张晓彤 选育用留人才

直线上司是员工最好的培训教练
---让员工称你为“教练” ---鹰是怎样做教练的？ ---至少找出20点！上不封顶！
一个中心 ---培训究竟对谁 ---培训究竟对谁 更大些？ 更大些？
一个中心 两个基本点
第一个基本点： 第一个基本点： ---培训需求分析 ---培训需求分析 第二个基本点： 第二个基本点： ---培训效果的追踪 ---培训效果的追踪
请您来“对号入座” 请您来“对号入座”☺ • 黑熊 •1 •2 •3 •4 •5 • 棕熊 •1 •2 •3 •4 •5
绩效考核中的职责分工 －样本参考
HR • 开发绩效考核系统 • 为经理和员工提供培 训和跟踪辅导 • 监督考核系统的实施 • 评价考核系统有效性 • 考评结果的综合运用 各业务部门管理者 • 定本部门员工绩效目标 • 为员工提供绩效反馈 • 填写评分 • 做绩效面谈 • 参与规划在岗员工发展 • 针对绩效考核系统向 HR提供反馈
会做，能做是做这种事
行 为
候选人知识，态度尤其是性格 和其职位要求的指示，态度尤其是性格 产生很大重叠时，日后成功的可能性比较大
工作/ 工作/职位 的要求 态度 性格 知识
摘抄自某知名咨询公司： 摘抄自某知名咨询公司：应届毕业 生通用的十项基本胜任素质 • 团队合作 • 自信心 • 搜集信息能力 • 分析思考 • 成就导向 • 沟通协调 • 责任心 • 学习领悟能力 • 积极心态 • 归纳思维
第二个基本点---培训效果评估 第二个基本点---培训效果评估 --唐纳•克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick） . 四层次评估模型（Kirkpatrick’s four-level model of evaluation） i反应（Reaction）：针对学员对课程及学习过 反应（Reaction） 程的满意度进行评估。 学习（Learning） h学习（Learning）：针对学员完成课程后，所保 留的学习成效进行评估。 行为（Behavior） h行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位后， 其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进 行评估。 结果（Result） h结果（Result）：针对训练的整体投资报酬率进 行评估。
职业生涯规划 ---包括两方面的内容 包括两方面的内容： ---包括两方面的内容：
• 个人职业生涯规划 – 确保个人在组织 中的进步，其表 现和潜力符合组 织的需要
• 人才梯队计划 – 确保组织中有 合格的经理以 满足组织的近 期发展及长远 规划
模块三 绩效考核与绩效管理---用才篇
• 黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜 • 它们各有一个蜂箱，养着同样多 的蜜蜂 • 一天，它们决定以一年为期限来 比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多 您考核是为了给员工鼓劲？还是熄火？ 您考核是为了给员工鼓劲？还是熄火？ 两熊赛蜜：考核方式不同， 两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同
培训效果评估的几项指标
• 1. 骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手 段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。 2. 人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技 能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定 的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。 3. 成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率 的降低，这部分的公司收益也得益于培训。 4. 客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证， 同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户 订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定 的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那 么，也可以计算出培训所带来的价值。 5. 员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的， 员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这 部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培 训的价值。
内容介绍
总结： 总结：不同职位的 我们可以在此次课程后做些什么 模块一 模块二 模块三 模块四 如何看 人不走 眼-选才篇 培训与 职涯规 划-育才篇 绩效考 核与绩 效管理 -用才篇 其实激 励并不 难— 留才篇
选育用留之前的两个思考
思考一： 考一： 人力资源管理重要到什么程度了？ 人力资源管理重要到什么程度了？
茫 盲
忙
如何不茫然-战略先行
自 上 而 下 层 层 落 实
企业的战略目标
企业的目标 分公司的目标 部门的目标 小组与个人 的目标
资源需求
如何不盲目-找出障碍
反馈 •无反馈或无效反馈 行为标准 •不知道什么是期望行为 •员工不清楚标准 •标准不为员工接受
• • • •
看 人 不 走 眼 的 关 键
语 面
评估中候选人的误区
• 像我 • 晕轮效应 • 盲点 • 相比错误 • 忽视动机匹配度
动机匹配度 • 他要的是什么？我能给 他要的是什么？ 挑战性的工作， 吗？如：挑战性的工作， 薪酬，便利的交通， 薪酬，便利的交通，舒 适的工作环境 • 我要的是什么？他能给 我要的是什么？ 客户导向， 吗？如：客户导向，忠 诚度， 诚度，长期派外
棕熊想: 棕熊想: 1. 蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回 来多少花粉--花粉越多，酿的蜂蜜也越多 2.它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛 看谁产的蜜多。 3.它自己做了一套简单的考核表格，测量每只 蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿 出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布 4.它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜 最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产 量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程 度的奖励
适应能力
1. 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未 预期的事件，你是如何应对的？ 2. 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不 迅速调整自己工作的情况 3. 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作 的最有效率？ 4. 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到 过什么样的问题？ 5. 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认 为要花多少时间去适应它？为什么？ 7. 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 8. 你希望你当前工作哪些方面发生变化？为什么？
一个候选人以后能否在公司胜任某职位， 取决于以下几点：
简单的工作分析 --他上班后要做什么 提炼关键事件--要做的 工作中最困难的是什么 确定胜任素质— 要克服最困难的事需要什么素质
胜任素质—考考您☺ 胜任素质 考考您☺ 考考您 从上到下按顺序排列的。 从上到下按顺序排列的。为什么这样排
技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质
面试到底问哪几个方面？---面试维度 面试到底问哪几个方面？---面试维度
维度： 体验一下： 公司正在招聘的职位
人力资源部门建立通用的胜任素质库 用人部门经理确认最核心的维度 所有同职位的候选人使用同样标准
STAR行为表现面试方法: STAR行为表现面试方法: 多问过去，少问将来
情 景 Situation
模块二 培训与职涯规划---育才篇
• 员工的能力：会不会用 会不会用 • 员工的思维模式：愿不愿意用 愿不愿意用 • 管理者的管理方式：允不允许用 允不允许用
培训是否可以给企业带来竞争优势？ 培训是否可以给企业带来竞争优势？
直线上司对培训的支持
教练 给机会 强化 鼓励 接受 作为教练全程辅导 员工学到新技能后有实践机会 培训完与其探讨如何支持其新技能 调整工作安排鼓励员工参加培训 认识到培训重要，允许员工去培训
目标 /任务 arget/T Target/Task
结 果 Result
行 动 Action
适应能力 • 在环境、任务、责任及人员都发生变化的情 在环境、任务、 况下，可以保持原有工作效力的适应性， 况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。 –在信息不确定或快速变化时进行管理 –容易调整去适应组织的变化并将变化视 为机遇 –能否适应其当前任务和工作内容的改变， 或是否能够抛弃以前的工作方式 –根据新的变化情况调整各项工作的优先 权以对突发事件和未预期的事件做出反应 –沟通并理解新的变化，而且支持他人去 适应它
没有培训是万万不能的！ 没有培训是万万不能的！ 但培训绝不是万能的！ 但培训绝不是万能的！ • 员工缺乏意愿时 • 员工缺乏技能时
–设计/实施培训 –设计/实施在岗帮助 –给实践机会/自学 –修改招聘，提升或 调动的程序 –修改工作职责 –建立技术专家系统 –明确工作标准 –改进行为表现反馈 –提供更适当的工具 及政策 –改进表现和激励之 间的链接
我至今没想明白的问题： 我至今没想明白的问题： 供大家探讨☺ 供大家探讨☺ 如何考察候选人的诚信？ 如何考察候选人的诚信？ 您用过的方法有哪些？ 您用过的方法有哪些？ 有效吗？ 有效吗？
• 说出的话（内容）7% 说出的话（内容） ---STAR STAR行为面试 ---STAR行为面试
声音 • • • 38% 音频/音调/音量/音质 语速、顿挫 声音的可信度 %
黑熊想: 黑熊想: 1. 蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 2. 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管 理系统，表格设计非常细致 3. 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工 作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜 蜂的工作量 4. 同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最 高的前三只蜜蜂 5. 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是 让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量
盖洛普公司“ 路径 盖洛普公司“S”路径
真正利润 的增加 市值的增加
员 工 怎 样 出 绩 效 ？
持续成长 忠诚的客户
员工的投入和敬业
的
员工 入 的
模块一
如何看人不走眼--选才篇
• 定式（刻板印象） 定式（刻板印象） • 盲目相信推荐信（人） 盲目相信推荐信（ • 忽视情商和逆商 • 寻找“超人” 寻找“超人” • “俄罗斯套娃”现象 俄罗斯套娃”