企业集团案例
8大公司经典最佳案例
8大公司经典最佳案例从企业生产经营的各个角度，为经理人理出这些优秀案例，萃取其值得吸收的精华，指出其操作过程中的不足，是我们评选这组最佳案例的缘由。
这组案例，均是发生在知名企业的标志性事件，在一段时间内曾有过很高的新闻价值，更重要的是，其操作方法和所秉承的理念，对高速发展的中国企业有相当重要的借鉴意义。
最佳战略案例：华为转型可推荐度：★★★★★关注率：★★★★★关键词：国际化、并购、分拆、上市经典动作：1、2004年7月28日，思科诉华为侵权官司以和解告终。
这场诉讼就像一出为华为量身定做的活广告，在国际市场上默默无闻的“中国的华为”变成了“让思科畏惧的华为”，华为开始真正在国际化的道路上高歌猛进。
2、2004年2月，华为收购SUNDAY5.01%的股权，之前的2003年12月，华为已和SUNDAY签订了价值9亿港币的3G合同；5月31日，华为用1000万元收购宏智科技在湖北、青海的BOSS项目及湖北、青海、新疆的BI项目的已签合同和全部知识产权。
3、华为有关人士称，华为已建立投资控股、技术、移动通信、培训、应用集成芯片和软件等六个部门，最终将建立八个部门。
4、2004年11月12日，华为与汇丰等9家银行签署总值3.6亿美元贷款协议，拟用这些资金加快开拓国际市场的步伐。
价值点：华为——这家在国内企业中国际化触角最为广阔、深入的企业正在经历巨大的蜕变，中国“土狼”正在进化为国际化的“狮子”！“思科事件”不是中国企业第一次遇到国际知识产权诉讼纠纷，但以往，很少有中国企业能将此类官司打得如此酣畅淋漓，何况是迎战一家来者不善的全球500强企业！无畏的勇气和充分的自信，是华为获得最终和解的决定性因素。
这一点，值得所有中国企业学习！“思科事件”也使在中国商业文化、法律体系、游戏规则中成长起来的华为，从管理、技术、文化等方面不断修正自己，有了更加开放、包容的姿态，并和爱德曼、3COM等更多的国际伙伴紧密地团结在了一起——这也是所有渴望国际化的中国企业都必须要走的道路。
企业历程案例
企业历程案例
以下是一家企业的历程案例：
公司ABC的历程：
2000年：ABC公司成立，初期主要经营建筑材料的生产和销售。
2002年：ABC公司调整战略，开始进军房地产行业，开始开
发和销售房地产项目。
2005年：ABC公司蓬勃发展，成为当地房地产行业的领导者。
2008年：全球金融危机爆发，导致房地产市场受到重创，
ABC公司面临经营困境。
2010年：ABC公司积极调整战略，开始扩大海外市场，在国
际上开展房地产项目。
2013年：ABC公司成功进入国际市场，实现了全球化发展。
2015年：ABC公司进一步扩大业务范围，开始涉足教育行业，投资并运营学校。
2018年：ABC公司逐渐发展成为综合型企业集团，旗下业务
涵盖房地产、教育、酒店等多个领域。
2020年：ABC公司在新兴科技领域投资，开始开发人工智能
产品，并取得了初步的成果。
总结：ABC公司从最初的建筑材料生产和销售起步，经过多
次战略调整和扩张，逐渐发展成为一个综合型企业集团。
在发展过程中，遇到了金融危机等外部环境的挑战，但通过积极调整战略和开拓海外市场等举措，成功实现了转型和全球化发展。
企业集团财务管理案例分析
企业集团财务管理案例分析1. 案例背景ABC企业集团是一家跨国企业集团，业务涵盖多个行业领域，包括创造业、零售业和金融业等。
由于业务规模庞大，财务管理成为集团发展的关键因素。
本文将对ABC企业集团的财务管理进行深入分析，以揭示其成功的关键因素和面临的挑战。
2. 财务目标ABC企业集团的财务目标是实现持续增长和利润最大化。
为了达到这一目标，集团制定了以下策略：- 提高销售收入：通过市场拓展和产品创新，提高销售额。
- 降低成本：优化供应链管理和生产流程，降低成本。
- 提高资本回报率：通过投资回报率高的项目，提高资本回报率。
3. 财务分析3.1 资产负债表分析ABC企业集团的资产负债表显示了其资产、负债和所有者权益的状况。
通过分析资产负债表，可以了解集团的资金来源和运用情况，以及其偿债能力和财务稳定性。
- 资产：ABC企业集团的资产主要包括现金、应收账款、存货、固定资产等。
其中，现金和应收账款是集团的流动资产，存货和固定资产是长期资产。
- 负债：集团的负债主要包括对付账款、短期借款、长期借款等。
其中，对付账款和短期借款是集团的流动负债，长期借款是长期负债。
- 所有者权益：集团的所有者权益包括股本和留存收益。
股本是指股东投资的资金，留存收益是指集团未分配利润。
3.2 利润表分析利润表反映了ABC企业集团在一定时期内的收入和费用情况，以及净利润的计算。
通过分析利润表，可以了解集团的盈利能力和经营状况。
- 收入：集团的收入主要来自销售业务和投资收益。
销售业务收入是集团主要的收入来源，而投资收益是指集团对其他企业的投资所获取的收益。
- 费用：集团的费用包括销售费用、管理费用和财务费用等。
销售费用是指为了促销和销售产品而发生的费用，管理费用是指为了管理企业而发生的费用，财务费用是指为了筹措资金和支付利息而发生的费用。
- 净利润：净利润是指扣除所有费用后的利润，是评估企业盈利能力的重要指标。
4. 财务管理策略4.1 资金管理ABC企业集团采取了一系列的资金管理策略，以确保资金的充足和合理运用。
国有企业优化重组混改的案例
国有企业优化重组混改的案例中国的改革开放政策以来，伴随着国家的发展，市场经济也在逐步推进，各行业竞争日趋激烈，为了在竞争中保持领先优势，国有企业在整合重组中越来越受重视。
其中，优化重组混改是国有企业优化结构，提高市场竞争力的重要手段，它以资本激励为手段，以市场机制为原理，以重组、改造为主要方式，充分发挥市场机制的作用，提高企业的核心竞争力和经营效率。
一、上海传媒集团的优化重组混改上海传媒集团是继新华社、央视、人民日报之后，中国改革开放以来，又一家具有较强社会影响力的大型国有企业。
2005年，上海传媒集团第一公司实施了十年一期重组计划，推行了优化重组混改模式，实现了上海传媒集团从大型国有企业到市场化企业的完整管理改革。
具体来说，上海传媒集团通过资产改制、股权分置、引入外部投资等多个手段，完成了改革任务，把传媒集团加上各个下属单位组成的股权结构，重组成一个新的市场结构。
同时，上海传媒集团也结合各个分支媒体的办事特点，实施不同的结构性改革，实现企业结构的调整，提高企业的整体经营效率。
二、深圳市企业集团的优化重组混改深圳市企业集团是一个大型国有企业。
由国家向深圳市转交了一批企业，为了提高企业效益，2009年，深圳市企业集团正式实施了优化重组混改的改革方案。
首先，集团启动了全面的股权改革，通过把部分股权分配给社会，以及把核心企业和子公司重组，形成新的股权结构。
其次，集团利用市场机制，实行外部引入投资和改制等改革，加强集团的投资管理，提高企业管理水平。
再次，集团扩大了内部经营范围，打造了强有力的经营模式，激发了投资活力，促进了企业发展。
三、总结优化重组混改的改革，虽然是一个漫长而艰苦的过程，但它对于提高企业竞争力，促进企业发展一定有着巨大的帮助。
上海传媒集团和深圳市企业集团的案例表明，优化重组混改的改革，不仅能够有效构建企业的市场架构，促进企业的发展，而且能够极大地激发企业投资活力，提高企业核心竞争力。
因此，政府部门也鼓励国有企业实施优化重组混改，以促进企业持续健康发展，推进国家经济发展。
案例(企业集团)
案例题：SS集团内部财务管理体制一、集团的组建1996年底，在江苏省外经委领导下，以服装进出口股份有限公司（以下简称服装公司）为骨干企业，与联合机械进出口股份有限公司（以下简称机械公司）共同组建了大型经贸企业集团江苏SS国际集团。
其集团。
其集团公司经授权成为国有资产的投资主体，享有对集团目前所属企业拥有的国有资产的出资者权益，以这部分资产所有者的身份，作为集团的母公司，通过资产纽带对集团成员进行控制和管理。
成立之初，SS集团公司是集团的核心层，在集团中处于主导地位，对外代表集团，采用国有独资公司形式。
该公司将所占用的国有资产分为三个部分：一部分留在公司，一部分作为对子公司的投资，还有一部分作为对子公司的借贷。
SS集团有限公司作为规范的国有经营控股公司，主要从事资本经营运作。
集团的紧密层由集团公司的全资、控股子公司（包括二级子公司）共23家组成。
其中由集团公司直接控股的子公司，即一级子公司，即一级子公司是服装公司和机械公司两家。
两个子公司的股权结构如表7-1。
这两个子公司与集团公司所形成的母子公司体制，就是通过“授权经营”形式，即由省人民政府授权，将两个股份公司的国有资产统一授权给集团公司经营管理。
在这里，“授权经营”的内涵实质上就是“授权持股”。
集团的半紧密层由核心企业的参股公司和紧密层企业全资、控股公司共17家组成，松散层由紧密层由紧密层、半紧密层的参股企业共63家组成。
通过组建SS集团，集团内成员企业之间加强了技术、生产、资金等方面的联结，产品销往118个国家和地区。
主要经营服装及服装原则面料、辅料，纺织品和机电仪器产品、成套设备、轻工业品、工艺品、化工食品、医药保建品等进出口业务，涉及生产和流通领域，并形成了多元资体系。
投资范围涉及工业生产、国内贸易、仓储运输、宾馆饮食、金融证卷、海外进口贸易等许多领域。
随着海外市场的拓展，集团制定了自己的发展战略，就是以进出口贸易为主，实施品牌战略，培育自己的生产基地，利用现有基础，扩充海外销售网络，建成符合现代企业制度要求，面向国际、国内两大市场，实现贸贸、贸工、贸技结合，实业化、国际化、多元化的大型企业集团。
企业集团资金并购上市案例
企业集团资金并购上市案例
当谈到企业集团的资金并购和上市案例时，有许多经典案例可
以作为参考。
其中一个著名的案例是阿里巴巴集团的上市。
阿里巴
巴集团是中国最大的电子商务公司之一，成立于1999年。
在其成立
初期，阿里巴巴集团通过吸引外部投资者的资金来支持其业务扩张。
随着公司规模的不断扩大，阿里巴巴集团开始考虑进行资金并购以
加速其业务增长。
2014年，阿里巴巴集团在美国纽约证券交易所上市，成为当时规模最大的首次公开募股（IPO）案例。
另一个著名的案例是谷歌母公司Alphabet Inc.的成立。
谷歌
在2004年进行了首次公开募股，并在随后的几年里通过一系列的并
购活动扩大了其业务范围。
2015年，谷歌进行了一次重大的重组，
成立了Alphabet Inc.作为其母公司，并将谷歌作为其旗下子公司
之一。
这一举措旨在更好地管理旗下各个业务部门，并为投资者提
供更清晰的财务信息。
此外，中国的腾讯控股有限公司也有一个备受关注的资金并购
案例。
腾讯通过收购和投资许多初创企业和成熟企业，逐渐构建了
庞大的商业帝国。
腾讯在2004年香港联交所上市，成为中国最大的
互联网公司之一。
这些案例都展示了企业集团如何通过资金并购和上市来实现业务增长和扩张。
它们也提供了宝贵的经验教训，对于想要了解企业集团资金并购和上市的人来说，这些案例都值得深入研究。
7个企业伦理案例
企业伦理案例分析赵波(081616)08工商四班案例一紫金矿业的污水泄漏与环境污染........................ 2-4 案例二平安高管6000万元薪酬引发争议........................ 4-5 案例三齐齐哈尔第二制药公司生产假药无视人命................. 6-7 案例四世通公司财务舞弊身败名裂............................ 8-9 案例五白加黑关注人文关怀重视社会责任....................... 9-10案例一紫金矿业的污水泄漏与环境污染一企业介绍紫金矿业是一家从上杭紫金山金矿开发起步，走向全国、面向全球的，以黄金及其它有色金属矿产资源勘查和开发为主的大型矿业集团。
2003年12月成功登陆香港股票市场，2008年4月以0.1元人民币面值股票回归A 股，开创先河。
2004年12月20日，紫金矿业被列入FTSE 矿山指数；2006年3月20日，紫金矿业被纳入道琼斯中国海外50指数。
2006年位居《福布斯》中国顶尖企业排行榜第17位、最具有投资价值的海外上市公司第16位(矿业企业第1位);2007 年位居福布斯中国顶尖企业榜第二位。
2007年10月，国家统计局公布：紫金矿业名列2006年“中国大企业集团竞争力十强”第7位。
2008年3月，中国黄金协会授予紫金山金铜矿“中国第一大金矿”称号二污染事件事故概况。
时间：2010年7月3日15时50分左右；地点：福建省上杭县紫金山(金)铜矿; 公司：紫金矿业集团有限公司；事故原因：连续降雨造成厂区溶液池区底部黏土层掏空，污水池防渗膜多处开裂，渗漏事故由此发生。
;污染水域：9100立方米的污水顺着排洪涵洞流入汀江，导致汀江部分河段污染及大量网箱养鱼死亡。
事故简介。
福建紫金矿业紫金山铜矿湿法厂发生铜酸水渗漏事故，事故造成汀江部分水域严重污染，紫金矿业直至12日才发布公告，瞒报事故9天。
高质量发展企业的优秀案例
高质量发展企业的优秀案例
随着中国经济的快速发展，越来越多的企业开始注重高质量发展。
这些企业不仅在产品、服务等方面不断追求卓越，更重要的是在管理、创新、社会责任等方面注重长期发展和可持续性。
以下是几个高质量发展的优秀企业案例：
1.华为
作为全球领先的信息通信技术解决方案提供商，华为一直注重自主创新和高质量发展。
公司不断加大研发投入，全面推进数字化转型，并积极履行社会责任，推动数字世界的可持续发展。
2.阿里巴巴
阿里巴巴是中国最大的电商企业之一，也是全球领先的互联网公司之一。
公司注重人才培养和团队建设，鼓励员工创新思维和创业精神，致力于为客户提供更优质的服务和产品。
3.海尔集团
海尔集团是一家以家电产品为主营业务的企业集团，也是全球最大的家电生产商之一。
公司倡导“用户至上”的理念，注重品质管理和产品创新，同时积极推进智能化、数字化转型。
4.万科集团
作为中国最大的房地产开发企业之一，万科集团一直致力于打造高品质的居住环境和社区文化。
公司注重社会责任，在绿色建筑、共建共享等方面积极履行，努力推动城市可持续发展。
以上企业均以高质量发展为目标，不断创新、卓越，为中国经济
的可持续发展做出了重要贡献。
清廉品牌案例
清廉品牌案例1. 宜家家居公司（IKEA）：宜家家居公司是一家瑞典家具零售巨头，在全球范围内开设了许多实体店铺。
宜家以其清廉的品牌形象而闻名，其产品价格相对较低，质量和设计也很好。
该公司一直遵循诚信、透明、可持续和社会责任等价值观，并承诺不使用童工或非法劳工，并对其供应链进行严格的审查和监管。
2. 联想集团（Lenovo）：联想是一家中国电脑和电子设备制造商，在全球范围内占据了重要地位。
联想于2005年收购了IBM的个人电脑业务，成为全球最大的个人电脑供应商之一。
作为一家清廉品牌，联想秉承诚信、透明和负责任的价值观，致力于遵守法律法规和道德要求，并通过建立高效的社会和环境管理体系来实现可持续发展。
3. 多乐士（Dulux）：多乐士是一家全球知名的涂料和涂层品牌，属于阿克苏诺贝尔集团旗下。
多乐士以其清廉和优质的产品而闻名，为消费者提供安全、环保和持久的涂料解决方案。
该品牌致力于通过合规性和透明度，确保其产品的可持续发展，并通过绿色环保倡议，促进可持续建筑和低碳生活方式的推广。
4. 碧然德（BRITA）：碧然德是全球领先的水过滤器和净水解决方案提供商。
碧然德通过其清廉品牌形象，传达了对高品质、健康和可持续水资源管理的承诺。
该公司积极投资于研发和创新，提供创新的净水产品，帮助消费者过滤和净化自来水，减少对单次使用塑料瓶的依赖，以实现可持续的水资源利用。
5. 乐天集团（LOTTE）：乐天集团是一家总部位于韩国的多元化企业集团，业务涵盖了零售，酒店及娱乐等多个领域。
乐天以其清廉的品牌形象而闻名，承诺遵守公正、透明和合规的经营原则，并通过多种社会责任和环保项目，促进社会和环境可持续发展。
乐天还积极参与慈善事业，推动社区发展和社会公正。
企业集团财务公司风险案例
企业集团财务公司风险案例一、资金挪用的“大乌龙”咱先来说说A企业集团财务公司的事儿。
这个财务公司呢，就像是集团的“钱袋子管家”，本应该把钱管得妥妥当当的。
可谁能想到，公司里出了个贪心的财务人员，就叫他老张吧。
老张负责资金划拨这一块的工作，时间一长啊，他就动起了歪脑筋。
集团里有个大项目，资金都存在财务公司，等着按计划分批投入项目。
老张呢，看到这么多钱在自己眼皮子底下，就想着自己要是挪用一点去炒股，赚了再还回来，神不知鬼不觉的。
于是，他就利用自己的权限，偷偷把一笔不小的资金转到了自己的股票账户。
刚开始，股市行情还不错，老张心里那叫一个美啊，觉得自己简直就是金融天才。
但是呢，股市这东西就像六月的天，说变就变。
没过多久，股价暴跌，老张挪用的钱亏得一塌糊涂。
这下他傻眼了，钱还不上了。
等到公司要对项目资金进行核查的时候，这个大窟窿就被发现了。
这可把集团高层气得不轻，财务公司的信誉也受到了极大的损害。
这就告诉我们啊，在财务公司里，内部监管漏洞可不能有，一个小小的人员都可能捅出大娄子。
二、盲目投资的“滑铁卢”再说说B企业集团财务公司。
这个财务公司呢，看到当时房地产市场热火朝天的，就想着跟着去分一杯羹。
公司的投资团队啊，也没做特别深入的市场调研，就觉得别人都能在房地产赚钱，自己为啥不行呢？他们就把大量的资金投入到了几个看似很有潜力的房地产项目中。
可是呢，他们没料到国家对房地产市场的调控政策会来得那么快、那么猛。
那些他们投资的项目，有的因为资金链断裂烂尾了，有的虽然建成了但是房子卖不出去。
财务公司投进去的钱就像打了水漂一样，收不回来。
这时候，集团内部的一些子公司还等着财务公司提供资金支持呢，结果财务公司自己都泥菩萨过江自身难保了。
整个集团的运营都受到了严重的影响，就像一辆高速行驶的汽车突然没了油，开始走走停停，状况百出。
这就是盲目跟风投资的后果啊，财务公司在投资的时候可不能只看眼前的热闹，得有长远的眼光和风险意识。
国有企业品牌建设典型案例和品牌故事
国有企业品牌建设典型案例和品牌故事国有企业品牌建设典型案例和品牌故事随着市场竞争的日益激烈，越来越多的国有企业开始重视品牌建设，通过品牌建设来提升企业的竞争力和品牌价值。
下面介绍几个国有企业品牌建设典型案例及其品牌故事。
1. 中国航天科技集团公司中国航天科技集团公司是我国第一家航天公司，成立于1956年。
在长期的发展过程中，中国航天科技集团公司始终坚持自主创新，大力发展科技事业，为国家做出了重要的贡献。
在品牌建设方面，中国航天科技集团公司以“科技、创新、服务、信誉”为品牌理念，以“航迹天下，科技梦想”为品牌口号，形成了独特的品牌形象和文化内涵。
通过不断的品牌营销和推广，中国航天科技集团公司逐渐在国际上树立了自己的品牌形象和声誉。
2. 中国国家石油天然气集团公司中国国家石油天然气集团公司，简称中石油，是世界上规模最大的石油石化企业之一。
在长期的发展过程中，中石油始终秉承“绿色、发展、合作、责任”的企业价值观念，致力于打造国际一流的能源化工企业集团。
在品牌建设方面，中石油以“创新、和谐、超越”为品牌理念，以“为梦想加油，为美好助力”为品牌口号，构建了独特的品牌内涵和形象。
通过广泛的品牌营销和推广，中石油在国内外树立了高度的品牌声誉和形象。
3. 中国铁路总公司中国铁路总公司，简称铁总，是我国铁路事业的总指挥机构，拥有着庞大的运输体系和先进的科技设备。
在长期的发展过程中，铁总始终秉承“安全、服务、创新、共赢”的企业使命，致力于打造高效、安全、舒适的铁路服务，为广大旅客提供高质量的出行服务。
在品牌建设方面，铁总以“智行天下，品质铸造”为品牌理念，以“节能、环保、安全、创新”的价值观念为内涵，构建了独特的品牌形象和文化内涵。
通过广泛的品牌营销和推广，铁总在国内外树立了独特的品牌声誉和形象。
总之，国有企业品牌建设是提高企业竞争力和品牌价值的重要途径，以上所介绍的品牌故事都是典型的品牌成功案例，蕴含了企业的智慧和实力，值得我们学习和借鉴。
企业纵向一体化案例
企业纵向一体化案例企业纵向一体化是指企业沿着产业链的不同环节进行扩张，实现上下游业务的一体化经营。
下面列举了10个企业纵向一体化的案例。
1. 中国石油化工集团公司（简称“中国石化”）是中国最大的石油和化工企业，实现了从油田开采、炼油、石化加工、石油销售到化工产品生产和销售的全产业链一体化经营。
2. 阿里巴巴集团是中国最大的电子商务企业，通过自建物流网络和金融服务平台，实现了从线上交易到物流配送和金融服务的一体化运营。
3. 腾讯集团是中国领先的互联网公司，通过收购游戏开发公司、音乐娱乐公司和在线教育平台，实现了从社交媒体、游戏、音乐、视频到在线教育的全产业链布局。
4. 京东集团是中国领先的综合性电商企业，通过建立自有物流体系和开设线下门店，实现了从电商平台、物流配送到线下零售的一体化经营。
5. 华为技术有限公司是全球领先的通信设备和解决方案提供商，通过自主研发和生产芯片、设备和软件，实现了从通信设备制造、网络运营到终端产品销售的全产业链一体化布局。
6. 宝洁公司是全球领先的消费品公司，通过收购和合作伙伴关系，实现了从原材料采购、生产制造到产品销售和市场推广的全产业链一体化经营。
7. 三星集团是韩国最大的综合性企业集团，通过自主研发和生产电子产品、半导体和电子元器件，实现了从研发设计、生产制造到销售服务的全产业链一体化布局。
8. 联想集团是中国领先的科技企业，通过收购IBM个人电脑部门和摩托罗拉移动，实现了从电脑、手机到智能设备的全产业链一体化经营。
9. 沃尔玛是全球最大的零售企业，通过自有品牌产品、物流配送和线下门店，实现了从供应链管理、商品销售到零售服务的一体化运营。
10. 中国南方电网公司是中国最大的电力公司之一，通过发电、输电和配电三个环节的统一管理，实现了从电力生产、传输到供应的全产业链一体化布局。
这些案例展示了企业纵向一体化的不同形式和领域，通过整合产业链上下游资源和业务，企业可以实现资源共享、成本控制和市场竞争的优势，提升企业的综合实力和市场竞争力。
案例3刘鸿生企业集团的社会主义改造
案例3 刘鸿生企业集团的社会主义改造刘鸿生，1888年5月生于上海，是民国时期上海著名的民族资本家，曾有“火柴大王”、“煤炭大王”、“水泥大王”之称。
刘鸿生年轻时曾在英商开平矿务总局任买办，上世纪20年代初期开始投身于民族工业，由买办逐步转变为民族资本家。
他相继投资创办了水泥、火柴、毛纺、码头以及银行等企业，合重工业、轻工业、商业、运输业和金融业于一体。
上海是刘鸿生企业集团的主要基地，全国其他一些省、市、包括台湾及香港等地也有他投资的企业。
上世纪30年代初期，世界经济危机波及中国，上海各行各业弥漫着一片倒闭声，刘鸿生企业集团的境况越来越困难，市场传出刘氏企业要倒的风声，债主纷纷上门讨债。
困难之中刘鸿生去找宋子文求援，长期主理南京国民政府金融财务的宋子文不仅不同意，反而嘲笑说：“O.S（即刘的英文名字缩写）的股票不如草纸了！”后来，刘鸿生企业集团依靠几家大的商业银行的抵押贷款，总算渡过了难关。
抗日战争爆发后，刘鸿生在日本侵略军占领区内的企业受到损失。
1938年6月他出走香港，旋转赴内地。
在内地和香港再与民营企业或官僚资本合资设立华业和记火柴公司﹑大中华火柴公司﹑中国火柴原料公司、中国毛纺织公司、西北毛纺织公司等。
还担任国民党政府火柴专卖公司总经理﹑全国专卖总局局长。
抗日战争胜利后，刘鸿生于1945年10月回到上海，任国民党政府行政院善后救济总署执行长兼上海分署署长。
1946年春，他在沦陷区的企业全部收回。
但除火柴和码头业有暂时的发展外，其余企业经营都很困难。
1946年6月，国民党政府发动全面内战，物价暴涨，通货膨胀。
1948年8月，国民党政府行将全面崩溃之前又抛出金圆券，实行“限价政策”，强制收兑金银，搜刮民间资财。
刘鸿生企业集团在这场灾难中，被迫交出黄金800条，美钞230万元。
然而兑换来的金圆券天天贬值，到头来变成一堆废纸。
刘氏企业遂全部陷于瘫痪。
面对企业在经济上遭受的沉重打击，刘鸿生逐步看清了国民党的腐败，上海解放前夕，国民党逼他去台湾，他不去，但也未留在上海，曾一度跑到香港，对上海的局势抱着观望的态度上海解放后，刘鸿生的二子刘念义两次赴香港报告上海情况，周恩来也派人到香港做上海工商界人士的思想工作，使刘鸿生回大陆之心逐步坚定。
世界500强名企企业文化案例
世界500强名企企业文化案例案例一：迪斯尼公园迪斯尼乐园是为大众制造快乐(make people happy ),只有当员工把工作看成一种快乐，他们才能真正地把快乐传递给来自四面八方的游客。
为了营造快乐的工作余围，迪斯尼在选用词汇和称呼时都独出心裁。
公司没有“人事部”，只有“角色分派中心”；员工从事的职务不叫“岗位”，而是“角色”；员工不称为“职员”，而是“演员”；每天上班换上所扮演角色的服装，那不是“制服”、“工作服”，而是“戏服”。
迪斯尼不认为乐园是员工的“工作场所”，而把它看成为大众“提供娱乐的大舞台”。
在这，不管是白雪公主的扮演者，还是普通的活洁工，他们都是乐园的“主人”。
迪斯尼新员工开始工作前，将在迪斯尼大学接受为期三天的培训，先是灌输公司的文化理念，然后用师傅带徒弟的方式在实地进行培训。
培训最主要的目的是让员工理解自己的角色，理解自己与其他员工的关系，理解自己与公司的关系，习惯和接受各种新鲜的词汇和称呼，真正成为迪斯尼快乐的一员。
问题：1、迪斯尼乐园努力让员工把工作当成一种快乐。
您认为在工作中，快乐是最重要的吗？请说明您的理由。
2、迪斯尼在选用词汇和称呼时都别出心裁，在您的企业中，也采用这种方法命名人、事、物是否合适？请说明原因。
3、在培训中，有哪些办法可以让员工从内心中接受和习惯各种新鲜的词汇？案例二CZRCZF^立丁1994年，是一家世界500企业下届的全资子公司，主要从事锻钢冷轧辗的研发设计、生产制造和技术服务，以服务国内外钢铁和有色行业为目标，专业从事锻钢冷轧辗的研发设计、生产制造和技术服务,是目前中国锻钢冷轧辗行业内规模最大、质量最优、影响最广、竞争力最强的专业制造公司,也是业洲最大的冷轧辗专业制造公司。
目前公司产品在国内高端冷轧行业占有率达到80%同时出口到美国、俄罗斯、英国、德国、印度、日本等国家。
CZR以成为现代化的世界一流的冷轧辗专业供应商为经营目标,希望建设一个规模适中、产品专业；技术领先、品质可靠；服务优良、信誉良好；管理科学、文化先进的新CZR 2008年是CZR从国内市场走向国际市场的关键年，决心重塑企业文也，以迎接新挑战。
央企整合地方国企的案例
央企整合地方国企的案例近年来，我国央企整合地方国企的案例不断涌现，呈现出多样化的特点。
以下是一些典型的案例：1.华侨城合并云南文投与云南世博集团：华侨城集团作为央企，通过合并地方国企云南文投与云南世博集团，实现了文化旅游产业的整合。
这次重组旨在优化资源配置，提高产业竞争力，打造全国一流的文化旅游企业。
2. 中铝合并云南冶金集团：中铝集团作为央企，整合地方国企云南冶金集团，旨在优化产业结构，提高产业集中度。
重组后的企业集团在铝行业具有更强的竞争力，有利于推动我国铝产业的发展。
3.鞍钢集团整合辽宁本钢集团：央企鞍钢集团与地方国企辽宁本钢集团合并，旨在优化资源配置，提高钢铁产业的竞争力。
重组后的企业集团在国内钢铁行业具有更高的市场份额，有利于推动我国钢铁产业转型升级。
4. 中建集团整合新疆建工集团：中建集团作为央企，整合地方国企新疆建工集团，有助于提高企业在建筑行业的竞争力。
重组后的企业集团将更好地发挥产业优势，为新疆地区的经济发展贡献力量。
5.宝武集团收购马钢集团：宝武集团作为央企，收购地方国企马钢集团，旨在优化钢铁产业布局，提高产业集中度。
此次收购有利于提升我国钢铁行业的整体竞争力，助力钢铁产业转型升级。
6.长江电力收购地方水电企业：央企长江电力通过收购地方水电企业，实现了水电产业的整合。
此次收购有助于提高水电资源的利用效率，降低成本，提升企业竞争力。
7. 国家能源投资集团合并：国家能源投资集团作为央企，通过合并地方国企，实现了能源产业的整合。
重组后的企业集团在能源领域具有更强的竞争力，有利于推动我国能源产业的发展。
这些案例表明，央企整合地方国企有助于优化产业结构，提高产业集中度，推动产业升级。
在国企改革的过程中，央企与地方国企的整合将不断深入，为我国经济发展注入新的活力。
企业集团内部舆情案例
企业集团内部舆情案例在某大型企业集团里，有这么一个事儿。
这个集团业务特别多，项目就像潮水一样一波接一波。
高层呢，可能是为了赶进度、在市场上抢占先机，就默认了一种加班文化。
最开始，只是小部分员工在私下里嘀咕。
有个年轻的程序员小李，连续加了一个月的班，每天回到家都已经是深夜，累得像条狗。
他就跟同部门的小王吐槽说：“咱这是卖给公司了呀，再这么下去，我怕是要英年早逝。
”小王深有同感，附和着说：“可不是嘛，我都好久没见到我家那口子清醒的时候了，我回家他都睡了，我出门他还没醒。
”这吐槽就像星星之火，慢慢在各个部门蔓延开来。
后来有一次，公司组织了一场全员的内部问卷调查，本意是想了解大家对新办公环境的满意度。
没想到，好多员工都在“其他意见”那一栏里大吐苦水，全是关于加班的事儿。
这时候，有个部门经理老张看到了这个情况。
老张在公司待了好些年，是个老好人类型的。
他就想把员工的心声传达上去。
于是在一次高层的周会上，老张小心翼翼地说：“各位领导啊，最近下面员工有点情绪，主要是这个加班加得太狠了，大家有点吃不消。
”没想到，其中一个高层领导皱着眉头说：“咱们企业在这个竞争激烈的市场里，不加班怎么能快速发展？别的企业比我们加班还严重呢。
”老张碰了一鼻子灰，也不敢再多说什么。
但是呢，员工们可没打算就这么算了。
有人就在公司内部的匿名论坛上发了一个帖子，标题是“我们是人，不是加班机器！”这个帖子可就像一颗炸弹，一下子把公司内部的舆情引爆了。
大家纷纷在帖子下面留言，各种吐槽加班的不合理，还有人贴出了其他同类型企业的正常工作时长做对比。
这下子高层们意识到问题严重了，赶紧开了个紧急会议。
在会议上，大家经过激烈的讨论，终于决定重新评估项目安排，合理减少加班时间，并且制定加班补偿制度。
然后公司的人力资源部门就开始行动起来，一方面在内部通告了这个决定，一方面还组织了一些缓解员工压力的活动，像瑜伽课、心理咨询讲座之类的。
慢慢地，员工们的抱怨声就少了，公司又恢复了以往那种虽然忙碌但是相对和谐的氛围。
企业集团资金管理违规案例
企业集团资金管理违规案例下面就给你讲个企业集团资金管理违规的案例。
咱就说有个叫ABC集团的企业吧。
这个集团规模还不小呢，旗下有好多子公司，就像一个大家庭有很多小家庭一样。
这个集团的资金管理那叫一个乱啊。
他们有个财务大拿，咱就叫他老张吧。
老张在资金管理上动起了歪脑筋。
集团规定，子公司的资金要定期汇总到集团总部统一调配，这样能保证资金的合理利用，就像把家里各个角落的钱都集中起来，看哪里最需要就先花在哪里。
可是老张呢，他和其中几个子公司的负责人勾结起来。
这几个子公司的负责人也不是啥好人，就想着自己的小算盘。
每次到了该把钱上交总部的时候，他们就虚报账目，比如说本来赚了100万，就报成只赚了50万，然后把剩下的50万偷偷留下来。
这就好比是你答应给家里交100块，结果只交了50块，把另外50块自己偷偷藏起来买糖吃了。
老张呢，就在总部这边做手脚，给他们打掩护。
他修改集团的资金管理记录，让这一切看起来好像很正常。
这样一来，这些钱就被他们私下里挪用了。
他们拿着这些钱去干啥了呢？有的拿去投资一些风险特别高的项目，像那种没什么谱的新兴小公司，想着能一夜暴富。
还有的就直接用来给自己享受了，豪车、豪宅就安排上了。
但是纸包不住火啊。
没过多久，集团总部发现一些子公司的发展好像不太对劲，按道理有那么多资源投入，应该发展得更好才对。
于是就开始深入调查资金的流向。
这一查可不得了，发现了这个大窟窿。
这时候集团就乱套了，那些被挪用资金的项目有的失败了，亏得一塌糊涂，而那些用来享受的钱也吐不出来了。
整个集团的资金链出现了严重的问题，信誉也受损了，合作伙伴都开始担心自己的钱会不会也打水漂，原本红红火火的ABC集团一下子就陷入了危机。
你看，这就是企业集团资金管理违规的下场，就像一个玩杂耍的人，不好好按规则玩，最后只能把手里的球都弄掉，搞得一团糟。
企业集团成功案例
企业集团成功案例你想啊，马云当年拉着一群小伙伴创业的时候，估计很多人都没太把他们当回事儿。
他们刚开始就是想搞个能让中小企业在网上更好做生意的平台，这就是阿里巴巴网站的雏形。
他们做的这事儿啊，就像是在沙漠里种树。
一开始这片商业的沙漠里啥都没有，没多少人相信能成。
可是马云他们呢，就靠着一股韧劲，一家一家企业去谈，跟人家说：“大哥大姐，来咱这平台上，能把你们的货卖到全世界呢！”在发展过程中，阿里巴巴可不仅仅满足于做一个普通的B2B平台。
他们开始涉足电商的各个领域。
淘宝就像是一个超级大集市，啥都有得卖，不管是针头线脑还是高端电子产品，普通老百姓都能在这儿开个小店当老板，也能买到全世界的好东西。
而且淘宝特别聪明的一点是，它的支付方式很安全方便，支付宝这个东西简直是神来之笔。
就好比你去买东西，有个特别靠谱的保镖帮你管钱，你只需要说一声付多少钱就行，完全不用担心被骗啥的。
然后天猫又出来了，走的是高大上路线，那些大品牌都在这儿扎营。
这样一来，不管你是想买便宜实惠的小物件，还是追求品质的大品牌，阿里巴巴旗下的平台都能满足你。
再说说阿里云，这就像是给企业盖房子的超级工程队。
现在企业都要搞数字化，都需要服务器，需要各种云服务来存储数据、运行程序啥的。
阿里云就给这些企业提供了强大又可靠的支持。
好多创业公司就靠着阿里云，才能把自己的想法快速变成实际的产品和服务，不然他们还得自己花大价钱搞服务器啥的，那可费劲了。
阿里巴巴还搞物流，菜鸟网络就像是一张超级大网，把各个物流公司都连接起来了。
以前咱们寄个东西，可能这个快递送不到，那个快递又太慢，现在有了菜鸟网络，就好像给快递们都装上了导航，能更快更准确地把包裹送到你手上。
而且阿里巴巴在全球的影响力也是越来越大。
它就像一个商业的巨人，在世界各地都有自己的伙伴和业务。
它不仅让中国的企业能走向世界，也把世界的好东西带给了中国消费者。
这一路走来，阿里巴巴就像是一个开着魔法列车的团队，不断给大家带来惊喜，从一个小小的创业公司发展成了一个超级庞大的企业集团，改变了我们的购物方式、生活方式，甚至是整个商业的格局呢。
农业企业典型案例
农业企业典型案例1. 美国的Monsanto公司是农业领域的典型案例。
该公司是全球最大的农业生物技术公司之一，专注于种子和农药的研发与销售。
Monsanto公司的典型特点是在转基因技术领域具有领先地位，通过基因改良提高农作物的抗病虫害能力和产量，从而提高农业生产效率。
2. 中国的海尔集团是一家以农业业务为主的大型企业集团。
该集团通过收购和整合农业企业，建立了全产业链的农业生态圈，涵盖了农业种植、畜牧养殖、农产品加工和销售等环节。
海尔集团通过强大的供应链管理和品牌营销能力，成功打造了多个知名农产品品牌，成为农业领域的领军企业。
3. 荷兰的Rijk Zwaan公司是一家全球领先的蔬菜种子生产商。
该公司通过研发和销售高质量的蔬菜种子，为全球农民提供优质的种植材料。
Rijk Zwaan公司的典型特点是注重创新，不断推出耐病虫害、高产量和高品质的新品种，帮助农民提高农作物的产量和品质。
4. 日本的味全食品公司是一家以农业为基础的食品加工企业。
该公司通过与农民合作种植原材料，自主生产和销售各种食品产品。
味全食品公司的典型特点是强调食品安全和质量控制，通过严格的品质管理和检测体系，确保产品的安全和高品质。
5. 巴西的JBS公司是全球最大的肉类加工企业之一。
该公司通过收购和兼并国内外肉类企业，建立了庞大的肉类加工和销售网络。
JBS 公司的典型特点是垂直整合，掌控了从养殖到屠宰和加工的全产业链，实现了规模化的生产和销售，成为巴西农业领域的代表企业。
6. 中国的新希望集团是一家综合型农业企业集团。
该集团通过农业种植、畜牧养殖、农产品加工和销售等环节，构建了完整的农业产业链。
新希望集团的典型特点是跨界经营，通过与金融、房地产等行业的合作，实现农业产业与其他产业的融合发展。
7. 德国的拜耳公司是一家全球领先的农药和种子企业。
该公司通过研发和销售高效、环保的农药和种子产品，为全球农民提供农业解决方案。
拜耳公司的典型特点是注重可持续农业，通过推广节水、节能和有机农业等技术和理念，促进农业的可持续发展。
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案例一新疆棉花农场题目：某服装类企业集团目前主要生产中青年中高档服装，集团总部在武汉，下设业务职能机构、财务部和服装研究开发院，其主要成员企业有：南昌服装加工企业五个，江苏纺织厂一个印染厂一个，黄石服装加工厂六个，并在全国各地都有连锁代理商。
其产品市场占有率常年徘徊在 2.5%左右。
近几年，由于国际市场原材料涨价，棉花供应较为紧张公司总部准备收购新疆一生产棉花的农场，该农场的情况如下：农场现有职工3000多人，已实现家庭承包责任制。
但是，仍实行农场内部生产计划、销售、种子、农药等统一管理，国家每年给该农场一定的补助，用于资助农场急需开支，农场退休职工养老金由该农场上级和社会养老保险每年定期拨款发放。
农场财务状况比较紧张，三年前欠当地商业银行贷款近2000万元，尚无资金还贷。
银行明确表示在未收回贷款前，不会再发放新贷款。
集团总部决定组成一个临时班子，研究收购方案，总经理指派你专门负责收购后的农场财务管理体制设计，请设计出你的方案。
参考框架：07脱产班框架一、新疆农场优势制约因素相对控股、关联公司名义、政治体制制约、新疆生产建设兵团收购目的二、领导体制待遇副级干部转正可再协商运营机制协作、预付棉花款、垫资、实际了解三、原农场人员安置副农场兼监督财务——委派产权关系培训高管四、2000万元由总公司偿还作为股权参股经济合同关系五、农场定位原材料来源利润中心——内部结算价格与市价差额成本、费用关系农场与农户——契约关系注意要点：1、新疆体制：新疆维吾尔自治区和新疆生产建设兵团（其补贴不能留用财务）2、当地任命也可以是委派3、2000万一定要考虑——财务体制4、每一种体制都有适用范围任何体制下都不可以分散的权力：投资额度控制权、筹资额度控制权、紧密层半紧密层利润分配、子公司财务人员的任免5、地理位置远距离6、收购农场目标：成本领先或者其他案例二江铃题目：某汽车集团是中国汽车行业骨干企业，国家重点支持的520家大型企业集团之一，是生产轻型商务用车的汽车生产集团。
该集团现有总资产80亿元，净资产32亿元。
拥有汽车发动机、变速箱、车身、车架、前桥、后桥等六大总成及内饰、空调、油箱、水箱、制动器制造工艺设备，整车制造能力10万台套/ 年。
其中子公司甲具备年产15万件变速箱制造能力，子公司乙具备20万件（含意大利康迈尔变速箱）制造能力，铸造厂具备年产3万吨合格铸件的制造能力，核心企业发动机厂具备年产12万台制造能力。
主导产品有QS系列、N系列、TF系列三大系列汽车品种，以及国内一流的4J系列柴油发动机；该集团所属全资及控（参）股子公司17家，总部设销售公司一个，财务公司一个。
其两大部分之一的国际集团子公司在国内外有下属单位14家。
其中，子公司海外实业有限公司下属化学工业公司，旅行车制造公司（下有A汽车配件公司、B汽车配件公司）、旅行社、汽车专用技术开发服务有限公司、海外汽车销售装潢有限公司、汽车海外销售服务有限公司、海外电脑有限责任公司；进出口有限责任公司下属子公司丙、公司、欧洲办事处等。
国际集团主要经营汽车进出口业务、国内外旅游业务、旅行车制造业务、化工产品业务、汽车专用技术开发业务、计算机应用程序开发等。
集团的核心企业——上市公司总股本为8.63亿股，其中集团持股40.98%，外资持股29.96%，国内另一汽车公司持股3.01%，中国公众投资者持股13.62%，中国法人持股2.54%，其他境外投资者持股9.89%。
通过与多家世界优强企业展开合资合作，充分借鉴国内外大企业、大公司的制造、工艺技术和经营管理理念，主动与国际惯例接轨，建立与完善了销售、采购、物流、产品开发体制的不断创新。
集团的销售网络和服务网络遍布全国各地，在全国几十个大中城市建立起多家集整车销售、配件供应、售后服务、信息反馈四位功能为一体的一级经销商和特约维修站。
海外销售网络已经延伸到中东、中美洲的许多国家。
有关财务资料如后：请你根据以上资料情况，分析该集团今后五年内应采取的财务战略。
参考框架：一、公司简介销售情况分析管理格局市场定位市场环境分析经营范围公司状况分析——历史、现状二、竞争环境分析（SWOT分析法）优势：①中国商用车骨干企业②产品系列丰富，国内一流发动技术③销售网络广④⑤财务状况良好⑥省政府对其支持⑦区位优势明显⑧有强大的资金基础⑨有一批受过跨国公司培训和实践锻炼的人才⑩强大的网络支持ERP劣势：规模不大，跟大公司有一定差距，研发投入不足核心技术依赖外国，成本控制不理想机会：①世界汽车工业战略重组②汽车的销售战略③国内汽车需求增长快④政策支持⑤江铃与福特合作⑥发展乘用车⑦江铃出口量增长理念威胁：石油价格上涨，竞争激烈，各汽车集团都在提高生产技术，品牌知名度低三、判断生命周期处在发展期，向成熟期过渡战略：借助大集团优势，通过合作向纵深发展重点：扩大规模，增加品种，提升品质四、财务战略遵循财务战略与经营战略相适应战略定位：稳固发展型财务战略目的：保持集团长期平衡稳健发展优点：风险较小表现形式：不急于冒进（确定合理的发展速度）稳健的财务政策（负债比率和额度控制、留存收益控制）慎重并购（厘定并购标准底线）慎重进入新行业（注重专业化、规模化战略）组织结构微调（保持管理上的连续性）1、筹资：权益筹资为主建立资金管理系统①应收账款管理②融资与资金流动性管理③与银行关系④客户供应商信用2、投资：适度分权重点：保证自主品牌创新，加大研发投资3、分配：少分配或不分配保证资金流动4、内部成本管理：母公司年度预算控制总额，差异化，适时制，内部成本控制，强化全员成本约束，绩效评价江铃集团财务战略设计方案0040953 余发锟04财务管理（2）班集团状况分析：江铃汽车股份有限公司，中国汽车行业成长最快的制造商和商用车行业最大的企业之一,连续三年位列中国上市公司百强。
江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进国际上最新的卡车技术制造五十铃汽车，成为中国主要的轻型卡车制造商。
1993年11月，在深圳证券交易所发行上市A股，成为江西省第一家上市公司，并于1995年在中国第一个以ADRS发行B股方式引入美国福特汽车公司结成战略合作伙伴。
江铃通过技术和管理上的不断创新，提高市场竞争能力与赢利水平，近几年保持了产销量快速增长的势头，在国内轻卡行业排名前三位。
2002年公司销售汽车首次突破50000辆，2003年江铃实现年产销汽车超6万辆，成为江西省利润首破6亿元大关的企业，在德国权威的汽车杂志全球轻卡产销排名中，江铃轻卡列第20位。
2004年，江铃在年初取得了汽车月销量历史性突破7000辆大关佳绩的基础上，上半年实际销售超过3.5万辆。
2005年江铃实现销售收入62.81亿元，银行现金余额创记录的达到了19.59亿元，实现了企业资本的空前增长，其税前利润比1996年提升了10倍，2005年江铃实现净利润4.95亿元，同比增长28%，每股收益0.57元，成为2005年中国汽车行业仅有的几家业绩正增长的汽车企业之一。
2006年上半年，江铃净利润超过4亿元，比去年同期增长60%以上，再次刷新记录。
集团财务状况分析：经营能力分析评价：除应收账款变化较复杂外，其他指标总体呈上升趋势。
集团经营能力评分为92.82，行业均值为44.74，行业排名第三。
所以集团总体经营能力在行业中处于优势，经营能力强。
盈利能力分析评价：各指标从2000年到2003年总体呈上升趋势，在2003年均达到最大值，04、05有所下降，但在06年又得到提升。
盈利能力评分为71.01，行业均值为40.79，高于行业水平。
所以盈利状况良好。
偿债能力分析评价：资产负债率呈逐年下降趋势，但利息保障倍数从2004年到2006年却变成负数，说明其中存在一定问题。
其他指标总体上升，只是2006年有所下降。
现金流量分析评价：各指标从00年到06年都有增减变化。
现金流量评分为71.01，行业均值为47.37，居于第17名。
可见江铃集团应当改善现金流，加强对应收账款、应收票据的管理。
成长能力分析特别是06年表现突出。
成长性评分为29.72，行业均值为38.16，行业排名第6。
说明集团成长性略低于行业水平。
财务战略阶段分析：通过对集团财务分析可知，集团产品基本完成从发展期向成熟期的转变过程，进入了成熟期。
成熟期财务战略1、财务战略定位战略重点转移的一个方面是保持现有的市场份额和提高效率，此外，正的净现金流量使得借款和还款成为可能。
伴随着当前每股的高现金净利比例，股利支付率必然提高。
与上述经营风险和财务特征相对应，此阶段的财务战略主要包括：（1）激进的投资战略投资方向主要为固定资产投资，同时，存在大量货币资金，不难明白财务费用为负数的原因，资金运用缺乏效率。
可采用相对较高的负债率，以有效利用财务杠杆。
（2）积极利用市场资源，置换企业资本。
成熟期的企业集团在财务上的最大优势就在于自创现金流入量及市场所提供的融资机会较多。
激进的融资策略主要有：第一，股东借机转让股本。
第二，企业集团借机改善资本结构，提高财务杠杆的利用效率。
第三，进一步通过某一部门、分部、分公司或子公司的经营为依托，通过财务运作，走上市募股之路。
（3）灵活多样的投资战略以技术改造为重点，开展投资活动。
投资战略主要解决现有生产能力满足市场的问题，如何满足市场需求、降低成本，并进行产品的深度开发，应对环境变动，一方面考虑未来投资方向，一方面还要立足于现实。
推出新产品，充分利用已有的产品平台形成新的收入增长点。
针对公务员和商务客户这些消费群体，尽快投入轻型商用车市场。
另外针对家庭和个人消费群体，应着力研发成本低，轻巧，耐用的私家乘用车。
（4）拓宽投资视野，着眼于未来投资方向的定位。
集团有现存的现金流作保障，没有信用危机，没有经营风险，没有更大的市场压力。
但是由于对集团的未来走向需要从现在开始考虑，未来不确定因素需要管理者进行分析并决策。
加强与技术伙伴的合作，提高生产能力，继续保持稳定的增长。
（5）扎实的成本管理战略。
借助于内部成本管理来取得盈利。
在这一阶段，财务管理比任何时期、任何阶段都重要。
集团应积极投资建设信息化，以全面，先进，稳定的财务管理信息系统来支持规范各类业务流程，实现对整个集团的预算控制，日常业务控制，财务分析。
（6）企业现金流量充足，投资者的收益期望强烈，因此适时制定高股利支付率分配战略，利大于弊。
2、财务战略的实施。
财务战略实施的重点是让管理者对集团目前所采取的战略在管理意识上保持认同。
因此，在实施过程中，首要问题是解决管理者的忧患意识。
在此基础上，注意解决以下问题：（1）从激励与约束机制相对等的角度出发，完善公司治理，理顺管理者的管理激励。
（2）规范制度，控制风险。
企业集团的财务战略总体趋于激进型，财务杠杆利用率高，财务风险也较大。