深度15.家用脚踏式缝纫机产品销量极少，多数消费者对该产品失去兴趣，其气息的产品生命周期阶段是A.导入期B.成熟期C.成长期D.衰退期16.蓝景公司为扩大销售额，规定顾客购买的商品数量若超过200件，则给予15%的折扣，该种定价策略是A.现金折扣B.补贴C.数量折扣D.功能折扣17.大海电器公司生产的加湿器全部卖给批发商海田公司，再由海田公司出售给家电卖场并由它们销售给消费者，此分销渠道的级数是A.零级B.一级C.二级D.三级18.制造商在某一地区仅选择一家中间商推销其产品，该渠道形式是A.独家分销B.广泛性分销C.密集性分销D.选择性分销19.通过赠品、赠券及折扣的方式进行传播的工具属于A.公共关系B.销售促进C.口碑营销D.人员推销20.某食品企业主要生产面包以及节令食品两大类，并分设两名经理负责，这种营销组织类型是A.职能型营销组织B.产品型营销组织C.地理型营销组织 D。
产品线管理模式
产品线管理模式产品线管理模式是一种组织和管理方式，主要应用于产品种类多、产品间差异较大的企业。
其核心思想是将企业产品组合按照市场需求、工艺特点等划分为不同的产品线，并针对每条产品线进行独立的产品研发、生产、销售等。
以下是关于产品线管理模式的详细介绍：1. 定义产品线：产品线是根据企业战略目标、市场需求、技术工艺等因素划分的，具有相似的功能、用途或销售渠道的产品集合。
产品线具有相对独立性，每条产品线拥有自己的管理团队和运营体系。
2. 组织架构调整：在产品线管理模式下，企业需要对组织架构进行调整。
企业高层负责制定战略和监督各产品线执行情况；各产品线管理团队负责各自的产品线规划、研发、生产和销售等；支持部门如人力资源、财务等为各产品线提供服务。
3. 资源共享与协调：各产品线之间存在资源共享和协调的问题。
在资源共享方面，企业可以合理配置研发、生产、销售等资源，避免资源浪费和重复投入；在协调方面，企业需要建立有效的沟通机制，解决各产品线之间的冲突和矛盾，确保企业整体运营的顺畅。
4. 建立产品线管理体系：为了实施产品线管理模式，企业需要建立一套完善的管理体系。
该体系包括产品线战略规划、研发管理、生产管理、销售管理、财务管理等多个方面，以确保各产品线的运营质量和效率。
5. 员工培训与激励：实施产品线管理模式需要员工的支持和参与。
企业需要加强员工培训，提高员工的综合素质和专业技能；同时，建立有效的激励机制，激发员工的积极性和创造力，推动各产品线的持续创新和发展。
总之，产品线管理模式是一种有效的组织和管理方式，有助于提高企业的市场竞争力。
通过实施产品线管理模式，企业可以更好地满足市场需求、优化资源配置、提高运营效率、推动创新发展。
互联网企业的管理模式研究
营造凝聚力强的组织 氛围，倡导灵活性、
适应性的文化
组织架构、岗位设置等 随着环境、企业经营 目标的变化而频繁调整
采取灵活的福利和激励 措施，如弹性工作制、在家
办公、自助式福利等
管理系统和管理方法
重视人力资本开发， 基于能力设置薪酬体系，
重视员工培训
管理理念
•创新是互联网企业永恒的主题，管理模式应 随之不断探索变化 •人才和知识是互联网企业的核心竞争力，管理模式应重视人力资本的开发
► 新时代对互联网企业的管理模式也提出了更高的新要求。尤其是在企业道德和风险预警、应 对处理能力方面。
两个底线不能突破：非法吸收公共存款、非法集资
迎接互联网 金融时代的
到来
企业对金融业务加以规范，加强企业自律和行业自律 根据市场的变化及时调整企业战略目标、业务构成等
吸收金融、计算机复合型人才，增强互联网企业的金融专业性
第三部分 互联网巨头的具体管理实践
互联网企业——搜索引擎（1/2）谷歌管理理念► 公司目标：提供人工智能服务
► 人才理念：
• 人才成就了如今的 谷歌。谷歌聘请聪明睿 智、意志坚定的人，看重能力胜于经验。
• 谷歌力求保持开放的文化，让人才能毫无 顾忌地交流各自的想法和观点。
► 公司目标：成为持续创新的高科技公司
互联网企业的管理模式 研究报告
互联网企业的管理模式 研究报告结构
第一部分：企业管理模式的基本概念
• 企业管理模式的基本公式 • 六种常见的企业管理模式
第二部分：互联网产业的管理模式
• 互联网产业的特征分析 • 互联网产业的管理模式概述
第三部分：互联网巨头的具体管理巴
• 随机化：在现实中表现为：民企中的 独裁管理、国企中的行政干预
产品策略的产品线扩张与组合选择
利用大数据分析用户行为和需求 ，为产品策略提供数据支持，实 现精准定位和个性化推广。
产品策略的未来挑战
技术更新换代
随着科技的不断进步，企业需要不断更新技术和 设备，以保持竞争优势。
消费者需求多变
消费者需求多样化且多变，企业需要快速响应市 场变化，不断调整产品策略。
竞争压力加大
市场竞争日益激烈，企业需要不断创新和提高产 品质量，以赢得市场份额。
星巴克的咖啡豆与设备
星巴克不仅在咖啡饮品上不断创新，还扩展到咖啡豆和咖啡机等产品线，通过提供完整的咖啡体验，实现了产品 线的成功扩张。
成功的产品组合选择案例
亚马逊的Kindle电子阅读器
亚马逊通过精心选择产品组合，将Kindle电子阅读器与大量电子书资源相结合 ，为用户提供完整的阅读体验，实现了产品组合的成功选择。
产品策略的产品线扩张与组 合选择
作者：XXX 20XX-XX-XX
目录
• 产品线扩张策略 • 产品组合选择策略 • 案例分析 • 产品策略的未来展望
01
产品线品线的 基础上，通过增加产品品种、规格、 型号或款式等，以扩大产品线的长度 和深度，满足不同市场需求的过程。
资源优势
当企业拥有资源优势时，可以利用资 源优势进行产品线扩张。
产品线扩张的风险
市场风险
如果市场变化趋势与企业预期不符，可能会导致产品线扩张失败。
技术风险
如果新技术或工艺不能顺利应用，可能会导致产品线扩张受阻。
竞争风险
如果竞争对手采取反制措施，可能会影响企业的市场地位。
管理风险
如果企业缺乏有效的管理机制和团队，可能会导致产品线扩张过程中的管理混乱。
可持续性
随着环保意识的增强，产品策略将更加注重 可持续性，推动绿色生产，减少对环境的负 面影响。
阿里巴巴卫哲的3+1产品思考法.doc
早在2007年，我们一起做过网店版，当时我产品他运营，配合的非常愉快。
虽然卫哲出了点状况，但他这个思路，我也领教过，确实非常佩服。
近几年在年初年尾的时候总碰到这样的事：“现在的小老板都用个小本本记帐，太不方便了，我们今年要给中小企业提供一个管理财务的工具，这样就可以帮助中小企业把钱管起来了”，“给客户做个电子传真的功能吧，他们就可以节约大量的传真费用和纸了”。
“给客户做个在线买软件服务的开放平台吧，这样他们就能在这里买到所有需要的软件服务了”……当我们决定做什么的时候，成功还是失败，50%就已经注定了。
那究竟什么是靠谱的呢？貌似只有做了才知道，那有办法提高成功率吗？有一次卫哲来做走动管理，对每一条产品线都问了3+1个问题，令我印象深刻：当时我们正在做一款淘宝卖家的管理工具，其中有一个功能是帮助淘宝卖家研究市场行情的，接着问题就来了：卫：“你们怎么想到要做这个产品的？”我：“我们在和卖家接触的时候发现有很多人花很多时间了解竞争对手的情况和市场上什么好卖。
”卫：“有多少卖家做这件事？多久做一次”我：“大部分卖家每周都会做几次”卫：“他们现在是怎么了解竞争对手的情况和市场上什么好卖的？”我：“他们现在每天都会上淘宝进行搜索，找到同类商品卖得好的卖家，然后看他的关键字设置有什么特点，价格是多少，卖了多少个，做了什么活动，每周要花好几小时。
”卫：“那用了你们的产品，他们怎么做这件事？”我：“用了我们的产品，他们一方面可以看到针对他的某个宝贝，同行的类似宝贝有哪些，价格如何，销量如何。
另一方面可以看到某一类目下特定关键字下，哪些宝贝卖得最好。
”卫：“也就是说你们是帮他们节约时间？小企业的时间是不值钱的，中国是这样，美国也是这样。
”我：“…”卫：“这些数据他们自己在网上能看到吗？”我：“能，但有些统计和分析，比如平均价格，有多少人比他价格高之类的他不知道。
”卫：“那知道了这些信息之后呢？他能做什么？”我：“他可以做一些关键字的修改，价格的修改，或者换一下推广的商品，做直通车的时候可以更有的放矢。
一个B2B平台运作模式及产品线介绍
一个B2B平台运作模式及产品线介绍B2B平台是指面向企业客户（Business to Business）的在线电子商务平台。
它提供了一个线上交流和交易的平台，为企业客户提供销售、采购、供应链管理、营销推广等一系列服务。
下面将介绍B2B平台的运作模式以及产品线。
一、B2B平台的运作模式：2.产品展示与：企业可以在平台上展示自己的产品和服务，包括产品图片、详细描述、价格等信息。
其他企业用户可以通过或浏览不同的产品供应商以找到合适的产品。
3.交流与洽谈：企业客户可以通过平台与其他企业进行在线交流和洽谈。
例如，可以通过平台内的消息系统、邮件或在线会议进行商品订购、成交合同洽谈等。
4.订单管理与物流：B2B平台提供订单管理功能，企业客户可以通过平台进行订单的管理、跟踪和确认。
平台可以与物流公司进行合作，提供全程物流跟踪服务，确保订单的送达。
5.支付与结算：平台提供在线支付和结算系统，企业客户可以通过平台进行支付和结算，方便快捷地完成交易。
同时，平台会提供相关的财务数据报表和结算明细供企业参考。
6.数据分析与营销：B2B平台会收集和分析用户的交易数据，为企业客户提供数据分析报告和营销推广服务。
企业可以通过平台了解市场趋势、客户需求等信息，从而制定营销策略。
二、B2B平台的产品线：1.供应链管理：B2B平台通常提供供应链管理功能，包括供应商管理、物流管理、库存管理等，帮助企业客户实现供应链的高效运作。
2.采购平台：企业客户可以通过B2B平台进行产品采购。
平台上提供了丰富的商品供应商和产品信息，帮助企业客户快速找到合适的供应商和产品，并进行采购交易。
3.营销推广：B2B平台提供营销推广服务，帮助企业客户推广自己的产品和品牌。
平台可以通过广告展示、引擎优化、社交媒体推广等手段提升企业的曝光度和市场影响力。
4.金融服务：部分B2B平台会提供金融服务，例如提供企业贷款、融资、保险等服务，帮助企业客户解决资金问题，并促进交易的顺利进行。
2023年全国高等教育自学考试《市场营销学》模拟卷一
2023年全国高等教育自学考试《市场营销学》模拟卷一1. 【单项选择题】可以亲身体验，获取更为直观（江南博哥）和真实信息的顾客满意的测量方法是（）A. 顾客满意度调查B. 佯装购物者C. 顾客情感体验D. 设立投诉与建议系统正确答案：B参考解析：顾客满意测量的方法有设立投诉与建议系统、顾客满意度调查和佯装购物者。
可以亲身体验的，只有佯装购物者这种方法。
2. 【单项选择题】公司策划的首要内容就是（）A. 建立战略业务单位B. 确立公司使命C. 进行业务更新D. 为每个业务单位分配资源正确答案：B参考解析：公司策划的首要内容就是确立公司使命。
3. 【单项选择题】从市场营销的角度来看，市场最终是由（）构成的。
A. 产品B. 人C. 原材料D. 金钱正确答案：B参考解析：从市场营销的角度来看，市场最终是由人构成的。
4. 【单项选择题】顾客让渡价值的计算公式为（）A. 产品价值一货币成本B. 服务价值一时间成本C. 顾客总价值一顾客总成本D. 人员价值一货币成本正确答案：C参考解析：顾客让渡价值是顾客总价值与顾客总成本之间的差额。
5. 【单项选择题】海尔以冰箱起家，后来生产空调、冰柜等新产品，该公司的发展战略是（）A. 水平多角化B. 前向一体化C. 同心多角化D. 跨行业多角化正确答案：C参考解析：同心多角化是指开发与原有生产技术或战略有协同关系的新产品，以便吸引新的顾客。
这一战略的特点是原有产品与新产品基本用途不同，但有着较强的技术关联。
6. 【单项选择题】产品介绍、示范使用以及送货、安装、调试和售后维修等属于顾客总价值中的（）A. 产品价值B. 服务价值C. 人员价值D. 形象价值正确答案：B参考解析：产品介绍、示范使用以及送货、安装、调试和售后维修等属于顾客总价值中的服务价值。
7. 【单项选择题】美国杜邦公司推出的每种新开发的化工产品，均先用高价销售，直到竞争对手也提供相同的产品后，才将价格降低。
互联网大思维条法则[1]
![互联网大思维条法则[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/b9bf4bd8162ded630b1c59eef8c75fbfc77d94fd.png)
互联网9大思维20条法则附超干货PPT互联网九个典型思维将重塑企业价值链,涉及商业模式设计、产品线设计、产品开发、品牌定位、业务拓展、售后服务等企业经营所有环节,并将颠覆各类传统行业;荐文/三分钟学经营ID：ajy360;每天分享创业好项目、好商机、赚钱方法、致富技能等;传统企业互联网化大致经过以下四个阶段：1.首先是传播层面的互联网化,即狭义的网络营销,通过互联网工具实现品牌展示、产品宣传等功能；2.其次是渠道层面的互联网化,即狭义的电子商务,通过互联网实现产品销售；3.然后是供应链层面的互联网化,通过C2B模式,消费者参与到产品设计和研发环节；最后是用互联网思维重新架构企业;绝大多数的传统企业目前仍在第一和第二阶段徘徊,仍然在纠结于开通微信还是微博,入驻天猫还是京东,并没有形成一整套的互联网转型思路,也就导致了绝大部分的传统企业互联网化浅尝辄止;最高阶最彻底的互联网转型,是通过互联网思维去重塑企业的整个价值链;只有真正做到这一点,才有可能成为下一个“小米”;下面进入正题,我给大家讲一下我所理解的互联网思维体系;第一,用户思维用户思维,是互联网思维的核心;其他思维都是围绕用户思维在不同层面的展开;没有用户思维,也就谈不上其他思维;用户思维,是指在价值链各个环节中都要“以用户为中心”去考虑问题;以用户为中心,不是刚刚冒出来的概念,很多传统品牌厂商都在叫嚷着“以用户为中心”、“以客户为中心”,或者“以消费者为中心”,为什么在互联网蓬勃发展的今天,用户思维是格外的重要因为,互联网消除了信息不对称,使得消费者掌握了更多的产品、价格、品牌方面的信息,互联网的存在使得市场竞争更为充分,市场由厂商主导转变为消费者主导,消费者“用脚投票”的作用更为明显,消费者主权时代真正到来;1.这里面的第1个法则,得“屌丝”者得天下从市场定位及目标人群选择来看,成功的互联网产品多抓住了“屌丝群体”、“草根一族”的需求,这是一个彻头彻尾的长尾市场;“屌丝”不仅体现在生活状态上,更是一种心态,他们身份卑微又追求认可,他们寻求“存在感”、“归属感”和“成就感”,这样的人群,在目前的国内网民中,占据了绝大多数的比例;从另一个角度去理解,“屌丝群体”即人民群众,“屌丝”喜欢的就是“人民群众喜闻乐见”的;2.再看,用户思维的第2个法则,兜售参与感在品牌和产品规划层面,“屌丝群体”需要什么,我们就应该提供什么,“屌丝”需要的是参与感,我们就应该把这种参与感传递到位;让用户参与产品开发,便是C2B模式;一种情况是按需定制,厂商提供满足用户个性化需求的产品即可,如海尔的定制化冰箱；另一种情况是在用户的参与中去优化产品,如服装领域的淘品牌“七格格”;这些粉丝决定了最终的潮流趋势,自然也会为这些产品买单;3.第3个法则：用户体验至上在品牌与消费者沟通的过程中,要遵循“用户体验至上”;用户体验是一种纯主观、在用户接触产品过程中建立起来的一种感受;好的用户体验,应该从细节开始,并贯穿于每一个细节,这种细节能够让用户有所感知,并且这种感知要超出用户预期,给用户带来惊喜;“用户体验至上”应该贯穿品牌与消费者沟通的整个链条,说白了就是“让消费者一直爽”;微信新版本对公众账号的折叠处理,就是很典型的“用户体验至上”的选择;品牌建设的过程,就是打造用户体验的过程;所有环节的产品或服务,都是为了实现用户体验的目标;我们回过头来看用户思维,涵盖了最经典的品牌营销的Who-What-How模型：----Who,我们的目标消费者选择——得“屌丝”者得天下；----What,针对目标消费者需求,我们兜售参与感；----How,怎样实现——全程用户体验至上;是这样一个逻辑;第二：简约思维简约思维,是指在产品规划和品牌定位上,力求专注、简单；在产品设计上,力求简洁、简约;在互联网时代,信息爆炸,消费者的选择太多,选择时间太短,用户的耐心越来越不足,而转移成本太低;线下一家门店出来再进入下一家,线上只需要点击一下鼠标,转移成本几乎为零;所以,必须在短时间内能够抓住他第4个法则：专注,少即是多产品线的规划,要专注;苹果就是典型的例子,1997年苹果接近破产,乔帮主回归,砍掉了70%产品线,重点开发4款产品,使得苹果扭亏为盈,起死回生;2007年推出了第一款iPhone,即使到了5S,到了“土豪金”,也只有5款;这里要说明一下,这里的专注是指为了做成一件事,必须在一定时期集中力量实现突破;品牌定位也要专注,给消费者一个选择你的理由,一个就足够;大道至简,越简单的东西越容易传播,越难做;大家能不能少做点事能不能只做一件事情少就是多,专注才有力量,专注才能把东西做到极致;尤其在创业时期,做不到专注,就没有可能生存下去第5个法则：简约即是美在产品设计方面,要做减法;外观要简洁,内在的操作流程要简化;Google首页永远都是清爽的界面,苹果的外观、特斯拉汽车的外观,都是这样的设计;第三：极致思维极致思维,就是把产品和服务做到极致,把用户体验做到极致,超越用户预期;互联网时代的竞争,只有第一,没有第二,只有做到极致,才能够真正赢得消费者,赢得人心;什么叫极致极致就是把命都搭上;你们看看苹果,就是乔老爷子把命都搭上了的结果;第6个法则：打造让用户尖叫的产品用极限思维打造极致的产品;方法论有三条：第一,“需求要抓得准”痛点,痒点或兴奋点；第二,“自己要逼得狠”做到自己能力的极限；第三,“管理要盯得紧”得产品经理得天下;好产品是会说话的,是能够自传播起来的,因为“一切产业皆媒体”,“人人都是媒体人”,在这个社会化媒体时代,好产品自然会形成口碑传播;尖叫,意味着必须把产品做到极致；极致,就是超越用户想象第7个法则：服务即营销除了产品本身,服务及其他产品周边的体验,也同等重要;在服务环节,也要做到极致;阿芙精油是知名的淘宝品牌,有两个小细节可以看出其对服务体验的极致追求：1客服24小时无休轮流上班,使用Thinkpad小红帽笔记本工作,因为使用这种电脑切换窗口更加方便、快捷,可以让消费者少等几秒钟；2设有“CSO”,即首席惊喜官,每天会在顾客留言里寻找,猜测哪个顾客可能是一个潜在的推销员、专家或者联系人;找到之后他们就会询问地址寄出包裹,为这个可能的“意见领袖”制造惊喜;海底捞也是一个服务做得很好的企业,其服务理念受到很多人推崇;但是在互联网思维席卷整个传统行业的浪潮之下,如果海底捞不能用互联网思维重构企业的话,学不会的,可能是海底捞了;第四：迭代思维“敏捷开发”是互联网产品开发的典型方法论,是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法,允许有所不足,不断试错,在持续迭代中完善产品;互联网产品能够做到迭代主要有两个原因：1产品供应到消费的环节非常短；2消费者意见反馈成本非常低;这里面有两个点,一个“微”,一个“快”;第8个法则：小处着眼,微创新“微”,要从细微的用户需求入手,贴近用户心理,在用户参与和反馈中逐步改进;“可能你觉得是一个不起眼的点,但是用户可能觉得很重要”;360安全卫士当年也只是一个安全防护产品,后来也成了新兴的互联网巨头;第9个法则：精益创业,快速迭代“天下武功,唯快不破”,只有快速地对消费者需求做出反应,产品才更容易贴近消费者;Zynga游戏公司每周对游戏进行数次更新,小米MIUI系统坚持每周迭代,就连雕爷牛腩的菜单也是每月更新; 好产品是运营出来的;一个微创新是改变不了世界的,需要通过持续不断的微创新;那么传统企业能不能迭代我们总不能一个月上市一袋洗衣粉吧怎样构建自身产品或服务与消费者沟通的迭代机制这里的迭代思维,对传统企业而言,更侧重在迭代的意识,意味着我们必须要及时乃至实时地关注消费者需求,把握消费者需求的变化;第五：流量思维流量意味着体量,体量意味着分量;“目光聚集之处,金钱必将追随”,流量即金钱,流量即入口,流量的价值不必多言;第10个法则：免费是为了更好地收费互联网产品,免费往往成了获取流量的首要策略,互联网产品大多不向用户直接收费,而是用免费策略极力争取用户、锁定用户;淘宝、百度、、360都是依托免费起家;当年的360安全卫士,用免费杀毒入侵杀毒市场,一时间搅的天翻地覆,回头再看看,卡巴斯基、瑞星、金山等杀毒软件,估计没有几台电脑还会装着了;免费模式主要有两种；第一,基础免费,增值收费；第二,短期免费,长期收费;“免费是最昂贵的”,不是所有的企业都能选择免费策略,因产品、资源、时机而定;第11个法则：坚持到质变的“临界点”流量怎样产生价值量变产生质变,必须要坚持到质变的“临界点”;任何一个互联网产品,只要用户活跃数量达到一定程度,就会开始产生质变,这种质变往往会给该公司或者产品带来新的“商机”或者“价值”,这是互联网独有的“奇迹”和“魅力”;若没有当年的坚持,也不可能有今天的企业帝国;注意力经济时代,先把流量做上去,才有机会思考后面的问题,否则连生存的机会都没有;话说回来,坚持哪有那么容易第六：社会化思维社会化商业的核心是网,公司面对的客户以网的形式存在,这将改变企业生产、销售、营销等整个形态;第12个法则：利用社会化媒体,口碑营销举个例子,有一个做智能手表的品牌,通过10条微信,近100个微信群讨论,3千多人转发,11小时预订售出18698只土曼T-Watch智能手表,订单金额900多万元;这就是微信朋友圈社会化营销的魅力;社会化媒体应该是品牌营销的主战场,口碑营销的链式传播速度非常之快;以微博为例,小米公司有30多名微博客服人员,每天处理私信2000多条,提及、评论等四五万条;通过在微博上互动和服务让小米深入人心;但有一点要记住,不是用了社会化媒体就是口碑营销,口碑营销不是自说自话,一定是站在用户的角度、以用户的方式和用户沟通;我和一个朋友运作一个公众账号“和君同行”,每天发点读书心得,没有任何推广,完全靠口碑,6个月粉丝过万,这也印证了互联网时代口碑的力量;第13个法则：利用社会化网络,众包协作众包是以“蜂群思维”和层级架构为核心的互联网协作模式,意味着群体创造,不同于外包、威客,更强调协作;维基百科就是典型的众包产品;传统企业要思考如何利用外脑,不用招募,便可“天下贤才入吾彀中”;noCentive网站创立于2001年,已经成为化学和生物领域的重要研发供求网络平台;“创新中心”聚集了9万多名科研人才,宝洁公司是“创新中心”最早的企业用户之一;该公司引入“创新中心”的模式,把公司外部的创新比例从原来的15%提高到50%,研发能力提高了60%;宝沽目前有9000多名研发员工,而外围网络的研发人员达到150万人;小米的产品研发,让用户深度参与,实际上也是一种众包模式;第七：大数据思维易欢欢、赵国栋等人写的大数据时代的历史机遇,全面阐述了大数据的来龙去脉和产业效应;“缺少数据资源,无以谈产业；缺少数据思维,无以言未来”;大数据思维,是指对大数据的认识,对企业资产、关键竞争要素的理解;第14个法则：小企业也要有大数据用户在网络上一般会产生信息、行为、关系三个层面的数据,比如用户登录电商平台,会注册、、地址等,这是信息层面的数据；用户在网站上浏览、购买了什么商品,这属于行为层面的数据；用户把这些商品分享给了谁、找谁代付,这些是关系层面的数据;这些数据的沉淀,有助于企业进行预测和决策,大数据的关键在于数据挖掘,有效的数据挖掘才可能产生高质量的分析预测;海量用户和良好的数据资产将成为未来核心竞争力;一切皆可被数据化,企业必须构建自己的大数据平台,小企业,也要有大数据;数据资产成为关键竞争力,乃至核心竞争力;第15个法则：你的用户不是一类人,而是每个人在互联网和大数据时代,客户所产生的庞大数据量使营销人员能够深入了解“每一个人”,而不是“目标人群”;这个时候的营销策略和计划,就应该更精准,要针对个性化用户做精准营销;银泰网上线后,打通了线下实体店和线上的会员账号;在百货和购物中心铺设免费wifi;这意味着,当一位已注册账号的客人进入实体店,他的连接上wifi,后台就能认出来,他过往与银泰的所有互动记录、喜好便会一一在后台呈现;当把线上线下的数据放到集团内的公共数据库中去匹配,银泰就能通过对实体店顾客的电子小票、行走路线、停留区域的分析,来判别消费者的购物喜好,分析购物行为、购物频率和品类搭配的一些习惯;这样做的最终目的是实现商品和库存的可视化,并达到与用户之间的沟通;第八：平台思维互联网的平台思维就是开放、共享、共赢的思维;失控这本书在互联网圈内很流行,讲述的外部失控,意味着要把公司打造成开放平台；内部失控,就是要通过群体进化推动公司进化,在公司内部打造事业群机制;平台模式最有可能成就产业巨头;全球最大的100家企业里,有60家企业的主要收入来自平台商业模式,包括苹果、谷歌等;平台盈利模式多为“羊毛出在狗身上”,不需要“一手交钱,一手交货”;第16个法则：打造多方共赢的生态圈平台模式的精髓,在于打造一个多主体共赢互利的生态圈;将来的平台之争,一定是生态圈之间的竞争,单一的平台是不具备系统性竞争力的;BAT百度、阿里、腾讯三大互联网巨头围绕搜索、电商、社交各自构筑了强大的产业生态,所以后来者如360其实是很难撼动的;从这个角度讲,和君公司就是一个生态公司,绝不仅仅是一个咨询公司那么简单;咨询、资本、商学构成了强大的生态,这也是其他咨询公司长远无法比拟的地方;第17个法则：善用现有平台传统企业转型互联网,或者新的互联网公司创业,当你不具备构建生态型平台实力的时候,那就要思考怎样利用现有的平台;马云说：“假设我今天是90后重新创业,前面有个阿里巴巴,有个腾讯,我怎么办第一点,我如何利用好腾讯和阿里巴巴,我想都不会去想我会跟它去挑战,因为我今天我的能力不具备,心不能太大;”第18个法则：让企业成为员工的平台互联网巨头的组织变革,都是围绕着如何打造内部“平台型组织”;包括阿里巴巴25个事业部的分拆、腾讯6大事业群的调整,都旨在发挥内部组织的平台化作用;海尔公司近年来一直在开展“人单合一”,将8万多人分为2000个自主经营体,让员工成为真正的“创业者”;在海尔的大平台上自己寻找创业机会,同时配合内部的风投机制,或者员工自己到社会上组织力量,成立小微公司,就是要发挥每个人的创造力,让每个人成为自己的CEO;内部平台化,对组织要求就是要变成自组织而不是他组织;他组织永远听命于别人,自组织是自己来创新;和君公司对我们每个人而言,都是一个蕴含着巨大能量的平台,绝不仅仅是知识平台、伙伴平台,更是事业平台、生活平台;如先生所言,谁能读懂和君,谁才能够借势和君,有几人能够真的读懂和君呢第九：跨界思维互联网和新科技的发展,纯物理经济与纯虚拟经济开始融合,很多产业的边界变得模糊,互联网企业的触角已经无孔不入,零售、制造、图书、金融、电信、娱乐、交通、媒体等等; 互联网企业的跨界颠覆,本质是高效率整合低效率,包括结构效率和运营效率;第19个法则：携“用户”以令诸侯这些互联网企业,为什么能够参与乃至赢得跨界竞争答案就是：用户他们掌握着一方面掌握用户数据,另一方面又具备用户思维,自然能够携“用户”以令诸侯;阿里巴巴、腾讯相继申办银行,小米做、做电视,都是这样的道理;跨业洗牌,未来的行业竞争,一场跨界分金的盛宴正在开始1、移动说,搞了这么多年,今年才发现,原来腾讯才是我们的竞争对手;2、你认为收费的主营业务,一个跨界的进来,免费,因为人家根本不靠这个赚钱,你美滋滋的活了好多年,结果到最后不知道怎么死的;3、典型的案例如瑞星杀毒收费,360杀毒进来全部免费,让整个杀毒市场翻天覆地;4、和君商学院;中国大部分商学院,培训机构都收费,和君免费,用最认真,最实战的教学吸纳各大高校才子来培育;最好的投资是投资一个人的思想,思想都高度一致了,还有什么不好办的呢5、机场,不能够是一个娱乐场么不可以成为最重要的社交中心么微信只是一个社交工具么6、酒吧还是酒吧么咖啡厅还喝咖啡么酒店就是用来睡觉的么餐厅就是用来吃饭的么美容业就靠折腾那张脸么肯德基可不可以变成青少年学习交流中心银行等待的区域可以不可以变成新华书店飞机机舱可不可能变成国际化的社交平台未来十年,是中国商业领域大规模打劫的时代,所有大企业的粮仓都可能遭遇打劫一旦人民的生活方式发生根本性的变化,来不及变革的企业,必定遭遇前所未有的劫数未来十年,是一个海盗嘉年华,各种横空而出的“千年妖怪”将像马云、马化腾一样遍布各个领域,他们两个是开了个头而已,接下来的故事,将越来越精彩;……第20个法则：用互联网思维,大胆颠覆式创新;不论是传统企业,还是互联网企业,都要主动拥抱变化,大胆地进行颠覆式创新,这是时代背景的必然要求;一个真正牛逼的人一定是一个跨界的人,能够同时在科技和人文的交汇点上找到自己的坐标;一个真正厉害的企业,一定是手握用户和数据资源,能够纵横捭阖敢于跨界创新的组织;你不敢跨界,就有人跨过来打劫；你不跨界,就有人让你“出轨”李彦宏指出：“互联网和传统企业正在加速融合,互联网产业最大的机会在于发挥自身的网络优势、技术优势、管理优势等,去提升、改造线下的传统产业,改变原有的产业发展节奏、建立起新的游戏规则;互联网九个典型思维将重塑企业价值链,涉及商业模式设计、产品线设计、产品开发、品牌定位、业务拓展、售后服务等企业经营所有环节;这里总结一下：依托波特的价值链模型,我们梳理一下互联网思维体系;用户思维、大数据思维贯穿整个价值链条的始终；简约思维、极致思维、迭代思维主要体现在产品研发、生产和服务环节；流量思维、社会化思维主要体现在销售和服务环节；平台思维体现在战略、商业模式和组织形态层面；跨界思维主要基于产业层面;如此,便是我总结的互联网9大思维20条法则;学以致用,大家想想如何用互联网思维去重塑传统美发行业美容美发全产业链,国内有7000亿的市场规模,单就美发而言,也有至少3000亿的规模,看看各个小区门口的理发门店就知道了;那么,互联网思维下,究竟是怎样的产业定位、市场定位跨界之后的理发店是什么样的形态理发店的有可能成为什么样的平台针对哪一类消费人群提供哪几种产品组合怎样打造极致的用户体验理发店的产品组合怎样优化组织形态可以怎样设计怎样利用社会化媒体开展理发店的营销推广怎么构建理发店会员的大数据体系怎样维系理发店的会员如何把一个理发店做起来如何把连锁店发展起来如何做到上市这一系列问题,如果你思考清楚了,互联网思维你也就真的懂了,你也就无往而不胜了;传统行业企业如何转型互联网我认为有三个关键词：体系、节奏与火候;1体系：互联网9大思维,每个部分该如何运用到企业转型的实际中2节奏：怎样的时间安排怎样的战略步骤配合什么样的资源3火候：如何解决线上线下的冲突如何权衡长期利益与短期利益如何解决人才瓶颈互联网成为生活中的“水和电”,成为我们的基础设施;互联网思维成为最根本的商业思维,是一切商业行为的起点; 未来将不会再有互联网公司,因为所有企业都将成为互联网公司;传统企业转型互联网,核心关键不是电商,不是微博微信营销,不是大数据,不是云计算,不是粉丝,而是互联网的思维体系; 今天看一个产业有没有潜力,就看它离互联网有多远;任何一个在当今社会要立足的人,你都必须要建立一个互联网化的思维;能够真正用互联网思维重构的企业,才可能真正赢得未来;美图秀秀蔡文胜说：未来属于那些传统产业里懂互联网的人,而不是那些懂互联网但不懂传统产业的人;金山网络傅盛说：这样的产业机会属于敢于用互联网向传统行业发起进攻的互联网人;我们认为,未来一定是属于既能深刻理解传统商业的本质,也具有互联网思维的人;不管你是来自传统行业还是互联网领域;未来一定属于这种O2O两栖人才;传统企业要想赢得未来,一定要把这种互联网思维融入整个企业经营的逻辑之中;大变革时代,意味着大机遇,也面临大挑战;这是一个最坏的时代,也是一个最好的时代。
企业管理中的产品线管理策略
企业管理中的产品线管理策略当今竞争激烈的市场环境下，企业管理者们正面临着越来越多的挑战。
在这个全球化、信息化的时代，企业的可持续发展很大程度上取决于其产品线的管理策略。
产品线管理旨在实现企业产品的协调、优化和协同发展，提高市场竞争力。
本文将探讨企业产品线管理的重要性，以及如何制定和执行有效的产品线管理策略。
首先，企业产品线管理的重要性不容忽视。
产品线是企业的核心竞争力之一，是企业利润增长和市场份额扩大的关键。
通过合理规划、组织和管理产品线，企业可以更好地满足不同客户的需求，提供全面的解决方案，增加客户黏性，并帮助企业在市场中建立起一定的品牌价值。
同时，产品线管理还能够提升生产和供应链的效率，降低成本，增强企业的综合竞争优势。
其次，企业应该制定和执行有效的产品线管理策略。
产品线管理策略包括产品创新、定价、定位和组合等方面。
首先是产品创新。
随着科技的不断进步和市场需求的不断变化，企业应该持续进行产品创新，不断提升产品质量和性能，推出具有差异化竞争优势的新产品。
其次是定价策略。
企业应该根据产品的附加价值、市场需求和竞争对手的定价策略，合理定价，实现产品的价值最大化。
再次是产品定位。
企业应该清楚地定义产品的目标市场和目标客户，并根据其需求和购买力来确定产品的特性和定位。
最后是产品组合策略。
企业应该合理组织产品线，将不同的产品形成有机的组合，满足不同消费者的需求。
此外，企业在制定和执行产品线管理策略时还应考虑市场动态和竞争态势。
市场环境的变化会对企业的产品线管理产生深远的影响。
例如，竞争对手的新品发布、技术进步、消费者需求的变化等，都可能导致企业的产品线不再具有竞争力。
因此，企业应保持敏锐的市场洞察力，定期对产品线进行评估和调整，以适应市场的变化。
最后，企业应注重产品线管理的协同效应。
产品线管理不仅仅是管理单个产品，更是管理产品之间的关系和整体效益。
企业应该注重产品之间的协同发展，促进不同产品之间的相互支持和补充，实现整体性能的提升。
产品线车间式和区域管理模式
产品线车间式和区域管理模式一、产品线车间式管理模式1.1 什么是产品线车间式管理模式？产品线车间式管理模式是一种以产品为中心的生产组织方式，将同一产品的所有工序集中在一个车间内进行生产，实现生产流程的连续化、专业化和标准化。
1.2 产品线车间式管理模式的特点（1）生产流程连续化：将同一产品的所有工序集中在一个车间内进行生产，避免了工序之间的转移和等待时间，提高了生产效率。
（2）专业化分工：每个车间都由专门的人员负责管理和操作，实现了人员专业化分工。
（3）标准化作业：通过制定标准作业程序和流程控制表等规范性文件，保证了生产过程中各项操作的标准化。
（4）质量稳定可控：由于每个车间都有专门的品质控制人员进行检验和监督，因此能够保证产品质量稳定可控。
1.3 产品线车间式管理模式的优缺点优点：（1）能够实现生产流程连续化、专业化和标准化，提高了生产效率和质量稳定性；（2）便于对每个车间的生产情况进行监控和管理，有利于及时发现和解决问题；（3）能够减少生产过程中的物料转移和等待时间，降低了生产成本。
缺点：（1）由于每个车间独立运作，可能会导致资源浪费和重复投资；（2）对于产品种类较多的企业来说，需要建立多个车间进行生产，增加了管理成本；（3）由于车间之间缺乏协调和沟通，可能会出现生产计划不协调的情况。
二、区域管理模式2.1 什么是区域管理模式？区域管理模式是一种以地理区域为单位的管理方式，将同一地域范围内的所有分支机构纳入同一管理体系下进行统一管理。
2.2 区域管理模式的特点（1）统一规划：通过对地理区域进行规划和划分，实现对各分支机构的统一规划和布局。
（2）资源共享：各分支机构之间可以进行资源共享和协作，提高了整体效益。
（3）信息共享：通过建立信息共享平台，实现了各分支机构之间信息互通和共享。
（4）灵活性强：由于各分支机构之间具有一定的独立性，因此能够根据当地市场情况和需求进行灵活调整和管理。
2.3 区域管理模式的优缺点优点：（1）能够实现对地理区域内所有分支机构的统一管理和规划，提高了整体效益；（2）各分支机构之间可以进行资源共享和协作，降低了成本；（3）通过建立信息共享平台，实现了信息互通和共享，提高了工作效率。
如何制定企业的产品线策略
如何制定企业的产品线策略在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想取得成功，制定合理的产品线策略至关重要。
产品线策略不仅关乎企业的短期盈利，更影响着企业的长期发展和市场地位。
那么，如何才能制定出有效的产品线策略呢？首先，深入了解市场需求是制定产品线策略的基础。
企业需要对目标市场进行全面、细致的调研。
这包括了解消费者的偏好、需求趋势、购买能力以及竞争对手的产品情况等。
通过市场调研，企业能够明确市场的空白点和潜在机会，从而为产品线的规划提供有力的依据。
例如，如果调研发现消费者对于环保、可持续产品的需求在不断增长，而竞争对手在这方面的供应相对不足，那么企业就可以考虑开发一系列环保型的产品，以满足市场需求并形成竞争优势。
其次，明确企业的定位和目标也是关键的一步。
企业需要思考自身在市场中的角色和期望达到的目标。
是追求高端市场，提供高品质、高附加值的产品？还是侧重于大众市场，以性价比取胜？不同的定位将决定产品线的宽度、深度和特色。
假设企业定位为高端品牌，那么产品线可能会相对较窄，但产品品质和设计会非常出色，价格也相对较高。
而如果企业定位于大众市场，产品线则可能更加丰富多样，以满足不同消费者的需求，价格会更亲民。
在确定了市场需求和企业定位后，接下来要规划产品线的宽度和深度。
产品线的宽度指的是企业所拥有的产品线的数量。
过多的产品线可能会导致资源分散，管理复杂；而过少的产品线则可能无法满足市场的多样化需求。
比如，一家服装企业既可以专注于女装产品线，也可以同时发展女装、男装和童装等多条产品线。
这需要根据企业的资源和能力，以及市场的需求来决定。
产品线的深度则是指每条产品线中产品的种类和款式。
较深的产品线可以为消费者提供更多的选择，但也可能增加库存压力和成本。
以手机为例，有的品牌可能只推出几款旗舰机型，而有的品牌则会推出涵盖不同价格段和功能特点的众多型号。
同时，产品的生命周期管理也是产品线策略的重要组成部分。
每个产品都有其生命周期，包括导入期、成长期、成熟期和衰退期。
产品线负责人近义词
产品线负责人近义词1. 产品线的大管家。
就像一家之主管理家庭事务一样，产品线的大管家要操心产品线从研发到销售的各个环节。
比如说我之前在的那家公司，产品线负责人老张，他就是个大管家，产品的规划、人员的调配啥都管。
2. 产品线的掌舵者。
这就好比一艘船在海上航行，产品线的掌舵者决定着方向。
我认识一个朋友，在他们公司，产品线负责人小李就像掌舵者，产品发展方向全由他把控，稍有偏差就可能触礁。
3. 产品线的牵头人。
就像一群小伙伴出去玩，总得有个牵头人吧。
在我们公司的产品线里，小王就是那个牵头人，大家都听他的，什么时候做什么，他都安排得明明白白。
4. 产品线的当家人。
这就像家里的当家人一样，要为整个产品线的兴衰负责。
我有个同事，他所在的产品线负责人老赵，就是那个当家人，产品的成本、利润、市场份额他都得考虑到。
5. 产品线的统领者。
你想啊，一支军队得有个统领者吧，产品线也一样。
我见过的一个产品线负责人老孙，他就是那个统领者，带领团队成员攻克一个个技术难题，就像统领军队打仗一样。
6. 产品线的主心骨。
如果把产品线比作一个人的身体，那负责人就是主心骨。
像我以前共事的小周，作为产品线负责人，遇到困难的时候大家都看着他，他就是整个产品线的主心骨。
7. 产品线的带头人。
这就像一群大雁南飞，得有个带头的大雁。
在那个互联网公司，产品线负责人小郑就是带头人，新的产品理念、新的技术应用都是他先开始探索的。
8. 产品线的核心人物。
就好比一部电影有个核心人物一样，产品线的核心人物决定着一切。
我曾经工作的地方，产品线负责人小陈就是核心人物，他的决策影响着产品的每一个细节。
9. 产品线的主宰者。
哇塞，这听起来很霸气吧。
其实就像一个小王国，产品线负责人就是主宰者。
比如说我朋友所在的公司，产品线负责人小马，产品的生杀大权都在他手里呢。
10. 产品线的牵头雁。
你知道大雁飞行的阵形吧，牵头雁可是很重要的。
在我们的产品线里，小韩就是那个牵头雁，带着大家朝着目标前进，要是他飞错方向，整个产品线就乱套了。
IPD管理模式
级别5
优秀的产业 价值链
产品及技术达到 全球领导地位， 实现跨企业价值 链创新，研发效 率大幅度提升
IPD培训教材
5
Copyright higet Corporation 2009
各级别的主要特征
级别1
成功标准/关注 点
不明确的目标
结构
不明确 不清晰
流程
无纪律 状态
级别2 不一致的
目标
职能化
各职能的 工作流程
IPD培训教材
4
Copyright higet Corporation 2009
产品研发管理体系演进的路标
级别1
非正式的管理
基于个人经验/ 不规范的实践
级别2
优秀的功能
功能明确、完 整，但跨功能 运行困难
级别3
优秀的项目
项目从概念到市 场实现跨功能的 有效运作
级别4
优秀的产品组合
实现产品平台杠杆 利用，优秀的组合 管理、项目选择及 执行
IPD培训教材
15
Copyright higet Corporation 2009
IPD的整体框架
产品战略
产品战略 市场信息 客户反馈 竞争信息 技术趋势 产品组合
IPD整体框架
集成组合管理团队（IPMT）
市场管理流程
理解 市场
市场 细分
组合 分析
制定细 整合、 分策略 优化业 及计划 务计划
管理管市场理细细分分并评市估场绩效并评估绩效
IPD培训教材
3
Copyright higet Corporation 2009
中国企业产品研发管理方面的典型问题
1、缺乏系统、正确的研发理念 2、缺乏前瞻性、有效的产品规划
产品生命周期管理 (1)-思维导图
消费者市场何地购买?Where
识别客户
需求收集
一对一访谈
单项需求收集单
系统工程
解释原始数据
核心小组法
DFX
$APPEALS
产品包
整理需求
镀金需求 冲突矩阵
需求整理和分析过程
卡片法 2~5个大组
BSA法
AHP法
设置权重
1~5个等级
雷达图
SWOT
未来需求是否充分考虑
价值创造(4步法)
概念选择
产品包需求
概念甄别
结构化的并行开发流程
产品线与能力线并重
职业化人才梯队建设
产品规划与需求管理
研发流程体系
高效I PD研发体系的五大根基
研发项目管理体系
矩阵型组织架构和产品经理
研发方法论T RIZ
产品规划和需求管理
客户市场驱动法
市场层面的需求
产品构思方法
扩展法
以产品为导向投入全新客户 以客户为导向投入全新产品
新技术驱动法
市场细分
定位理论、市场潜力分析、竞争能力分析
细分市场及其战略选择
SPAN、ANSOLF、产品与市场组合分析
关键需求分析
KANO模型、$a ppe a ls 雷达图分析、需求优先级排序
产品规划的关键活动
组合分析
竞争分析与定位
波特五力、$a ppe a ls 雷达图分析
定义新产品概念
QFD分解、V、R产品规划
产品生命周期管理1
研发管理体系概览
目的
满足客户需求，从而获得收益，技术只是手段
从工程商人说起
理念
性价比
核心要素
平衡
成功评价
市场
产品管理体系
产品线管理体系能够给企业带来什么一.概述在中国企业快速发展的今天,多品牌、多产品已经成为了企业发展壮大的一个重要战略,而产品线管理体系的引入是帮助企业成功实施产品多元化战略的有效机制.厂商引入产品线管理体系,以帮助其更好的进行多产品线的高效管理.在负责对产品进行全面地管理,包括战略和战术计划的制定,同时保证能够被得到实施,产品线经理必须能够推动所负责产品的发展和推进,使之能够逐步达到公司设定的目标,是决策和执行的关键角色.一个卓越的产品线经理应该具有如下职能和作用：全面管理产品,从营销策略的制定到推广活动的策划及组织实施；为产品的销售目标、市场份额、利润指标的同步增长负责；为公司业务的发展寻找新的市场潜力和机会；在公共关系、财务、预算、生产计划、销售预测、规章制度、销售人力资源等方面具有丰富的经验和系统的管理流程二、产品管理体系是对产品从战略制定到战术实施的全面管理实行产品线管理体系,是希望能够由专门的人员分别对各个系列产品线进行全面的管理,而非单一的研发、试制、推广、销售某一个环节上的管理.完整的产品线管理体系应该包括市场环境分析和研究,制定产品规划和绘制产品路线图,引导技术人员进行研发,制定合适的价格策略,组织相关员工共同将产品推向市场,支持销售团队完成销售目标,确保产品供应链的顺畅运行.而产品线经理正是这一体系中,确保产品的战略制定到战术实施能够被顺利执行的关键人员1、产品线经理确保产品的开发是追随市场导向的在很多企业中,开发一个新产品的提议往往是由技术部门提出的.而技术人员所追求的往往是技术上的唯美,他们通常认为技术是产品成功的根本因素.事实上,产品成功的关键在于满足了客户的需求,这样才能给企业带来利益的增长因此,产品线经理需要将关注点向外投射到客户和市场,通过对市场的详细分析和研究,与客户的深入接触,了解并挖掘出客户的真正需求,同时还需要对市场竞争情报进行研究,找出竞争对手的优势和劣势,以帮助企业建立和强化自身的竞争优势.在进行了综合研究之后,产品线经理首先要共同为公司制定出产品路线图,确定产品组合的结构,之后产品线经理在此基础上对各自负责的产品制定产品发展规划,包括这个产品在公司整个产品线中的位置是什么；与其他产品的互补性如何；该产品的生命周期有多长；如何将产品导入市场和退出市场等内容在产品立项和开发过程中,产品线经理充当的是客户和技术人员之间的桥梁,需要以市场的观点来引导技术人员进行最适合的开发,而不是最优秀的开发2、产品线经理确保定价策略的平衡性定价策略是财务与营销之间的重要界面,成本定价法所追求是保证产品的利润率,但往往忽视了产品需求的价格弹性,使企业失去了一些获利机会.市场定价法更注重的是提高市场占有率,这种方法虽然能够更好得顺应市场的变化,但对于产品的获利能力则较少关注.由于产品线经理与各个职能部门之间都保持着沟通,因而能够更好地寻找到财务和营销之间的平衡.定价策略的制定应当遵循3C模型的定价原则,即对成本costs、客户customers和竞争competition这三个关键因素进行综合考虑3、产品线经理引导员工将产品向市场推广在产品线经理所有的职能当中,最重要的就是如何将产品成功推向市场,从盈利中体现产品的价值之所在.在新产品推出之初,由于销售人员对于新产品不了解,而且用户对于新产品的接受程度也会比较低,所以会导致销售人员更愿意销售成熟的产品,因此向销售团队提供产品培训是十分必要的.而且由于产品线经理对产品的了解程度要远远超过销售人员,由产品线经理向经销商和用户提供产品培训的效果也会更好.在为销售人员、经销商和用户提供的培训中,重点要放在产品能够为用户解决什么样的问题；产品的运用会使用户获得什么样的利益；它与其他品牌的产品相比有哪些更好的地方；而不是炫耀产品本身拥有什么先进的技术和优越的性能当然,培训不但要向销售人员、经销商和用户提供,还需要使客户服务、售前售后技术支持、以及其他与客户有所接洽的人员参与培训,使公司内的每一个相关人员都为产品在市场上的成功推广做好准备.针对客户服务和技术支持人员的培训则更注重产品性能、使用方法和可能出现的常见问题总之,引导、鼓励和支持与产品推广相关人员的工作是产品线经理的一个至关重要的工作内容4、产品线经理支持销售策略的制定和执行销售团队在工作过程中,往往依靠个人能力对市场进行开拓,得到的市场支持相当小.因此产品线经理在产品推广的过程中需要更多的与销售团队互动,为销售目标能够顺利完成提供全方位的支持工作.除了产品培训之外,还需要向销售团队提供对于目标用户的分析,潜在用户具有哪些特征,如何采用有效的销售手段开发用户.在用户分析的同时,产品线经理还需要向销售团队提供竞争对手的信息,同对方产品的性能比较,价格比较等通过综合分析,产品线经理应协同销售团队共同制定营销目标和营销策略.在销售团队执行营销策略时,产品线经理要提供销售支援材料产品资料和价格表等和市场推广活动等支持活动,还需要跟踪分析执行情况,并及时调整策略总之,在成功制定和执行营销策略上,产品线经理发挥着支持作用5、产品线经理保证产品供应链的顺畅运行在很多企业当中,真正决定库存水平的并非是销售人员,而是与并不直接面对用户的生产计划人员,他们根据以往的运作经验,而非市场的变化情况来确定库存水平,当面临市场情况的变动时就可能到成库存的积压.因此,当销售人员成功将产品推向市场后,为了保证产品能够按时交付给用户,产品线经理此时需要关注的一个重要问题,就是维持库存量在一个合理的水平.库存水平过低,会导致产品无法按时交付而失去用户；但库存过多,则会降低资金利用率,同时也可能造成物资积压.销售人员站在保证交货周期的角度考虑,经常会进行过于乐观的销售预测,因此产品线经理不能完全依照销售人员提供的销售预测确定库存水平,而需要综合销售预测和以往的库存周转情况进行分析,以设定合理的库存水平五、产品线经理需要具备的素质和能力当产品线经理要完成从产品的战略制定到战术实施过程中的一系列职责时,相对于其他职位来说,他更需要一些特殊的素质和综合的能力1、创业家的心态与其他职位有所不同的是,产品线经理需要通过其他人执行他的计划,而偏偏他对这些人又没有直接的管理权限.对此,产品线经理此时应该以一种创业家的心态去工作,把产品管理视同一个虚拟公司所做的企业管理.2、协调沟通能力正是由于执行产品线经理计划的人员并非其下属,因此更加需要产品线经理具备沟通力和影响力,以确保其他人达成他的计划在沟通中,面对不同的沟通对象,产品线经理需要调整其风格和沟通方式,以保证与不同类型员工的有效沟通通过影响力建立自己的亲密战友,获得他们的支持与承诺；通过与其他人员共同制定策略,以寻求他们的共同感和支持；通过向销售团队提供顾问支持,建立信任感和工作动机总之,产品线经理就是要说服、鼓励和激发他人共同朝着目标迈进3、项目管理能力：由于产品线经理所扮演的角色与项目经理有一定的相似性,都是需要横跨组织内的各项职能的,因此项目管理能力也是产品线经理所必须具备的能力由于企业的财务和人力资源都是有限的,可能会碰到必须进行取舍的情况,因此产品线经理必须懂得如何合理安排各项资源由于产品线经理的工作涉及到多个层面和不同类型的人员,因此找到合适的人员,并且持续激励他们,以使他们能够帮助自己完成目标也是相当重要的总之,产品线经理需要合理安排有限的资源来使自己顺利达成目标4、敏锐的市场感觉：由于产品线经理的重要职责就是使产品为企业带来利润,并保持产品的竞争优势,因此,作为一个产品线经理必须具备敏锐的市场感觉,通过市场变化的表现能够分析和发掘出潜在的原因通过市场调查、分析、定位等手段寻找到自己的优势和劣势,进一步分析出机会和威胁之所在,在分析的基础上制定战略,并通过在产品、价格、渠道、促销、公关、服务这些因素上的战术配合,使产品能够保持长久的竞争优势六、总结综上所述,为解决企业在实施多产品管理时遇到的各种问题,可以通过引入产品管理体系来解决.通过产品线经理对市场环境的研究和分析,制定出更加有可行性的产品发展规划而在产品推向市场的过程中,销售团队也能够从产品线经理那里获得更加多的指导和支持总之,产品线经理能够通过跨职能部门的管理,使产品的运营能够更加顺畅,更具有竞争优势,并给企业带来更多的利润自十多年前,华为、中兴就引入了产品线管理方式和矩阵式管理架构相结合的模式.华为公司的指导性文件“华为基本法”中,对华为的管理描述如下：在设计中构建技术、质量、成本和服务优势,是我们竞争力的基础.建立产品线管理制度,贯彻产品线总经理对产品负责,而不是对研究成果负责的制度.因为如果不对产品负责任,就不会重视产品商品化过程中若干小的问题,而只重视成果的学术价值,就会使研究成果放置无用,这就是我国火箭做得好,打火机造得不好的根源.紧紧抓住产品的商品化,一切评价体系都要围绕商品化来导向,以促使科技队伍成熟化.我们的产品线经理要对研发、中试、生产、售后服务、产品行销......负责任,贯彻了沿产品生命线的一体化管理方式.这就是要建立商品意识,从设计开始,就要构建技术、质量、成本和服务的优势,这也是一个价值管理问题.中兴通讯也是采用产品线总经理与矩阵式管理模式结合的方式进行运作.矩阵式管理矩阵式管理是指通过产品线为线索的纵向联系和职能部门横向管理相结合管理方式,更加高效地实现企业的工作目标.这种组织结构是在克服单项垂直式组织结构缺点的基础上形成的,其最大的优点就是信息线路较短、信息反馈较快、提高工作效率而降低成本,强化组织的应变生存能力.矩阵管理主要适合于大中型企业或业务发展迅速、业务范围涉及比较广泛和繁杂的企业,这是由于矩阵式管理本身的特点所决定的.当企业发展到一定规模或阶段时,必然会出现产品多元化、市场更加分散、业务更加繁杂、部门更加庞大的结果,日常运营中各种各样的事务会交叉影响.如果企业的组织结构没有及时得到调整,仍然采用金字塔型的职能式管理体制,企业的运营就可能会发生紊乱：内部信息传递缓慢、客户的请求无人顾及、新产品研发的机会错失、部门之间步伐不协调等问题会逐一出现. 而一些企业财务以产品或以服务来划分的事业部管理方式虽然可以加快市场反应速度,提高企业运作效率,但又会导致企业资源分散、企业资源不能共享、各职能专业能力下降等问题.矩阵管理恰好能够弥补对企业进行单一划分带来的不足,把各种企业划分的好处充分发挥出来——矩阵结构则通过横向及纵向的管理方式,通过跨职能部门的设立,强化彼此间信息的流通,更加灵活、有效的地协调各项不同业务的发展.从企业运营的角度看,矩阵管理有三大优点：一是人力资源得到充分利用；二是工作效率得到很大提高.企业可以在最短的时间内调配人才,组成一个团队,把不同职能的人才集中在一起,解决一些复杂的高难度问题；三是员工的综合才能得到煅炼.由于员工能有更多机会接触自己企业的不同部门,对提升其综合才能有帮助.矩阵管理有效运行的关键是防止出现组织上的权力真空,在矩阵式管理,经常出现一些纵向跨越多个部门的产品线团队,这些团队灵活、高效,有极强的战斗力,由于这个职能团队的成员来多个部门,各自有不同的部门领导者,同时作为整体的产品线团队同时又受产品线上级管制,在这其中最经常出现问题就是不同部门及上级的过多干预导致团队有责无权.要避免出现这种权力真空,一般可采用强矩阵、弱矩阵的变通方式；强矩阵是在项目期间职能部门把人派到项目组,项目组成员的绩效完全由产品线经理进行考核,项目组成员只对产品线经理负责,也就是说在项目期间项目组成员只有一个上级――产品线经理；而弱矩阵是对一些辅助的项目任务可以与职能部门经理采取签合同书的方式把任务外包给职能部门,职能部门再把任务分配给部门员工,这时承接任务的员工也只有一个上级――部门经理,部门经理对产品线经理负责；这样就有效避免了矩阵管理带来的多头管理造成的问题.一个企业要有效实现向矩阵管理转变,最需要解决的问题有三点：一有合适的产品线经理产品线经理是对产品的市场成功和财务成功最终负责的责任人,由于平时直接归产品线经理管辖的人很少,产品线经理为了完成使命就需要进行跨部门资源调用,这就对产品线经理的跨部门协调能力提出了很高的要求；二企业有科学的战略管理体系企业有非常清晰战略规划,并且有相关机制保证公司战略指标层层分解到各产品线、区域和职能部门,这样可以避免矩阵式管理带来的混乱；三各组织有清晰合理的考核和利益分配机制有了清晰合理的考核和利益分配机制,就可以有效避免企业内部的权力和政治斗争.下一些资料供参考：产品线经理的定位与职责近年来,经常会看到或听到一些讨和争论：什么样的人适合当产品线经理,什么样的产品线经理才是一个好的产品线经理,产品线经理真难找.在我看来,要回答好这些话题,首先要明确产品线经理的定位和职责.产品线经理制起源于宝洁.1927年,公司推出一种佳美牌camay香皂,但销售业绩较差.刚好公司新启用的一名叫麦古利的年轻人在一次会议上提出：如果公司的销售经理把精力同时集中于camay香皂和lvory 宝洁的一种老牌香皂的话,那么camay的潜力就永远得不到充分发掘.同时,他提出了“brand man”品牌人的概念,一个品牌人应该有一个销售小组的帮助,每一个宝洁品牌应当当做一个单独的事业在经营,与其它品牌同时竞争.麦古利赢得了宝洁高层的支持.同时他的成功表现使公司认识到产品管理的巨大作用.之后,宝洁便以“产品管理体系”重组公司体系.这种管理形式为宝洁赢得了巨大的成功；同时,亦成为全球产品管理的典范.从宝洁的案例里,我们可以看到产品线经理制的核心就是产品线经理的角色定位：产品线经理就是一种产品的“总经理”,对产品的市场成功负责,各个部门应围绕产品线经理来开展工作.产品线经理的这种定位,弥补了传统的以职能形式的营销使各职能部门都竞相争取预算,而又不对产品的市场成功负责任所存在的缺陷.这也是产品线经理制管理模式竞争力所在.产品线经理既然要对产品的市场成功负责,所以他就要负责从产品开发到产品上市以及上市后的产品生命周期管理.具体来说产品线经理的职责主要有：产品规划、新产品开发组织与协调管理、产品的生命周期管理.工作内容会涉及到市场、研发、生产、财务、项目管理等.产品线经理经常要与公司高层、市场部、开发部等职能部门打交道,需要取得他们的支持与配合,但是产品线经理又没有指挥各职能部门的权利,所以产品线经理需要有高超的沟通艺术和影响能力.产品线经理制的管理模式在被传播和借鉴的过程中,许多企业依据自身的实际情况对这种管理模式进行了完善或简化.主要体现在对产品线经理的定位上,有些企业将产品线经理定位为一种产品的“总经理”,对所负责的产品或产品线的经营绩效负有最终责任.负责提出产品构想、产品开发、并把最终产品销售到顾客手中.我把这种定位的产品线经理叫“重量级产品线经理”,如本田、宝洁等公司的产品线经理.有些企业则将产品线经理定位为“售前支持或协调者”,主要负责产品的市场销售支持和协调工作,我把他叫着“轻量级产品线经理”.至此,或许会有人说,第二种产品线经理的定位不对,不是严格意义上的产品线经理,而我却认为这些企业很聪明,很会借鉴.况且,管理本身就没有对错之分,只有合适与否.现在很多人在争论产品线经理的职责或什么样的人能够胜任产品线经理包括一些培训讲师,但往往都是讲不清.其原因就是忽视了一个现实：企业对产品线经理的定位不一样,虽然都叫产品线经理,有的定位是一个产品的总经理,有的定位是一个产品的协调人或售前支持,就笔者了解,现在很多企业的产品线经理的定位都是“轻量级产品线经理”.不同的定位肯定就会有不同的职责和任职要求,当然也会有不同的结果.所以我们再讨论产品线经理的职责时,最好要先明确一个假设.在明确产品线经理的定位与职责之后,我们就可以明确产品线经理的任职要求了.下面主要介绍“重量级产品线经理”的任职要求.“重量级产品线经理”的任职要求主要有知识技能与素质两部分构成.知识技能主要包括：项目管理、业务/产品、开发、市场营销、团队管理、流程管理等方面的知识、经验和技能.素质方面主要有：组织、沟通、决策、创造力、影响力、奉献精神、目标驱动等要求.可以看到,对一个重量级的产品线经理的要求是非常高的.所以很多企业在感慨：找一个合格的产品线经理真难.对此我建议：可以用2个人共同承担产品线经理的角色一个人负责市场与协调、一个人负责技术,同时着手自己培养产品线经理.自己培养有诸多优势：比较认同企业文化、容易与职能部门沟通、了解企业的业务或产品等.有了一个满足任职资格要求的产品线经理,公司的产品管理是不是就一定能够取得成功呢答案显然是“不一定”.原因很简单,这就象一粒好的种子能否变成一棵参天大树,需要取决于土壤和管理一样的道理.所以,企业在寻找合格的产品线经理的同时,必须要建立适应产品线经理制的管理模式.如建立以产品市场成功为导向的绩效考核机制,将各职能部门的利益与产品的市场表现结合起来,以利于产品线经理开展工作；调整组织结构,以适应矩阵式管理；明确产品线经理的职责、权限、培养和激励办法等.对大多数企业而言,这些管理上的改进比找到一位合格的产品线经理更重要、更急迫.转载自产品线经理职责、角色、素质自1927年,美国P＆G宝洁公司出现第一名产品线经理Product Manager以来,产品管理Product Management 制度逐渐在越来越多的行业得到应用和推广,并且取得了广泛的成功.最近,国内多家领先企业相继采用产品线经理管理模式,走出了产品研发的“象牙塔”,使产品的研制开发有的放矢,快速地满足客户的需求.2003年开始启明星辰公司成立了PMOProduct Manager Office,开始引入产品线经理概念,但是由于机构人员配备不足,产品线经理的定位不够,使得产品线经理的职责主要是负责产品的发布、产品市场推广以及竞争产品资料的收集分析等,没有充分体现产品线经理的价值,2004新年于始,启明星辰对PMO进行改革,将PMO改为PMCProduct Manager Center,这不仅仅是一个名字的改变,这是由原来的办公室晋升到中心,这是公司对产品管理工作的重视程度的变化,不论从人员配备还是职责分工都赋予了新的内容,那么,产品线经理的真正含义是什么呢以下是专家对产品线经理所作的一个概括性的、比较全面的阐述：产品线经理Product Manager,又称品牌经理Brand Manager.是企业守门员、品牌塑造者、更是营销骨干.它既是一套完善的营销运作制度,更是博大精深的营销操作.举凡产品从创意到上市,所有相关的研发、调研、生产、编预算、广告、促销活动等等,都由产品线经理掌控.产品线经理的职责一般来说,产品线经理是负责并保证高质量的软件产品按时完成和发布的专职管理人员.他的任务包括倾听用户需求；负责产品功能的定义、规划和设计；做各种复杂决策,保证开发队伍顺利开展工作及跟踪程序错误等,总之,产品线经理全权负责产品的最终完成.另外,产品线经理还要认真搜集用户的新需求、竞争产品的资料以及研究产品的发展趋势等.产品线经理的角色。
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摘要: 现代制造业为了应对大规模定制（Mass Customization）的需求，大部分公司都采用了“产品线”管理模式。
所谓“产品线”是指一群相关的产品，这类产品可能功能相似，销售给同一顾客群，经过相同的销售途径，或者在同一价格范围内等，采用产品线的典型案例有丰田、...
现代制造业为了应对大规模定制（Mass Customization）的需求，大部分公司都采用了“产品线”管理模式。
所谓“产品线”是指一群相关的产品，这类产品可能功能相似，销售给同一顾客群，经过相同的销售途径，或者在同一价格范围内等，采用产品线的典型案例有丰田、福特这样的汽车制造商，华为、思科这样的电信设备制造商，Nokia、Moto这样的手机制造商等等。
B·约瑟夫·派恩(B·Joseph Pine II)在《大规模定制：企业竞争的新前沿》一书中写到：“大规模定制的核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加，而不相应增加成本；范畴足个性化定制产品的大规模生产：其最大优点是提供战略优势和经济价值。
”
借鉴制造业大规模定制（Mass Customization）的生产方式，在软件架构实现上，卡耐基梅隆大学软件工程研究所（CMU/SEI）推出了软件产品线（Software Product Lines）模型。
SEI 对软件产品线定义为：A software product line (SPL) is a set of software-intensive systems that share a common, managed set of features satisfying the specific needs of a particular market segment or mission and that are developed from a common set of core assets in a prescribed way。
软件产品线具有如下如下一些重要的特征：
一个软件产品线应该由一系列产品成员组成，即产品家族；产品家族中的所有产品都是服务于一些特定相似的领域，例如电信、教育、航空、数字娱乐等
一个产品线的定义是基于市场策略的，而不是基于它的成员产品之间的技术相似性。
产品家族成员在构建时候都利用了相同或相似的功能，这些功能来自一些公共的、固化的、并且是受严格管理的核心软件资产
软件产品线每个产品都是由来自公共资产库中的组件（Component）组成，然后按预定义的变化机制，如参数化或继承，对这些组件进行必要的剪裁，添加必须的新组件，根据一个产品线范围内的公共架构来组装这些组件。
因此，构建一个具体软件产品（应用系统）的主要工作是组装或繁衍而不是创造；主要的活动是集成而不是编程。
1、产品线基础知识
产品线中产品、组件、架构、商业目标关系
产品线核心活动
2、互联网产品线管理策略
对于互联网平台化产品而言，最佳的实践模式也是软件产品线的模式。
平台上的各个产品一般由同一公司不同部门或不同合作伙伴来运营、维护，具体可以体现为栏目、频道、产品、地区版块等。
平台化产品中各个产品运营维护团队的不同，实际上是各个公司组织机构的映
射，例如按客户群划分、按产品划分、按职能划分、按地域划分等等。
为区分组织架构层面的产品线管理架构和软件产品线架构，后续将软件产品线都统一成为产品平台、平台。
这些产品依托于统一的产品平台（产品线），平台提供了各产品间能够复用的业务组件、技术架构、信息架构、运营支撑体系等。
通过这些公用架构、元素的复用，可以相对快速地满足各产品公用需求，在竞争上获得较大的优势，包括：
降低产品维护成本
加快产品上市速度
提高产品质量
降低新产品开发风险
有利于产品需求持续积累，为产品创新提供素材
另外一方面，产品平台上的不同产品对公用组件的个性化需求、产品上线频率、产品维护能力、需求优先级、用户体验等要求都不尽相同，无法采用统一的、相对固化的策略来满足所有需求。
尤其是各产品线对平台提供的公用元素也存在定制化需求，这些需求对平台的统一性、稳定性也存在较大挑战。
如何在保证统一平台的前提下，能够敏捷响应各产品线的共性需求、个性化需求，充分复用已有业务沉淀的资产（产品资产、业务资产、技术资产），保证产品能够低成本、高质量、快速上市成为互联网企业的核心竞争力之一。
在产品平台的管理上一般可以采用如下几种模式：
1、产品平台由专职的平台管理维护团队来维护
有专门的产品产品平台管理团队（产品、技术、UED等）来统一对平台进行管理维护，各产品线的共性需求、个性化需求都由这个平台维护团队来完成。
优点：平台的策略相对延续，能够保证平台相对稳定性。
缺点：由于互联网产品需求变化快、迭代周期较短，但按照平台管理流程，需要经过繁琐的审核流程，很难满足各产品线的敏捷响应的要求；各产品线间需求（个性化、共性）优先级的排序很难满足各产品线需求，对某个产品线至关重要的需求可能在整个排序中优先级很低
2、各产品线有自己独立的产品团队、技术支撑团队
各产品线的需求由自己的支撑团队来开发维护，基础公用平台及共性需求由单独团队来维护
优点：能够快速响应各产品线的个性化需求
缺点：各产品线支撑团队只关注自身短期需求的满足，不会从全局上考虑平台的整体性，而对于架构一点一滴无关紧要的修改最终会导致整个平台的变形和混乱；对公用需求的判定放到每一个产品线团队，大家倾向于快速满足自身的需求，平台的共性需求很难持续积累下来。
3、采用软件产品线的管理模式
采用软件产品线的管理模式并不是对上述两种管理模式的完全否定，只是希望采用业界已有的最佳实践和框架作为指导原则，从而得出适合于互联网产品线管理的最佳实践。