企业诊断-罗兰贝格科龙营销诊断4 精品
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共好集团客户
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共好集团服务内容
企业培训 财经期刊 竞争情报、行业报告 管理咨询
共好公开方式 1、 建议公司高层，列举自身落实与执 行误区三点及改进计划； 帮助打造一套如何把战略、 公 开 课 落实 战术更快落地模式，把5年 2、运用“落实3部曲、执行六步骤”打 总裁及所有管理 （大课）或 核心 的工作3年内完成，10年的 造公司精英团队； 干部 企业内训 (3天) 工作5年内完成，创造一种 3、如公司执行力做完后，可举行公司执 (3天 行作风文化PK大赛，以强化公司的文化 落实与执行的制度和策略。 及作风。 课程结束后，所有参训人员集中做一次 经营 明确企业管理的核心重点，参训讨论，并分享自己工作中最有关联 总裁的核心团队 公开课（大 核心 统一管理团队操作的思维，的三个核心收获点。并说明具体下一步 股东团队、亲人 课）或企业 内训 提升管理得绩效 （3天） 操作思路，汇编成工作改进方案交至、 团队 、 公司总经理进行监督检查。 要成为一家卓越的企业， 必须打造一支卓越的管理 总裁的核心团队、 公开课（大 领导力 团队，优秀干部是需要磨 每个人整理自身个人在领导力及自身修 股东团队、亲人 课）或企业 核心 练和修炼领导能力的，西 炼中的三项不足，并制定改进计划。 内训 团队，中高层 (3天) (3天 点军校式的领导者是每个 企业都需要的。 公开课（大 团队 帮助企业打造一支狼性团 1、企业狼性团队或精英团队建立的操作 总裁及所有管理 课）或企业 核心 队或精英团队，提高企业 步骤； 干部 内训 （3天） 的战斗力、提升企业绩效 2、狼性团队的原则、方法、关键、核心 课程 目的
中国竞争情报网首席运营官---郑学浩 中国竞争情报网首席运营官---郑学浩 ---
共好集团创始人、副总裁 国内知名人力资源、营销专家 共好系列期刊主编 香港浸会大学MBA 北京师范大学管理学博士 担任国内多家著名企业HR顾问 受益于他的企业客户近10万家！
罗兰贝格
罗兰贝格罗兰贝格于1967年在欧洲大陆孕育而生，目前是全球顶级的战略管理咨询公司之一。
罗兰贝格在全球31个国家设有43家分支机构，并在国际各大主要市场成功运作。
罗兰贝格一直把中国视为公司国际化道路中最重要的市场之一。
自从1984年进入中国市场以来，罗兰贝格已经先后在上海、北京、香港和台北开设了办事处，拥有240多名咨询顾问。
在长期的发展中，罗兰贝格已经与众多跨国企业及中国企业建立起战略性的合作伙伴关系。
作为全球5大顶级战略管理咨询公司中唯一一家源于欧洲的成员，罗兰贝格咨询的专业性建立在它40年来与各式各样的客户在复杂商业案例运作中取得的丰富经验上。
卓越的战略分析及在方案实施上的深厚功底是罗兰贝格咨询服务的优势所在。
以自己多元化的欧洲背景和丰富的本土经验为依托，罗兰贝格将会运用这种优势，帮助我们的客户在中国应对挑战，取得成功。
优秀的员工创造卓越罗兰贝格的工作方式立足于每位咨询顾问的企业家精神和行业专长——我们深信“个性创造影响力”。
同时，罗兰贝格的员工也始终秉承公司的三个核心价值理念：企业家精神、精诚合作与追求卓越。
企业家精神——我们打造企业家网络，提供切实可行的解决方案。
精诚合作——我们以及我们与客户的关系建立在信任之上，同时，我们致力于为团队做贡献。
追求卓越——我们追求卓越，发展全球最佳实践案例，从而创造持久的可衡量的成功。
首先，德国经济是最为国际化的经济之一，德国有大量的出口，出口占GDP 比重在欧洲是最高的。
德国商界是以国际化为导向，出口份额很高，对外直接投资的比重也很高，所以德国能够较早地从中国、印度、巴西等新兴市场的经济增长中获益。
第二，德国的公司具有创新性，生产的产品及提供的服务都极具创新价值。
他们向世界输送高质量的商品和优质的服务，这些商品和服务的可靠性高，非常重要。
产品和服务完美地结合，独一无二。
例如，那些卖机械产品的公司，他们不仅仅是在出售硬件，更重要的是，他们会告诉客户如何使用、维护等，提供这类服务。
科龙营销诊断结果B-F
潜力品牌
品
牌
吸
引
区域/未成熟品牌
力
名星品牌
容声
衰老品牌
原因ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 忽视了对容声和华宝两品牌的维护/提升 – 将新产品全部转给科龙 – 认为中档/中低档就是老产品+低价格 – 对容声和华宝的宣传力度不足 – 没有采取有效的提升华宝的措施
• 销售目的只要求数量而忽视了对结构要求的严 肃性
• 对科龙与华宝销售网络和销售组织的整合方案 欠妥导致华宝人员与网络的流失
电话遥控空调、超薄型洗衣机、家电一 体化整 体厨房)
真诚到永远
形象
•统一协调的CI •名品进名店 •店中店 •国际化 •Internet 网站
服务
•星级服务
Source: 东方市场调查公司，罗兰•贝格分析
海尔的品牌形象
100%
100%
高档 41%
34%
37% 中高档 35%
中档 13%
中低档 1%
低档 不知道
• “其实产品是一样的” • “你们的业务员没办法说科龙好不是华宝好” • “科龙是容声的高档产品” • “那一个容易推就推那个，只要完成任务就行” • “经销商只付同样的钱能卖两个牌子，当然愿意了
” • “都是同一个厂家出的，用两个牌子干嘛”
5 华宝和容声两个品牌在部分消费者心目中已经产生了过时印象
满足不同层次消费者需求的差异化
采用多品牌 战略的意义
提高应付来自不同领域的竞争对手 的挑战的灵活性和反映能力
增强在市场集中化的过程中吸纳 弱势品牌的市场份额的能力
提高对多元化的销售网络的覆盖率
3 如果利用正确、得当，科龙电器的多品牌结构可以发挥出极大的作用
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+10.2
25.6
28.5
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一致性 ✓ ✓ ✓ ? ✓ ? ? ✓ ✓ ? ✓
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3 海尔冰箱更侧重于高质量的销售网点
调查网点 数量
差别
133 -1.8%
85.7% 84.2%
165
-10%
89.7% 80.6%
容声和海尔网点分析
645
848
-12.7%
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1 尽管冰箱公司前二十家大客户的销售比例越来越大，但并没有促进销售目标的 实现
冰箱前二十家客户销售情况
评
价
1995
冰箱销售目标
(万台)
122
1996 165
1997 178
1998
96~98 变化
195 18%
冰箱总销量 (万台)
122
150
159
146
-3%
• 一般大户主管科龙/华宝空调销售人员不 超过3至4人，而且大部分还经营其它品 牌
• 经销大户管理网点数量太多必然面临诸 多问题，例如： – 对二级网点的监控和协调很差 – 对网点推广科龙产品有些力不从心
• 一旦大户转向其它品牌或自身经营能力 下降，将严重影响厂家的市场拓展，例 如： – 原大户同二级网点之间的遗留问题 – 迫于大户压力，转向竞争对手品牌
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2 但他们却控制着科龙电器近六成的销售量
98年1~8月容声冰箱客户和销售结构
前33家 前44家
1085
3% 4%
81万台 52%
93%
客户数
19% 29%
销售量
98年科龙空调客户和销售结构
前20家 大户
约300家 6.7%
34万台
62%
93.3%
客户数
38%
海尔 19.1
市场份额(%) 容声
16.6
绝对差距 -2.5
浙江
58.0
66.7
+8.7
20.0
27.3
+7.3
山东
85.3
28.4
-56.7
53.7
11.3
-42.4
辽宁
45.6
37.8
-7.8
36.4
14
-22.4
上海
64.0
37.6
-26.4
32.3
5.7
-26.6
湖北
50.5
75.0
+24.5
空调公司50家指定批发商98年9月至99年5月仅完成协议打款计划金额的55.5%
1) 根据往年的销售结构，大户批发量占总销量的75%计算
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2 由于许多大户并不具备足够的业务队伍和管理能力，他们对二、三级网点的管 理也就显得力不从心
主要空调厂家的大户与网点结构分析
前二十家所 占比例
28.3% 36.9% 34.8% 37.4%
1.4%
前二十家平 均销量(万台) 1.73 2.765 2.765 2.727 -1.4%
• 冰箱公司前二十家客户占冰箱公司销量的 比例越来越大，高达37%
• 而他们的平均销量并没有因97年公司实施 的大户政策而增加
• 同时，大中型零售商的崛起和各大厂家更 多地参与市场营销给大批发商的空间也越 来越小
评
价
江苏
科 大户数
1龙华ຫໍສະໝຸດ 网点数250宝 大户平均
网点数
250
大户数
5
美
的 网点数
159
大户平均 网点数
32
大户数
5
格
力 网点数
152
大户平均 网点数
51
Source: 罗兰•贝格公司访谈，空调公司
湖北
2 170 85
5 209 42 1(联营) 200 200
四川 5
150 30 2 148 74 6 103 17
100~500万
小于100万 SHA-4301-04711-01-02d
3 尽管科龙同主要竞争对手在网点数量上相差不大，但相对市场份额相差很远 — 网点质量和售点促销跟不上
五省一市主要空调品牌经销网点和相对市场份额分析
科龙 网点数 华宝 相对市场份额
格力
网点数 相对市场份额
美的
网点数 相对市场份额
年销量
34万台(1998)
21万台(1997)
年销量
80万台
100万台
120万台
大户 批发量
26万台
16万台(科龙)
大户 批发量1)
60万台
75万台
90万台
大户数
51
58
大户数
56
56
56
大户平均 销量
5,000台
2,800台
大户平均 销量
10,700台
13,400台
16,000台
120%
168%
220%
海尔
网点数 相对市场份额
网点差距
江苏
浙江
河南
湖北
重庆
四川
合计网点
南京 二/三级 杭州 二/三级 郑州 二/三级 武汉 二/三级 重庆 二/三级 成都 二/三级 一级 二/三级
-9%
79.4% 69.3%
66% 60%
1,980 -9.2%
2,621 +15%
59.8% 54.3%
50.7% 44.1%
家电销售规 模(万元)
大于10,000万
5,000~10,000万
海尔
容声
Source: 中怡康家用电器销售网点调查，罗兰•贝格分析
1,000~5,000万
500~1,000万
B4. 科龙现有销售网络基础薄弱而且缺乏有效控制
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缺乏有效控制和管理的销售网络将严重制约科龙集团的发展
1 科龙电器实施的大户策略无法支撑科龙销售目标的实现 2 尽管经销大户不具备足够的实力和网络，但他们却控制科龙电器近六成的销售额 3 科龙电器销售网络在数量和质量上都不如竞争对手 4 科龙电器对现有经销渠道和网络缺乏有效的管理和控制 5 没有针对不同品牌和产品建立相应的流通渠道 6 在拓展大中型零售客户方面，科龙电器还缺乏相应的政策和管理技能 7 科龙可以通过内部优化和渠道创新建立网络竞争优势
因此，依赖大户来实现总体销售目标 存在很大风险
Source: 冰箱销售公司，罗兰•贝格分析
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1 从实际效果来看，空调公司寄希望于空调大户来实现销售目标也很不现实
科龙和华宝合并以前
科龙
华宝
科龙和华宝合并以合(1998~1999)
可行方案一 可行方案二 可行方案三
销售量
大约30家经销大户控制了科龙电器近六成的销量
Source: 冰箱公司和空调公司，罗兰•贝格公司访谈
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3 容声冰箱在主要冰箱市场上的网点数都低于海尔
容声和海尔在主要冰箱市场覆盖率和市场份额比较
省/市 江苏
海尔 64.4
网点覆盖率(%) 容声
62.2
绝对差距 -2.2
26.9
26.3
-0.3
河南
45.8
48.6
+2.6
21.8
18.7
-3.1
河北
55.3
48.5
-6.8
27.2
21.6
-5.6
北京
81.4
62.8
-18.6
26.0
15.3
-10.7
广东
60.5
61.6
+1.1
25.5
21.6
-3.9
四川
48.5
58.7
Source: 中怡康家用电器销售网点调查，罗兰•贝格分析