2011年度培训方案(最新修改)

****公司2013年度培训方案行政人事部2012年12月18日批准：审核：编制：第一部分根据公司2013年目标与公司目前工作情况，通过总结当前培训中存在的问题，拟定公司2013年度培训方案。

培训目的：工作即培训，通过培训—工作的结合，使员工发生有益于公司发展的变化，提高工作能力，改变工作态度，改善工作绩效，以实现公司的近期或长远目标。

部门经理即“培训师”，建立一支内训培训队伍，充分有效利用企业内部资源。

培训目标1确保各岗位员工符合公司发展要求的工作能力，包括知识、技能等2、确保员工符合公司企业文化及纪律要求2、提高员工的绩效和对新技能的接受能力4、提升员工沟通与解决问题的能力5、提高管理创新能力四、培训具体内容在培训内容上，我们预计每月举行一次大型专题培训，课题内容可以再商定，培训内容可以分为各个车间、部门展开培训。

根据培训人员不同，把我公司人员培训分为：管理人员、专业技能人员、普通员工培训和新员工岗前培训。

（一）管理人员培训管理人员可分为高、中、基层管理干部，中高层管理培训重点在于管理者能力、团队凝聚力的开发。

通过培训，激发管理者的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力，使管理者加深了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高管理者的计划、执行能力。

基层管理干部的培训重点在于管理制度、有效的团队建设、企业文化的了解、生产实践等管理技能培训。

培训方式有以下几种：1、参加各种研修班、研讨会、公开课，提高管理技能。

由培训处提供相关资讯，或由管理人员提出，培训处负责组织；2、集中讨论与自学相结合，掌握新咨询，了解行业动态；3、负责对下属提供学习和管理的机会，提高整个部门业务能力的提高；4、参加拓展训练，提高团队协作、创新能力。

（二）专业技能人员培训专业技能人员培训重点在于人员的创新思维能力，专业技能的提高，其中对于企业文化的认可，忠诚度的培养方面也要予以加强。

培训方式有以下几种：1、选择内训或外出参加公开课方式，提升管理、岗位技能；2、继续教育学习；3、内训方式选择上着重素质与能力上的提高；4、参加拓展训练，提高团队协作能力；（三）普通员工培训员工培训重点在提高专业技能，领悟公司经营管理理念，提高工作的主动性和积极性。

员工技能培训由所在部门经理制定计划，并负责组织实施，培训处备案。

培训方式有以下几种：1、全体员工参加公司企业文化培训;2、采用内训与光盘结合的形式，对一些操作技能，安全生产等方面进行培训，培训处组织和跟踪考核；（四）新员工岗前培训新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训，主要就企业的发展史、企业文化、经营目标、企业制度等进行培训，之后由所在车间或所在部门进行就岗前有关内容的培训。

对新招聘员工的培训，采用课堂集中学习与各部门各自培训相结合的方式进行，使新员工逐步认识公司，加深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。

3、培训时间安排：外聘讲师到公司授课和内部讲师授课根据公司生产营销的进度适时安排培训。

外派人员走出去参加学习根据业务需要和本部门工作计划安排；各车间或各部门内部组织的培训，其时间安排至少每两个月一次。

4、培训讲师的聘请、培训课目的开发均由行政人事部全部负责。

(五)企业文化建设方面：企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。

其核心内容是企业价值观、企业精神、企业经营理念的培育，是企业职工思想道德风貌的提高。

通过企业文化的建设实施，使企业人文素质得以优化，归根结底是推进企业竞争力的提高，促进企业经济效益的增长。

公司组建以来，特别是近年来的探索和多方面工作，公司企业文化建设取得较大进展，干部职工的认识在升华，领导者的意识和主动性、自觉性以及职工群众的积极性、创造性在不断增强。

体现企业价值观念的企业精神经长期积淀业已形成，对企业建设发展所发挥的重要作用愈加明显。

但从整个系统企业文化建设发展看还不够平衡，有些工作较为滞后，缺乏整体规划。

根据公司企业文化建设发展现状，为进一步深化并打造具有本行业本企业特色的企业文化，促进各项事业发展和进步，推进建设现代企业建设进程，实现可持续发展，特制定本实施纲要。

公司的企业文化建设由总裁负责落实，行政人事部负责组织实施。

第一阶段调研分析没有调查，就没有发言权，因为企业文化不是一个人的活动，而是一个群体的属性。

首先，对企业的发展历程进行调查分析。

主要是对企业的物质文化发展史和精神发展史进行调查分析，从发展历程中发掘有价值的文化财富，作为企业文化建设的参考点。

其次，企业的发展战略。

企业文化的建设应该站在企业战略的高度进行建设。

第三，企业所在的行业背景及所处地域特征。

第四，企业发展环境。

这里主要是指企业发展所处的政治、经济和文化环境及社会环境。

第二阶段规划设计（1）企业文化规划设计需要坚持以下几个原则：首先，实事求是的原则。

企业文化的规划设计要根据企业的客观实际情况，不可凭空想象。

其次，全面与重点的原则。

根据实际情况对企业文化进行全面规划设计，但在建设过程中要有重点。

第三，计划性与灵活性。

规划设计属于方案，在建设过程中，大体的框架不能轻易改变，但根据实际情况可以有所变动。

（2）一套完整的企业文化建设方案需要包括企业文化建设的八个方面，即精神文化、物质文化、制度文化、行为文化、管理文化、营销文化、品牌文化及学习型组织。

规划设计的重点是精神文化和学习型组织。

（3）研讨论证实践是检验真理的唯一标准，再高明的策划都必须落实，否则就是一句口号或是一纸空文。

规划设计的企业文化需要进行论证，主要从两个方面进行论证，理论论证和实践论证。

理论论证主要以座谈会的方式进行。

实践论证要结合企业的具体情况开展。

（4）传播推广论证好的企业文化建设方案需要宣传推广，主要是对内与对外，其中对内宣传传播是重点。

无论是对内还是对外都尽可能利用一切可利用的方式进行宣传传播，如对内可采用讲座、宣传栏等方式，对外可利用各种媒体进行宣传，尤其是近些年发展迅速的网络媒体。

（5）评估调整在建设过程中，需要对建设的方案进行不断的微调。

评估调整也是阶段性的，可定期评估调整，也可不定期评估调整。

再进行优化和固化，在企业里形成统一的价值观和思考与行为方式，有步骤地实现企业的阶段性远景。

上面是企业文化建设的基本流程，无论是哪个流程的设计都必须坚持"实事求是"的原则，这样设计出来的企业文化才具有生命力，才能实现企业文化落实，才能实现企业文化的作用。

（六）提高中高层管理人员的团队凝聚力方面21世纪是一个团队至上的时代，所有事业都将是团队事业。

这就需要一种团队凝聚力，只有拥有了一支具有很强向心力、凝聚力、战斗力的团队，拥有了一批彼此间互相鼓励、支持、学习、合作的员工，企业才能不断前进、壮大。

提高中高层领导人员的团队凝聚力更是重中之重。

如何培养中高层团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力？从客观上讲，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。

执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责。

在有效的执行力执行过程中，团队成员的素质很重要，要对４种人加以辨别和改造，并明确相应的界限：1、明确“老人”与“能人”的界限，资历不等于能力。

2、明确“老好人”与“管理者”的界限，人缘不等于民心。

3、明确“殷勤”与“效益”的界限，老成不等于精明。

4、明确“言词”与“为人”的界限，表白不等于清白。

加强中高层团队建设，必须要有良好有效的沟通。

沟通是团队精神的直接表现形式，是企业发挥团队合力的基本方法和技巧。

加强中高层团队建设，必须要学会服务。

团队的工作是靠所有团队成员共同完成，作为团队的成员，首先想到的应是自己对这个团队的责任，因此必须立足于服务，为团队成员创造出一个良好的环境。

加强中高层团队建设，必须要有原则性。

团队建设中不可能总是和风细雨，总会遇到一些非常情况。

因此对危害团队的人和事，要敢于斗争，处理起来要当机立断，毫不手软，以斗争求团结，最终实现团队奋斗目标。

加强中高层管理队伍的建设，抓好团队的“心”。

一支团队是否团结，主要取决于管理层尤其是领导班子之间的关系是否和谐。

要做到班子和谐，最重要的是处理好“搭台”和“补台”的关系，修正疏漏，尊重班子成员的个性和意见，完善决策，相互搭好施展才能的舞台。

其次是加强中层管理队伍建设。

中层管理人员要做各项工作的有效执行者，应经常进行沟通与交流，及时消除隔阂和误解，及时指出问题和不足。

打造团队精神，塑造团队的“魂”。

打造团队精神，必须建立一个明确的目标并对目标进行分解，通过组织讨论、学习，使每一个部门、每一个人都知道本部门或自己所应承担的责任、应该努力的方向，这是团队形成合力、劲往一处使的前提。

说明：企业文化建设和提高中高层管理人员的团队凝聚力方面的培训由总裁和外聘培训机构协商实施，行政人事部负责组织协调。

五、目标实施注意事项：1、行政人事部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名顾问咨询和培训公司的讲师资料、培训课目资料，结合公司需要和部门需求，不定期地向有关部门推荐相关培训课题信息。

2、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。

外派培训人员归来后必须进行培训总结和内容传达宣传，并将有关资料交行政人事部。

行政人事部应注意培训后的考评组织和工作绩效考察。

其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依据之一。

3、行政人事部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重点培训与普遍提高的关系，尽可能避免某一部门某一个人反复参加培训，而其他部门却无机会参加培训的现象。

总之，一定要以公司利益和需要为标准，全面提高员工队伍素质。

4、要重点考虑资源共享的问题。

六、培训效果评估培训本身是一个不断发展的实践过程，因此培训效果的体现是一个动态过程，对受训人应进行动态评估。

（一）培训评估步骤：1、受训人员的反应在培训结束后，向受训人员发放《员工受训意见调查表》，了解受训人员对培训的反应及通过培训有哪些收获。

主要包括：①对课程内容设计的反应；②对教材内容、质量的反应；③对培训组织的反应；④培训所学的知识和技能是否能在将来的工作得到应用，效果如何（附表）。

2、受训人员对知识、技能的掌握评估受训人员培训后，是否掌握了知识、技能，通过培训前后成绩考核进行比较，或要求受训人员在一定时间内提交一份培训心得，评价培训效果。

3、受训人员对知识、技能的应用以及行为和业绩的改善由于培训效果有的并不能立即显示出来，因此对知识、技能的应用以及行为和业绩的评价需要工作一段时间后进行，采用观察、考核等方法，直接领导观察日常工作，由受训人员给出工作中培训结果运用实例，来证明实践了培训内容，直接领导考核，如果没有实践，要求受训人提出改进方法，继续实践，反复应用，以达到培训效果。