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中建三局项目施工管理规定完整版
中建三局项目施工管理规定HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】项目施工管理制度第一条目的第二条规范项目经理部的管理,确保项目的施工过程处于受控状态,保证各个项目经理部管理的协调一致性,每个项目经理部自身工程管理的连贯性。
第三条范围第四条本程序适用于本公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。
第五条职责第六条项目经理部负责监督和协调监理、施工单位等各供应商履行合同,协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作,完成公司关于项目的质量目标和进度目标,协助成本管理部完成目标成本控制。
第七条主要内容4.1施工准备管理4.1.1相关手续的办理4.1.2项目经理部负责现场的“三通一平”(水通、电通、路通、场地平整),办理施工临水、临电、场地临时排水及施工路口手续的工作。
根据项目发展计划并按照政府有关的规定及程序负责办理工程报建工作。
4.1.3施工组织设计审查4.1.4在施工单位中标后,项目经理部应要求总包单位在进一步熟悉施工图及现场实际情况的基础上,有针对性地编制WXVK-PM-PM07-FM01《施工组织设计/施工方案审批表》,报监理单位、项目经理部成本管理部、工程管理部审查。
监理规划和监理实施细则的审核项目部督促监理单位及时提交监理规划和监理实施细则,并认真审核。
4.1.5施工图纸交底与会审4.1.6项目经理部必须在工程开工前组织施工图纸交底和会审的工作,设计部、成本管理部、工程管理部参加,必要时由工程管理部外请专家咨询。
对于“三边”工程,应分期、分批及时进行。
4.1.7开工报告的审批4.1.8主体工程开工前,项目经理部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告,具备下列条件方可批准开工:4.1.9 A 施工图已交底、会审;4.1.10 B 施工组织设计已审批;4.1.11 C 施工现场已具备施工条件4.1.12 D 施工单位的各项准备工作已就绪4.1.13 E 监理规划和监理实施细则已审核4.2合同管理4.2.1施工监理合同管理4.2.1.1项目部专业工程师必须全面掌握监理合同基本内容,对监理人员的资质要求、监理单位的工作任务、监理的工作内容、开展工作的方式方法、对监理单位的奖惩措施、甲方应配合的工作都应该非常熟悉,并严格按此操作。
中建三局项目劳务管理办法
中建三局项目劳务管理办法项目材料管理,项目成本,招标投标法,劳动合同,信息保护第一章总则第一条为了加强对我局工程项目劳务承包的管理,确保所使用的劳务分承包方满足企业的要求,不断提高企业的经济效益,特制定本办法。
第二条本条例适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。
第二章管理机构及职责第三条通过局、公司(分公司)、项目经理部等层次对劳务分承包方实施管理。
每一层次的人力资源(劳资)部门为劳务分承包方的归口管理部门,财务、市场商务(经营预算)、生产、质量、安全、材料、动力等相关部门参与管理。
第四条局对劳务分承包方管理的主要职责是:制定局劳务分承包方管理的有关规定、指导局劳务协会开展工作、对局属单位劳务分承包方管理工作进行检查监督、对违规行为进行查处等。
第五条公司(分公司)对劳务分承包方管理的主要职责是:根据局有关规定制定公司(分公司)劳务分承包方管理的实施办法;指导公司劳务协会(局劳务协会分会)开展工作;组织公司(分公司)劳务分承包方资质审查、劳务招标、考核、评比等工作;对项目劳务分承包方管理工作进行管理、检查、监督和审核把关,对违规行为进行查处;第六条项目经理部的主要职责是:执行公司(分公司)有关劳务分承包方的管理规定、参与项目劳务分承包方的招标工作、实施对劳务分承包方使用过程中的管理、对劳务分承包方进行考核、按规定整理上报各类数据信息等。
第二章项目劳务分承包方的选定项目材料管理,项目成本,招标投标法,劳动合同,信息保护第七条项目经理部根据项目施工组织设计方案和施工进度安排,编制劳动力需求计划,并向公司(分公司)提出劳务需求的书面申请。
第八条项目劳务分承包方通过招标的方式确定,公司(分公司)按规定组织项目劳务招投标,招标项目的项目经理参与。
招标项目的项目经理可以推荐1—2家劳务包队伍参加本项目的劳务招投标。
第九条参加劳务招投标的劳务队伍原则上应是局劳务协会的会员单位,应具备以下条件:1、2、3、有独立的法人地位,或经法人单位授权;具有相应的建筑劳务分包资质和较好的劳务业绩;具有完善的质量、安全等组织管理体系和与项目劳务分包相匹配的、相对固定的劳务作业人员。
中建三局项目组织管理办法(doc 20页)
中建三局项目组织管理办法(doc 20页)第四条建设单位同意,可以兼任一项工程的项目管理工作。
第五条局直接经营项目、局级重点工程项目的项目经理部,经局项目管理办公室、人力资源部进行审核后由局审批;其他项目经理部,经公司(分公司)项目管理办公室、人力资源部门审核后由公司(分公司)审批。
第六条各公司(分公司)应按照附件《中建三局项目经理部审批表》的要求填报审批资料,并按照上一条的要求报批。
第七条发生以下情况时,公司(分公司)应解除项目经理职务,另行选聘项目经理:项目发生四级以上重大事故;项目因管理问题造成工期严重拖延或成本失控;项目在国家、地方政府组织的检查中被评定为不合格;项目在局项目管理综合或专项检查中被评定为不合格;项目引起业主投诉且经上级管理部门协调后仍不能满足要求;项目经理发生严重违纪违规行为。
第四章项目经理部的编制第八条项目经理部一般应设置以下管理岗位:项目经理、项目技术负责人、生产副经理、综合工长、现场设计师、专业工长、施工员、计划统计员、内业技术员、机械设备管理员、材料员、预算员、安全员、质监员、成本员、试验员、劳资员、测量员、文书等。
第九条项目经理部岗位人员配备既要做到精干高效,又要满足项目各项业务系统管理的要求。
第十条劳务分包方式为主的项目经理部定员标准:特大型项目为30-45人;大型项目为20-30人;中型项目为12-20人;小型项目为5-12人;特小型项目3-5人。
第十一条工程分包方式为主的项目经理部必须有项目经理、质安人员、财务人员等,定员标准控制在3-10人。
第十二条单独安装、装饰工程项目经理部定员标准:特大型项目为15-25人;大、中型项目为6-10人;小型以下项目3-5人。
第十三条对特大型项目,在土建工程、安装工程和其它专业分包工程项目经理部上面还有总承包管理项目部的定员标准50-80人。
第五章项目经理部岗位职责第十四条项目经理岗位职责1、受企业委托,代表企业实施施工项目管理。
中建三局项目管理办法(22个doc)58
中建三局项目管理办法(22个doc)58一、严格执行国家、地方政府有关安全的法律、法规及局、公司有关安全制度和规定;二、主持制定受监项目的《安全监理计划》;三、主持安全监理小组的日常工作,明确各成员分工,搞好综合协调,保证《安全监理计划》的实施;四、按建设部颁发的《工程建设重大事故报告和调查程序规定》,参与项目施工过程中发生的安全、责任事故,主持调查、处理项目施工过程中发生的一般安全事故,统计事故损失并上报处理意见;五、监督检查安全相关设施的安全状况;对存在安全隐患的项目,有权要求停工整改;六、建立和完善监理小组动态管理模式,定期或不定期向公司(分公司)质量安全监理站提交项目安全动态报告,加强信息传递;七、参与对所管辖单位工程施工过程的安全等级进行评定;八、审核并签署相应的安全监理报告,主持编写安全监理小组工作总结。
第十二条质量监理员的职责一、认真执行国家、地方政府有关质量的法律、法规及局、公司有关质量制度和规定;二、结合项目具体情况,制定受监项目的质量监理工作实施细则,做好受监项目质量监理检查记录(监理日志),定期向质量安全总监提交监理报告和工程质量动态报告;三、监督项目按照批准的施工组织设计和施工技术措施组织施工生产,确保工程质量达到合同规定的标准;四、督促、指导项目完善质量管理机构、管理制度及措施,检查制度、措施的落实情况;五、参与执行监理旁站,对需要实施旁站监理的关键部位、关键工序在施工现场采取不同的旁站监理方式(全过程旁站、施工前旁站、施工后验收旁站、定时旁站、巡回旁站、监督旁站等),及时发现和处理出现的工程质量问题;六、根据施工的进度,有责任向施工人员提出当前分部(子分部)分项工程中应注意的质量问题,并提出预防措施;七、检查工程质量保证资料;八、检查验收所监督管理项目的检验批质量,并参与所管理项目的分部分项工程的质量验收;九、协助工程质量事故的调查处理;十、做好与业主、地方质量监督站、监理单位的互相联络,协助项目进行工程质量竣工验收。
中建三局 项目商务资料管理办法课件
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项目商务资料管理办法 2014.12.12
交流提纲 1一什C项么lic目是k 商tCoB务Da?d资d T料itl管e 理办法的背景 2二 C项li目ck商to务a资dd料T管itle理办法的内容 1三 C项li目ck商to务a资dd料T管itle理办法的注意事项
一
背景
项目商务资料是项目开展开源节流经济活动的 基础,在公司信息化、标准化、精细化的管控趋势 下,商务资料作为项目核心资料之一,有必要对其 进行规范统一,使项目经济活动更有效的开展,同 时提升项目精细化、标准化的管控水平。
二
内容
1、项目商务资料管理办法的目录
2、项目商务资料管理办法的主要内 容
(1)本办法将项目商务资料按三级目录进行分类, 一级目录有14项,二级目录有34项,三级目录有87项, 详见附件1:项目商务资料清单.xls
2、项目商务资料管理办法的主要内 容
(2)本办法对项目商务资料格式按统一标准进行 规范。项目商务资料与工程进度同步收集,资料不允许 随意涂改,尽量留存资料原件。
2、本管理办法规定项目每月10日前报送分包指标统计表,PS:分包指标 统计表样表.xls;每季度末25日前报送成本检查指标表,PS:成本检查指标 统计表.xls;每季度第一个月的8日前报送上一季度的局成本报表指标表,PS: 局成本报表-直管土建工程+专业工程样表.xlsx。
3、本管理办法规定项目商务经理负责商务资料的管理,办理完工程结算, 项目商务经理负责将审计报告交(分)公司商务管理部,其余资料由项目商 务经理负责保管,直至内部审计兑现完成,再按公司档案管理办法等制度进 行移交处理。
中建三总工字建筑工程施工技术档案资料管理办法
号中建三总工字[2002]161关于印发《建筑工程施工技术档案资料管理办法》的通知司属各施工生产单位、各项目经理部:为进一步加强公司施工技术档案资料的管理工作,使公司工程技术档案资料的收集、整理归档工作进一步规范化、标准化,公司工程部和档案室根据国家新编各专业工程质量验收规范制定《管(以下简称了《建筑工程施工技术档案资料管理办法》(试行),现印发给你们。
请各单位、各项目经理部按照《管理办理办法》法》的要求,结合实际认真组织学习,建立健全施工技术资料管资料 Word理制度,认真做好竣工资料的收集、整理、报送和移交工作,使我司施工技术档案的管理尽快走上规范化、标准化的轨道。
二OO二年十月二十三日抄送:公司领导(传),工程部、办公室、安装经理部。
中建三局工程总承包公司办公室2002年10月28日印发中建三局工程总承包公司建筑工程施工技术档案资料管理办法(试行)资料 Word目录第一章总则 (2)第二章施工技术资料的管理 (3)第三章施工技术资料的内容及要求 (7)第四章安装工程质量保证资料的内容及要求 (28)第五章竣工资料的编制 (37)第六章竣工档案的验收与编制 (42)第七章附则 (42)中建三局工程总承包公司建筑工程施工技术档案资料管理办法(试行)第一章总则第一条为了规范全司建筑工程施工技术档案资料的管理(以下简称施工技术资料管理),做好项目施工技术资料管理工作,根据国家《建筑施工质量验收统一标准》(GB50300-2001、国家新编“建筑工程各专业工程施工质量验收规范和《武汉市建筑工程竣工档案编制及报送规定》)及《建设工程文件归档整理规范》(GB/T50328-2001)等有关规定,结合公司的实际情资料 Word况,特制定本办法。
第二条施工技术资料是指我司承建的工业与民用建筑工程,依据有关管理规定,在施工全过程中形成的应当归档保存的文字材料、各种图表、表格、图纸、音像材料等技术文件的总称。
它是工程施工管理及竣工验收、交付使用的必备条件。
中建三局项目管理办法(22个doc)61
中建三局项目管理办法(22个doc)61第四条操作层人员按完成产品的质量和数量,根据劳动定额(或预算定额)实行全额计件工资制。
按工程量计价,包工、包质量、包工期、包现场文明施工。
工资分配实行多劳多得,“上不封顶、下不保底”的政策。
第五条操作层人员可实行直接计件工资制。
综合人工单价应分工种、劳动定额等级水平,并综合考虑生产性津贴后确定。
人工费单价由公司(或分公司)制定。
第六条操作层人员也可实行计件超额工资制。
可以采用每人月完成21个定额工日,照发基本工资,超过规定的定额工日发超额工资的办法;超额工资单价(日工资单价)应与工程质量安全、文明施工、材料消耗等因素挂钩。
第七条操作层人员也可实行其他工资发放办法,如工程实物量单价计件定额记分制、“死分活值”等。
第八条实行定额计件工资要严格控制计时用工,凡定额包括的工作内容,不得另开计时工;必要的计时用工,应控制在自有职工用工总额的10%以内,并在人工费计划内控制开支。
第五章辅助生产工人和服务人员第九条凡不能单独实行定额计件的辅助生产工人及服务人员,可按当地劳动力市场价确定月度包干工资,或实行操作人员岗位工资加超定额台班(工日)奖励的制度,但必须建立定岗、定责、定额考核计算的具体办法。
第十条辅助生产工人及服务人员实行月度包干工资制,要结合本人月度工作业绩和出勤考核计发。
月度包干工资参考标准见附表2。
第十一条辅助生产工人及服务人员实行月度包干工资是在正常工作条件下的应付工资,对发生待岗等情况,按单位的有关待遇执行。
第六章其他工资的规定。
第十二条建设单位根据合同规定单独奖励的工期奖,原则上可按以下标准处理:即50%-70%部分用于奖励职工(实发奖金中单列,不计入工资含量);30%-50%部分上缴公司(分公司)。
奖励职工部分可按项目承包兑现奖发放办法分配。
第十三条各项津贴、补贴必须严格遵守国家和地方政府及局规定,项目无权自定,已经纳入综合计件单价的不得重复发放。
对于实行岗薪制、包干工资制、计件工资制的原则上不发工资性津补贴。
中建三局项目管理办法(22个doc)4
中建三局项目组织管理办法第一章总则第一条为规范项目组织管理工作,特制订本办法。
本办法规定了项目经理部的基本管理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效管理等内容。
第二条项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构,负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作,在项目竣工结算后解体。
第三条小型及小型以上施工项目,必须在施工现场设立项目经理部,特小型项目可由公司(分公司)法定代表人委托一个项目经理部兼管,但不得削弱管理。
第四条项目经理部的设置应坚持以下基本原则:1、目的性原则;2、精干高效的原则;3、业务系统化管理原则;4、弹性原则;5、一次性原则。
第五条公司(分公司)应建立管理和技术人才数据库,根据项目的要求,做好人才储备、培训、调配工作。
第六条本办法适用于局属各施工生产单位。
第二章项目规模的划分第七条根据施工项目的规模和特点,一般划分为五个等级:特大型、大型、中型、小型和特小型。
其划分标准如下:1、具备以下条件之一者为特大型项目⑴40层以上房屋建筑工程;⑵高度240米以上的构筑物或建筑物;⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群;⑷单项合同额1.5亿元以上的工程;⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。
2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目⑴25层以上的房屋建筑工程;⑵高度100米以上的构筑物或建筑物;⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程;⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程;⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群;⑹单项合同额1亿元以上的工程;⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。
3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目⑴12层以上房屋建筑工程;⑵高度50米以上的构筑物或建筑物;⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程;⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程;⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群;⑹单项合同额3000万元以上的工程;⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。
中建三局项目办法成本管理手册
欢迎共阅中建三局项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理,规范工程项目成本管理行为,提高经济效益,根据国家有关规定,结合我局实际,特制定本办法。
第二条项目成本管理的原则是:开源与节流相结合;全员、全过程地动态管理;实行“标价分离”和项目成本核算制;责权利相结合等。
后以责任书的形式确定。
等。
123、核定项目资金使用计划和范围,协助项目催收工程款;4、审核项目奖金发放标准;5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本;6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作;7、考核项目经理部的工作业绩;8、负责收集项目成本测算资料,建立成本测算数据库。
9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统,逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。
10、随时掌握市场投标报价情况,根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。
第九条公司应建立成本核算制,包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。
标准,并实行动态管理。
需用量计划和月耗报表,并报成本员;;;②按月编制计划工作量;③严并分析统计报量与结;②根据月度计划工作量编制;④提供月度机械费节超原因分析资料;⑤负责机械设备使用情况信息数据库的建设。
预算员:①编制各项成本费用预算;②配合成本员编制成本控制目标;③及时办理各类中间结算和变更签证、索赔手续;④协助有关人员回收工程款;⑤负责对分包单位及民建队各类款项的结算与审核,及时向成本员提供有关结算资料;⑥配合成本员对成本的节超情况进行认真分析。
成本员:①建立健全成本核算台帐;②根据有关人员提供的计划资料按月编制成本计划;③按时编制资金使用计划及奖金申报,控制非生产性费用的开支;④及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息;⑤组织成本分析及经济活动分析;⑥负责成本核算数据库的建设。
劳资员:①建立健全人工费耗用明细台帐;②根据月度计划工作量编制人工费需用计划和控制目标报成本员;③监督和审核计划外用工、非生产用工和计时工的开支;④及时办理各项人工费结算,负责人工费结算的审核等工作;⑤按月提供人工费的节超原因分析资料;⑥加强对劳务队伍的管理,协助公司对劳务队伍的招标工作;⑦负责人工费信息数据库的建设。
中建三局项目策划管理办法
中建三局项目全额承包治理方法第一章总则第一条为规范全局项目全额承包治理,提高项目治理水平,依照局有关规定,特制定本方法。
第二条项目承包是企业内部责任承包,采纳全额承包责任书的形式。
第三条项目全额承包的原则:目标操纵、基数合理、抵押承包、确保上缴,节约嘉奖,超支受罚。
第四条项目全额承包实行全面责任承包,实施指标操纵,具体指标及奖罚方法应在项目全额承包责任状中明确。
第五条本方法适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。
第二章项目承包治理职责第六条公司(分公司)与项目的关系1、项目经理部是公司(分公司)派出治理工程项目的一次性治理机构,项目与公司(分公司)之间既有行政隶属关系,又有经济合同关系。
2、项目经理是公司(分公司)在工程项目上的托付代理人,受(分)公司经理托付,履行(分)公司与业主签订的合约,对项目施工的全过程、全方位负责,两者之间的关系是托付代理的关系。
第七条公司(分公司)的职责1、编制项目治理规划大纲,并审核(批)项目编制的项目治理实施规划。
2、选聘与工程项目相适应的项目经理,组建精干、高效的项目治理班子。
3、建立项目成本测算体系,公平、合理地测算项目承包基数,并组织签订项目全额承包责任书。
4、提供项目所需的要紧材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素。
4、协调项目与项目之间、项目与外部之间的关系,为项目生产制造良好的外部环境。
5、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。
6、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。
7、及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计,并依照审计结论和项目全额承包责任书进行兑现。
8、负责项目的回访与保修工作。
第八条公司(分公司)的权限在项目治理上,公司(分公司)是治理中心,项目是执行中心,以下几个方面的权利由公司(分公司)实施集中操纵。
1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其托付人)签订,并由公司(分公司)统一治理。
中建三局项目资金管理办法
中建三局项目资金管理办法第一章总则第一条为加强项目资金管理,规范项目资金运作,提高资金使用效率,根据局《资金管理办法》及《预算管理办法》,特制定本办法。
第二条项目资金管理的基本原则:集中管理、统一使用、以收定支、加快周转、开源节流、提高效益。
第三条项目资金管理实行“收支两条线”管理办法。
即项目工程款回收后全额转入公司(本办法均指公司或分公司)帐户,项目各项支出由公司按计划统一支付,零星支出实行定额备用金制度。
对远离公司所在地单独开设银行帐户的项目,则由公司根据审定的资金需用计划划拨给项目,由项目按计划支付。
第二章项目资金管理职责第四条各级财务部门是本单位项目资金管理的职能部门,负责本单位项目资金回收及使用的日常工作,向本单位负责人负责,并接受上级主管部门的检查、监督。
第五条项目经理部是项目资金管理的直接责任单位,负责项目工程款回收与项目资金收支计划的编制。
(一)项目经理是项目工程款回收第一责任人,领导和管理项目资金工作,对项目资金回收、合理使用负责。
(二)项目内业技术员(或预算员、统计员)负责在合同规定时间内完成对业主报量及工程进度款的申报,并催促业主在规定时间内审定,为项目回收工程款提供可靠依据。
(三)项目预算员负责编制和办理工程预结算、索赔、变更及签证等工作,协助项目内业技术员办理每月工程进度款和向业主报量的核对工作。
(四)项目成本员负责按月编制资金收支计划,并办理收取工程款相关手续。
第六条公司预算部门应及时解决涉及工程合同条款的争议问题,协助项目办理工程预结算、索赔、变更签证、工程进度款申报工作。
第七条公司财务部门应及时收集了解业主资金动态信息,提供业主欠款有关数据,协助项目收取工程款,并平衡审定项目资金收支计划。
第三章银行帐户管理第八条为实现项目资金集中管理,各单位应加快信息化建设,逐步实现异地零距离资金管理,减少银行开户个数,避免资金沉淀,提高资金使用效率。
第九条银行帐户实行集中管理。
16中建三局项目信息管理办法
中建三局项目信息管理办法第一章一般规定第一条项目信息管理是利用信息系统的处理功能,以工程项目为中心,将工程管理过程中(经营管理和技术管理)所发生的主要信息有序的、及时的、成批存储,以部门间信息交流为中心,以业务工作标准为切入点,采用工作流程和数据后处理技术,解决工程项目从数据采集、数据存储、数据传递、信息处理与共享到决策目标生成等环节的信息化,及时准确地以量化指标,为各级管理者提供决策依据,提高管理水平。
第二条项目信息应包括项目经理部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。
为第三条项目经理部应当负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。
实行总分包的项目,项目分包人应负责分包范围的信息收集整理,承包人负责汇总、整理各分包人的全部信息。
第四条项目经理部应当设项目信息管理员,使用和维护项目管理信息系统,项目信息管理员必须经具备相应资质的培训单位培训和考核合格。
第五条项目经理部要配备必要的计算机硬件和软件,建立计算机网络,运行项目管理信息系统,利用信息技术优化信息结构、存储媒介和流程,实现项目管理信息化。
第六条项目信息的录入应当按项目管理信息系统的要求随工程的进展及时整理、录入,录入的信息必须真实可靠。
第七条项目经理部应接入企业的计算机虚拟专用网络,实现施工现场远程监控、网络视频会议以及项目施工信息的自动上报。
第八条公司和分公司机关应设立有关机构并配备专业人员对施工项目的信息管理工作进行指导和管理第二章项目信息管理对象项目公共信息:第九条.(一)法律、法规与部门规章信息(二)市场信息(三)自然条件信息第十条工程概况信息(一)工程实体概况(二)场地与环境概况(三)参与建设的各单位概况(四)施工合同(五)工程造价计算书第十一条施工信息(一)施工记录信息(二)施工技术资料信息第十二条项目管理信息(一)项目管理实施规划信息(二)项目进度控制信息(三)项目质量控制信息(四)项目安全控制信息(五)项目成本控制信息(六)项目现场管理信息(七)项目合同管理信息(八)项目材料管理信息(九)项目人力资源管理信息(十)项目机械设备管理信息(十一)项目资金管理信息(十二)项目技术管理信息(十三)项目组织协调信息(十四)项目竣工验收信息(十五)项目考核评价信息项目集成管理信息系统第三章.第十三条项目经理部应采用基于计算机网络和数据库的项目集成管理信息系统,项目各类信息的收集、传递、存储和加工等过程应当通过项目集成信息系统来完成。
中建三局 项目商务资料管理办法
2、项目商务资料管理办法的主要内 容
(3)本办法将项目商务资料以资料盒为基本单元 进行统一装订归档。附件6:档案盒样稿。
三
注意事项
1、本管理办法的实施管理,主要通过每季度综合大检查以及专项检查对
项目商务资料管理进行考核,考核结果与项目绩效考核挂钩。 2、本管理办法规定项目每月10日前报送分包指标统计表,PS:分包指标
2、项目商务资料管理办法的主要内 容
(2)本办法对项目商务资料格式按统一标准进行
规范。项目商务资料与工程进度同:资料盒正面标签样稿.doc; 附件3:资料盒侧面标签样稿.doc;
附件4:资料封面样稿.doc;(封面彩打)
附件5:资料目录样稿.xls。
项目商务资料管理办法
2014.12.12
交流提纲
Click to add Title 项目商务资料管理办法的背景 1 一什么是 CBD?
二 2 1 三
Click to add Title 项目商务资料管理办法的内容
Click to add Title 项目商务资料管理办法的注意事项
一
背 景
项目商务资料是项目开展开源节流经济活动的
谢谢!
统计表样表.xls;每季度末25日前报送成本检查指标表,PS:成本检查指标
统计表.xls;每季度第一个月的8日前报送上一季度的局成本报表指标表,PS: 局成本报表-直管土建工程+专业工程样表.xlsx。
3、本管理办法规定项目商务经理负责商务资料的管理,办理完工程结算,
项目商务经理负责将审计报告交(分)公司商务管理部,其余资料由项目商 务经理负责保管,直至内部审计兑现完成,再按公司档案管理办法等制度进 行移交处理。 4、本管理办法涉及工程全过程的商务资料体系标准化管理,希望各位商 务精英仔细阅读,存在不足之处,请提出宝贵意见!
中建三局项目管理实施手册(定稿)
项目管理实施手册(第一版)中国建筑第三工程局有限公司2010 年12 月1编委会组成名单编审委员会主任:熊德荣陈华元编审委员会副主任:张琨张明铁陶盛发易文权毛国强侯勇胡金国李勇鄢良军编审委员会成员:王胜民陈绍业黄刚聂亚民李明杨红亮任会军姚晓东程海波陈珍敏何晓梅袁文清魏闵刘晓维熊涛汤业明主编:陈华元常务副主编:李勇副主编:王胜民陈绍业黄刚王伟编写人员:吴洪涛文声杰彭斌胡艳玲周剑虹成能名罗敏郑亚文高纯张小红刘忠新林建南阮爱军郭寿生曾川彭友元孙金桥吕雄李东明王世荣周学锋王雅辉谢成徐鹏马青李应文王亮张美容郝丽姐刘军蔡涛邵云南马彪樊立姚化江许琴尹标新郝庆友徐敏新王炜陈巧利万志峰施钢波张波陈静金海林王霞2目录发布令 (1)前言 (3)总则 (5)1 项目管理方针 (5)2 适用范围 (5)3 相关文件 (5)4 项目管理机构 (6)5 项目管理基本流程图 (7)6 手册的使用及修订 (8)第一篇营销与合同管理 (9)第一章项目启动与投标管理 (9)1.1 信息跟踪 (9)1.2 项目启动 (9)1.3 投标总结 (9)1.4 授权管理 (10)第二章合同管理 (16)2.1 合同评审 (16)2.2 合同谈判 (16)2.3 合同签订 (16)2.4 合同交底 (17)2.5 合同变更 (17)2.6 合同争议 (17)2.7 合同管理流程图 (18)第二篇组织与人事管理 (25)第三章项目组织管理 (25)3.1 工程规模划分 (25)3.2 项目部组建与审批 (25)13.3 组织机构与岗位职责 (26)3.4 项目岗位培训 (27)2第四章项目公章管理 (40)4.1 刻制、启用与领取 (40)4.2 使用权限及程序 (40)4.3 保管与监管 (41)4.4 回收与销毁 (41)第五章项目薪酬管理 (45)5.1 管理岗位职级划分 (45)5.2 薪酬分配 (45)第三篇项目策划与实施 (47)第六章项目策划综述 (47)6.1 策划目的 (47)6.2 策划组织 (47)6.3 策划书编制 (48)6.4 策划实施 (49)第七章商务管理 (50)7.1 项目商务策划 (50)7.2 成本管理 (52)7.3 专业分包 (54)7.4 工程结算 (56)第八章工期管理 (68)8.1 项目工期策划 (68)8.2 施工准备及开工管理 (69)8.3 施工进度控制 (69)8.4 总平面管理及协调 (70)8.5 施工(工区)作业面管理及每日情况报告 (71)8.6 工期签证管理 (71)8.7 进度检查与考核 (71)8.8 施工影像管理 (72)8.9 生产统计管理 (72)第九章劳务管理 (76)39.1 项目劳务策划 (76)9.2 劳务分包商选择 (76)49.3 劳务分包合同管理 (77)9.4 劳务分包商进场 (77)9.5 劳务分包商管理 (77)9.6 劳务分包结算与支付 (78)9.7 劳务分包商退场 (78)9.8 劳务分包商考核 (79)第十章材料管理 (81)10.1 项目材料策划 (81)10.2 供应商管理 (81)10.3 材料需用计划 (82)10.4 材料采购 (83)10.5 材料进场验收检验与出场 (83)10.6 材料储存与保管 (84)10.7 材料使用与控制 (85)10.8 业主提供材料的管理 (85)10.9 对分包商材料的管理 (85)10.10 周转料具管理 (86)10.11 材料核算 (86)第十一章设备管理 (94)11.1 项目设备策划 (94)11.2 供应商与安拆单位管理 (94)11.3 设备计划 (95)11.4 设备调配与租赁 (95)11.5 设备进、出场管理 (96)11.6 设备安装(拆卸)及检验 (97)11.7 设备使用 (97)11.8 对分包商设备的管理 (97)11.9 设备成本管理 (98)第十二章资金管理 (106)12.1 项目资金策划 (106)512.2 项目资金策划的实施 (107)第十三章质量管理 (113)613.1 项目质量策划 (113)13.2 质量控制 (113)13.3 检验与试验 (115)13.4 质量分析与改进 (115)13.5 质量验收 (116)13.6 质量创优 (116)第十四章职业健康安全管理 (124)14.1 项目职业健康安全策划 (124)14.2 安全生产管理运行控制 (125)14.3 安全生产监督检查 (127)14.4 应急管理和事故报告 (127)第十五章环境管理 (133)15.1 项目环境策划 (133)15.2 环境监察与检测 (133)15.3 环境应急准备与应急措施 (134)15.4 卫生防疫 (134)15.5 项目节能减排 (134)第十六章项目收尾管理 (136)16.1 收尾工作计划 (136)16.2 现场清理 (136)16.3 工程移交 (137)16.4 工程资料归档及移交 (137)16.5 项目管理总结与项目部撤离 (137)16.6 工程保修与回访 (138)16.7 项目部撤消 (138)第十七章项目目标责任管理 (148)17.1 责任书编制 (148)17.2 责任书评审 (148)17.3 责任书签订 (149)17.4 责任书调整 (150)717.5 风险抵押 (150)17.6 过程兑现 (151)8第四篇技术管理 (160)第十八章项目施工技术管理 (160)18.1 项目技术策划 (160)18.2 图纸会审 (160)18.3 项目深化设计 (161)18.4 施工组织设计(方案)编制与实施管理 (164)18.5 技术交底 (167)18.6 设计变更、洽商记录 (168)18.7 技术标准 (169)18.8 科技推广示范工程 (169)18.9 科技创效 (170)18.10 科技创新研发 (171)18.11 技术资料 (173)第五篇财务管理 (179)第十九章项目财务管理 (179)19.1 项目保函及保证金管理 (179)19.2 项目银行账户及印鉴管理 (180)19.3 项目现金及备用金管理 (180)19.4 项目成本及收入核算 (181)19.5 项目税务管理 (182)第六篇信息化管理 (185)第二十章项目信息化管理 (185)20.1 管理要求 (185)20.2 项目信息内容 (185)20.3 综合项目管理系统 (185)20.4 信息安全 (186)第七篇法务管理 (188)第二十一章项目法律事务管理 (188)21.1 风险评估 (188)21.2 实施计划 (188)921.3 普法培训 (189)21.4 工程保险 (189)1021.5 基础管理 (189)21.6 签证索赔 (190)21.7 纠纷处理 (190)21.8 记录总结 (190)第八篇党群工作 (199)第二十二章项目党建工作 (199)22.1 党组织设置 (199)22.2 工作主要内容 (199)22.3 项目劳务队伍党员的管理 (200)22.4 主题活动管理 (200)22.5 党建工作基础资料 (201)22.6 考核 (201)第二十三章项目文化管理 (202)23.1 项目文化策划与实施 (202)23.2 项目文化管理的要求 (203)23.3 工作目标 (204)第二十四章项目工会工作 (205)24.1 工会组织设置 (205)24.2 主要工作内容 (205)24.3 项目工会工作基础资料 (205)第二十五章共青团工作 (207)25.1 项目共青团组织设置 (207)25.2 主要工作内容 (207)第九篇项目考核与兑现 (209)第二十六章项目管理能力考核...................................................................209 第二十七章项目绩效考核与项目兑现. (210)27.1 项目管理绩效考核 (210)27.2 项目预兑现 (210)27.3 项目最终考核兑现 (211)27.4 最终考核兑现争议处理 (213)11发布令《中建三局项目管理实施手册》已由局2010 年第4 次总经理常务会议审议通过,现予发布,自2011年1月1日起施行。
中建三局项目施工技术管理办法
中建三局项目施工技术管理办法第一章总则第一条为了把项目技术管理工作纳入规范化的轨道,充分发挥工程技术人员的作用,把生产与技术活动和谐地组织起来,提高项目的施工管理水平,特制定本办法。
第二条本办法规定了项目技术管理体系的确立、技术管理要求与遵循的原则。
第三条本办法适用于局属各施工项目。
第二章技术管理体系第四条项目经理部必须在企业总工程师和技术管理部门的指导和参与下建立技术管理体系,具体工作包括:明确技术岗位与职责、建立技术管理制度、制定和实施技术组织措施、编制及实施施工组织设计、管理技术资料和技术信息等。
项目的各项技术工作应严格按企业技术管理制度执行。
第五条项目技术负责人根据项目的规模和复杂程度确定,大型或特大型工程项目设专职总工程师一名,中型或中型以下工程项目设主任工程师一名。
大型项目的总工程师一般应具备工程师职称,特大型项目的总工程师一般应具备高级工程师职称。
第六条项目应设测量员、试验员、计量员、资料员等技术岗位,大型或大型以上工程项目还应设1名或1名以上内业技术员协助总工程师工作。
第三章施工组织设计与施工方案(作业指导书)第七条工程开工前应编制施工组织设计,并按有关规定履行审批手续。
若工程开工后10日内还未报审施工组织设计,上级部门应责令项目停工整顿。
第八条施工组织设计编制与审批施工组织设计的编制应按《建设工程管理规范》及中建三局企业标准《施工组织设计编制与管理》执行。
①特大型项目和特殊工程的施工组织设计一般由公司总工程师负责,有关部门及项目经理、项目技术负责人参加编制,报局审批,并按局的审批意见修订后实施;②大中型项目和重点工程的施工组织设计及关键技术、重要分部分项的施工方案由公司技术部门或分公司总工程师(项目)负责,有关部门及项目经理、项目技术负责人参加编制,报公司审批,并按审批意见修订后实施;③以局名义承接的大型及大型以上项目施工组织设计由公司总工程师负责,有关部门及项目经理、项目技术负责人参加编制,报局审批,并按局的审批意见修订后实施。
中建三局项目资金管理办法
中建三局项目资金管理办法第一章总则第一条为加强项目资金管理,规范项目资金运作,提高资金使用效率,根据局《资金管理办法》及《预算管理办法》,特制定本办法。
第二条项目资金管理的基本原则:集中管理、统一使用、以收定支、加快周转、开源节流、提高效益。
第三条项目资金管理实行“收支两条线”管理办法。
即项目工程款回收后全额转入公司(本办法均指公司或分公司)帐户,项目各项支出由公司按计划统一支付,零星支出实行定额备用金制度。
对远离公司所在地单独开设银行帐户的项目,则由公司根据审定的资金需用计划划拨给项目,由项目按计划支付。
第二章项目资金管理职责第四条各级财务部门是本单位项目资金管理的职能部门,负责本单位项目资金回收及使用的日常工作,向本单位负责人负责,并接受上级主管部门的检查、监督。
第五条项目经理部是项目资金管理的直接责任单位,负责项目工程款回收与项目资金收支计划的编制。
(一)项目经理是项目工程款回收第一责任人,领导和管理项目资金工作,对项目资金回收、合理使用负责。
(二)项目内业技术员(或预算员、统计员)负责在合同规定时间内完成对业主报量及工程进度款的申报,并催促业主在规定时间内审定,为项目回收工程款提供可靠依据。
(三)项目预算员负责编制和办理工程预结算、索赔、变更及签证等工作,协助项目内业技术员办理每月工程进度款和向业主报量的核对工作。
(四)项目成本员负责按月编制资金收支计划,并办理收取工程款相关手续。
第六条公司预算部门应及时解决涉及工程合同条款的争议问题,协助项目办理工程预结算、索赔、变更签证、工程进度款申报工作。
第七条公司财务部门应及时收集了解业主资金动态信息,提供业主欠款有关数据,协助项目收取工程款,并平衡审定项目资金收支计划。
第三章银行帐户管理第八条为实现项目资金集中管理,各单位应加快信息化建设,逐步实现异地零距离资金管理,减少银行开户个数,避免资金沉淀,提高资金使用效率。
第九条银行帐户实行集中管理。
中建三局项目劳务招投标管理办法
中建三局项目劳务招投标管理办法第一章总则第一条为了推行施工项目劳务招投标工作,提高劳务分包队伍的整体水平,有效控制劳务费用,特制订本办法。
第二条实行劳务招标,必须坚持公开、公平、公正和诚实信用的原则,科学合理的选聘劳务队伍,防止私招滥雇和利用职务之便私定劳务队伍,杜绝不正当行为,保证企业的利益。
第三条局属各单位所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目劳务分包,应依照本办法实行劳务招投标,需要时还可在招投标的基础上进行议标。
劳务招标可采用邀请招标的方式进行。
第四条特小型项目、甲方指定分包的,或由其他原因造成无法实施劳务招投标的,经公司领导批准,可实行议标。
第五条企业所在地建筑管理部门在劳务招投标上有特殊规定的,从其规定。
第二章管理职责第六条各单位劳务招投标工作在项目管理领导小组的领导下开展工作。
各级单位均应成立项目劳务招投标办公室,负责项目劳务招投标工作的综合管理与实施。
第七条局成立劳务招标办公室,办公室主任由局领导担任,副主任由局人力资源部经理兼任,其成员由局人力资源部、工程部、财务部、经营部、科技部、纪检监察部等部门的人员组成。
局人力资源部具体负责招投标的日常工作。
其主要职责是:制定局劳务招投标管理的有关规定、指导公司(分公司)劳务招投标机构进行规范运作、负责武汉地区劳务招投标工作的审定、定期对局属单位劳务招投标工作进行检查、定期发布劳务招投标信息以及对违反规定的行为进行处罚等。
第八条公司应成立劳务招标办公室,其主要职责是:制订本单位劳务招投标管理的实施细则、指导本公司下属分公司劳务招投标的具体工作、定期对所属单位劳务招投标工作进行检查监督、组织公司特大型项目的劳务招投标、对招投标结果进行审核并上报局和政府有关部门备案、定期向局上报劳务招投标信息以及对所属单位违规行为进行处罚等。
第九条分公司应成立劳务招标办公室,其主要职责是:按照管理权限主持本单位大型、中型和小型项目劳务招投标的具体工作、检查项目劳务招投标落实情况、接受上级的监督检查与奖罚、定期上报劳务招投标有关信息等。
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项目信息管理办法
第一章一般规定
第一条项目信息管理是利用信息系统的处理功能,以工程项目为中心,将工程管理过程中(经营管理和技术管理)所发生的主要信息有序的、及时的、成批存储,以部门间信息交流为中心,以业务工作标准为切入点,采用工作流程和数据后处理技术,解决工程项目从数据采集、数据存储、数据传递、信息处理与共享到决策目标生成等环节的信息化,及时准确地以量化指标,为各级管理者提供决策依据,提高管理水平。
第二条项目信息应包括项目经理部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。
第三条项目经理部应当负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。
实行总分包的项目,项目分包人应负责分包范围的信息收集整理,承包人负责汇总、整理各分包人的全部信息。
第四条项目经理部应当设项目信息管理员,使用和维护项目管理信息系统,项目信息管理员必须经具备相应资质的培训单位培训和考核合格。
第五条项目经理部要配备必要的计算机硬件和软件,建立计算机网络,运行项目管理信息系统,利用信息技术优化信息结构、存储媒介和流程,实现项目管理信息化。
第六条项目信息的录入应当按项目管理信息系统的要求随工程的进展及时整理、录入,录入的信息必须真实可靠。
第七条项目经理部应接入企业的计算机虚拟专用网络,实现施工现场远程监控、网络视频会议以及项目施工信息的自动上报。
第八条公司和分公司机关应设立有关机构并配备专业人员对施工项目的信息管理工作进行指导和管理
第二章项目信息管理对象
第九条项目公共信息:
(一)法律、法规与部门规章信息
(二)市场信息
(三)自然条件信息
第十条工程概况信息
(一)工程实体概况
(二)场地与环境概况
(三)参与建设的各单位概况
(四)施工合同
(五)工程造价计算书
第十一条施工信息
(一)施工记录信息
(二)施工技术资料信息
第十二条项目管理信息
(一)项目管理实施规划信息
(二)项目进度控制信息
(三)项目质量控制信息
(四)项目安全控制信息
(五)项目成本控制信息
(六)项目现场管理信息
(七)项目合同管理信息
(八)项目材料管理信息
(九)项目人力资源管理信息
(十)项目机械设备管理信息
(十一)项目资金管理信息
(十二)项目技术管理信息
(十三)项目组织协调信息
(十四)项目竣工验收信息
(十五)项目考核评价信息
第三章项目集成管理信息系统
第十三条项目经理部应采用基于计算机网络和数据库的项目集成管理信息系统,项目各类信息的收集、传递、存储和加工等过程应当通过项目集
成信息系统来完成。
第十四条项目施工过程中所产生的各种纸质文档资料,应当分类保管,在项目集成管理信息系统中建立索引。
第十五条项目集成管理信息系统应能连接项目经理部各职能部门、项目经理与各职能部门、项目经理部与劳务作业层、项目经理部与企业各职能部门、项目经理与企业法定代表人、项目经理部与发包人和分包人、项目经理部与监理机构等;能使项目管理层与企业管理层及劳务作业层信息收集渠道畅通、信息资源共享。
第十六条项目经理部要按照项目集成管理信息系统的要求确立项目经理部的管理流程、项目管理人员的编制和分工以及每个人的权限、工作内容。
第十七条项目经理部使用项目集成管理信息系统对施工项目进行管理时要以施工网络计划为基础,以成本控制为中心,实现项目办公自动化和资源全过程动态管理
第十八条项目经理部使用项目集成管理信息系统对施工项目成本进行管理的主要业务流程如下:
编辑进度计划(建立工作列表和计划工程量)——→施工预算(用企业定额算出人、材、机需用)——→人、材、机需用计划(汇总和调整数量)——→施工、材料、劳资、机械模块(产生实际成本数据)——→月底工作统计(确定要统计的工作项目及实际完成的工程量)——→统计结算(用企业定额算出计划成本)——→成本报量(读取计划成本数据)——→成本分析(汇总实际成本和计划成本进行比较分析)
第十九条项目经理部使用项目集成管理信息系统对施工项目进行管理应实现以下管理目标:
㈠通过计算机网络反映工程日进度,实现工期控制计划。
㈡通过计算机网络详实记录资源消耗台帐及费用开支台帐,计划成本与实际成本自动比较,为实现对项目成本的控制提供及时准确的信息。
㈢通过计算机网络及时提供项目质量、安全等计划的实施记录,以保证工程质量、安全目标的实现和质量、安全记录的及时、准确与完整。
㈣通过计算机网络管理项目设计图纸、文档、设计变更、现场签证及技
术资料。
为现场施工、工程决算、竣工验收、申报奖项、上级检查等提供完备、规范的资料。
㈤上级机关可通过计算机网络对项目施工的相关工作进行检查、评价与指导,从而全面实现对业主的合同承诺,和项目承包合同的全面实现。
第四章附则
第二十条本办法自2002年11月12日开始施行。
第二十一条本办法由局企管部负责解释。
希望以上资料对你有所帮助,附励志名言3条:
1、有志者自有千计万计,无志者只感千难万难。
2、实现自己既定的目标,必须能耐得住寂寞单干。
3、世界会向那些有目标和远见的人让路。