物流组织与流程分析图表
物流信息系统-业务流程图
优化物流资源配置
资源合理分配
通过业务流程图，企业可以了解资源的实际使用情况，发 现资源利用不足或过度使用的情况，进而合理分配资源， 提高资源利用效率。
设备利用率
通过业务流程图，企业可以了解设备的实际使用情况，发 现设备闲置或使用不足的情况，进而采取措施提高设备利 用率。
人员安排
通过业务流程图，企业可以合理安排人员的工作任务和时 间，避免人力资源浪费或不足的情况。
THANKS
感谢观看
特点
物流信息系统具有集成性、实时 性、动态性和交互性的特点，能 够实现物流信息的共享、优化资 源配置、提高物流运作效率。
物流信息系统的功能与作用
功能
物流信息系统具备信息采集、传输、 存储、处理、输出等基本功能，能够 实现物流信息的有效管理。
作用
物流信息系统的作用在于提高物流运 作效率、降低物流成本、增强企业竞 争力。
物流信息系统-业务流程图
• 物流信息系统概述 • 业务流程图的基本概念 • 物流信息系统业务流程图 • 业务流程图在物流信息系统中的应
用 • 物流信息系统业务流程图的未来发
展
01
物流信息系统概述
物流信息系统的定义与特点
定义
物流信息系统是一个集成化的计 算机信息系统，用于管理和控制 物流活动，包括运输、仓储、装 卸、包装、配送等环节。
提升客户服务质量
快速响应客户需求
通过业务流程图，企业可以快速 识别客户需求，及时响应并满足 客户需求，提高客户满意度。
提高订单处理速度
通过业务流程图优化订单处理流 程，可以减少订单处理时间，提 高订单处理速度，满足客户对时 效性的需求。
减少错误率
通过业务流程图优化流程，可以 减少操作错误和信息错误的情况， 提高客户服务的准确性。
物流规划关键技术
2、规划数据
a. 仓库存储区域面积计算 b. 仓库通道宽度设计
S=(Q*T)/(T0*q*α) B=2b+C
c. 柱子间距设计 d. 库房高度规划
Wc=W*N+Ct*(N-1)+2*Cg 梁下有效高度=最大举升货高+梁下间隙尺寸
e. 储存空间的有效利用
平面经济的有效利用
3、立体仓库的整合规划 物流模式
高架区布置
出入库输送系统
4、立体仓库的细节规划 i. 货格尺寸的设计
货格与货位间的尺寸代码及名称
ii. 仓库总体尺寸的确定 ⅲ.平均作业周期的计算
搬运规划技术
搬运系统分析设计（SHA）的基本流程模式
设计要素：P、Q、R、S、T
1. 物料的分类
2、布置 3. 各项移动的分析
4. 各项移动的图表化
1、在M点A、B两方案物流成本相同，该点物流量为QM， QM=(CFB-CFA)/(CVA-CVB)=(1200000-600000)/(40-20)=30000件
2、在N点B、C两方案物流成本相同，该点物流量为QN， QN=(CFC-CFB)/(CVB-CVC)=(1800000-1200000)/(20-10)=60000件
盈亏点平衡法
例：某公司有三个不同仓库建设方案，由于各场址有不同的征地费、建 筑费、工资、原材料等成本费用也都不同，从而有不同仓储成本。三 个选址的仓储成本见下表，试决定不同仓储规模下最优的选址。
解：设TC表示总成本，CF固定储存费用，Cv表示单件可变储存费用。 根据题 意列出三个备选方案的成本函数，并绘制函数图。 根据题意列出三个备选方 案的成本函数，并绘制函数图。
物流战略规划技术 物流网络与选址规划技术 物流功能要素规划技术 物流设施规划技术 物流信息系统规划技术
物流运输行业PPT
物流运输行业PPT物流运输行业PPT是一种广泛应用于物流行业的演示文稿格式。
它可以用于向员工、合作伙伴、客户或投资者展示物流运输行业的信息和数据。
本文将探讨物流运输行业PPT的组成要素、设计原则以及如何编写一个高效的PPT。
物流运输行业PPT的组成要素包括标题、目录、介绍、背景、行业概述、市场趋势、公司介绍、业务范围、竞争优势、合作伙伴、案例研究、数据分析和结论等部分。
每个部分都有其独特的目标和内容，务必精心编写和设计。
首先，标题部分应简洁明了，吸引读者的注意力。
使用大字体和醒目的颜色，突出主题。
接下来是目录部分，列出PPT的各个章节，方便读者快速索引所需信息。
在介绍部分，简要说明PPT的目的和主题，概述将要讨论的内容。
背景部分提供物流运输行业的相关信息，如行业规模、发展历程等。
可以使用图表、统计数据等方式进行展示。
在行业概述部分，详细介绍物流运输行业的背景、特点和发展趋势。
可以讨论行业的增长率、市场需求、主要发展方向等。
接下来是公司介绍部分，介绍本公司在物流运输行业的地位和业务范围。
包括公司的发展历程、组织架构、核心业务等。
可以通过图表和示意图展示公司的运营网络和业务流程。
在竞争优势部分，强调本公司相对于竞争对手的优势和特色。
可以涵盖技术创新、服务质量、价格策略等方面。
使用图表和案例研究来支持优势的陈述。
合作伙伴部分介绍与本公司合作的重要伙伴。
可以列出合作伙伴的名称、业务范围和合作模式。
使用合作伙伴的Logo和案例研究来增加信任度和可信度。
在案例研究部分，展示与物流运输相关的典型案例。
可以描述具体的项目或合作经验，突出公司的实力和经验。
数据分析部分是PPT的重点，提供关于物流运输行业的市场数据和公司的业绩数据。
可以使用图表、统计数据和趋势分析来展示。
最后是结论部分，对整个PPT进行总结和概括。
强调公司的竞争优势和发展前景。
在编写PPT时，要遵循一些基本的设计原则。
首先，保持干净简洁的布局，避免过度装饰。
物流配送作业流程图
物流配送流程图一、货品入库1．物流配送中心依照客户入库指令视仓储状况做相应入库受理。
2．按所签合同进行货品受理并依照给货品分派库区库位打印出入库单。
3．在货品正式入库迈进行货品验收，重要是对要入库货品进行核对解决，并对所入库货品进行统一编号（涉及合同号、批号、入库日期等）。
4．然后进行库位分派，重要是对事先没有预分派货品进行库位自动或人工安排解决，并产生货品库位清单。
5．库存管理重要是对货品在仓库中某些动态变化信息记录查询等工作。
6．对货品在仓库中，物流公司还将进行批号管理、盘存解决、内驳解决和库存优化等工作，做到更有效管理仓库。
二、运送配送1．物流配送中心依照客户发货指令视库存状况做相应配送解决。
2．依照配送筹划系统将自动地进行车辆、人员、应出库解决。
3．依照选好因素由专人负责货品调配解决，可分自动配货和人工配货，目是为了更高效运用物流公司手头资源。
4．依照系统安排成果按实际状况进行人工调节。
5．在安排好后，系统将依照货品所放地点（库位）状况按物流公司自己设定优化原则打印出拣货清单。
6．承运人凭拣货清单到仓库提货，仓库那头做相应出库解决。
7．装车完毕后，依照所送客户数打印出相应送货单。
8．车辆运送途中可通过GPS车辆定位系统随时监控，并做到信息及时沟通。
9．在货品到达目地后，经受货方确认后，凭回单向物流配送中心确认。
10．产生所有需要记录分析数据和财务结算，并产生应收款与应付款。
配送流程一、配送重要操作（一）备货配送准备工作和基本工作。
备货工作涉及筹集货源、订货、采购、集货、进货及关于质量检查、结算、交接等。
配送优势之一，就是可以集中若干顾客需求进行一定规模备货。
备货是决定配送成败初期工作，如果备货成本太高，会大大减少配送效益。
（二）储存配送中储存有储备及暂存两种形态。
1.储备配送储备是按一定期期配送经营规定，形成对配送资源保证。
这种类型储备数量较大，储备构造也较完善，视货源及到货状况，可以有筹划地拟定周转储备及保险储备构造及数量。
物流运营管理
5.3.2 配送中心流程设计
配送中心的总体流程（作业流程和业务流程）， 如图5.5所示。
发货等问题
供应商
不合格 品区
配送
退
质量问题
货
客户
出货
补货 拣货
存货 盘点
进货 货物不合要 求
退货
订单处理
图5.5 配送中心业务流程图
配送中心的作业流程
（在第三章中详细介绍了不同行业的物流 服务要求，在第四章中详细介绍的不同 类型的物流运营模式。）
5.3 物流节点的规划与设计
具体来说，物流节点的规划与设计主要是 针对物流中心、配送中心而言的。
配送（物流）中心规划与设计的内容
① 配送（物流）中心数据分析； ② 配送（物流）中心作业流程设计； ③ 配送（物流）中心物流设备选型； ④ 配送（物流）中心现场储位规划； ⑤ 配送（物流）中心总体规划； ⑥ 配送（物流）中心信息系统需求分析；
生成物 品分拣 明细 单
订单 资料 输出
付款凭证 付款或者
入帐
图5.13 订单处理流程
5.3.3 配送中心物流设备选型
搬运设备（叉车、手推车、传输带） 存储设备（货架） 拣选设备（货架、电子标签等） 系统设备（立体库、堆垛机、传输带）
5.3.4 配送中心储位规划
储位规划的范围包括： 为满足进、出货等理货作业的需要而规划的临时
物流运营管理
5.1 物流运营系统规划与设计的基本框架
5.1.1 物流运营系统规划与设计的目标
物流运营系统规划与设 计的目标体系
服务目标
成本（赢利 ）目标
投资目标
快速、及时
一致性
物流系统图文
标准化系统
图2-5：物流系统支撑要素
2020/7/9
物流系统
• 4、物流系统的物质基础要素 • 物质基础要素是指物流系统建立和运行所需要的技术装备
手段，这些手段的有机联系对物流系统的运行有决定性意
义。
2020/7/9
物流系统
物流系统
物流视频
物流设施 物流设备 物流工具 信息技术与网络 组织与管理
动态系统，受社会生产和社会需求的广泛制约。
• 5、物流系统的复杂性。
• 6、物流系统是一个多目标函数系统。
2020/7/9
物流系统
• 此外，物流系统还具有集合性、相关性、远程性、目的性 （速度、安全、可靠、低成本）、二律背反、动态性、寻 求系统最优的特点。
2020/7/9
物流系统
• 三、物流系统的作用 • 物流系统的作用体现在以下几方面： • 1、在商品要求的交货期内准确地向顾客配送； • 2、对顾客的订货要尽量满足，不能使商品脱销； • 3、适当地配置仓库、配送中心，维持商品的适当库存
2020/7/9
物流系统
费用
备选方案 P1，P2…Pn 研究
目的
模型
效益
结论（方案排序） C1，C2…Cn
制定
评价标准
2020/7/9
物流系统
• 2、物流系统分析的准则 • （1）目的性原则 • （2）整体性原则 • （3）系统要素间的层次性、结构性和相关性原则 • （4）内外因素相结合的原则 • （5）利益长远性原则 • （6）定量分析与定性分析相结合的原则
的目标，目的在于追求规模效益 。生产领域的规 模生产是早已为社会所承认的。由于物流系统比 生产系统的稳定性差，因而难于形成标准的规模 化格式。在物流领域以分散或集中等不同方式建 立物流系统，研究物流集约化的程度，就是规模 优化这一目标的体现。
物流系统规划与设计之：物流设施布置与设计
➢ （1）满足生产要求，工艺流程合理； ❖ 功能分区法 ❖ 系统布置设计（SLP）
➢ （2）适应工厂内外运输要求，线路短捷顺直； ➢ （3）合理用地； ➢ （4）充分注意防火、防爆、防振与防噪声； ➢ （5）利用气候等的自然条件，减少环境污染。
2、车间布置设计原则
➢ （1）确定设备布置形式； ➢ （2）满足工艺流程要求； ➢ （3）实行定置管理，确保工作环境整洁、安全； ➢ （4）选择适当的建筑形式；
系统布置设计基本要素
P、Q、R、S、T，通过工厂布置模型，得到具体的布置方案：
系统布置设计阶段结构
1、阶段I 确定位置 2、阶段II 总体区ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 3、阶段III 详细布置 4、阶段IV 安 装
系统布置设计SLP模式（程序）
1、准备原始资料 2、物流分析与作业单位相互关系分析 3、绘制作业单位位置相关图 4、作业单位占地面积计算 5、绘制作业单位面积相关图 6、修正 7、方案评价与择优
作业单位综合相互关系表
作业单位物流相互关系表R
量化：A=4，E=3，I=2，O=1，U=0
作业单位非物流相互关系表 r
量化：A=4，E=3，I=2，O=1，U=0，X=-1
作业单位综合相互关系表TR TRij = m × MRij + n × Nrij
m:n = 3:1 , 2:1 , 1:1, 1:2 , 1;3
系统布置设计基本要素分析
要素分析
分析目的
产品P—产量Q分 析
工艺过程R分析
物流量计算主要考虑量大且种类少的产品
工艺过程决定生产车间的划分状况，其他辅助 部门的设置也大多受生产工艺过程的影响
作业单位S分析
仓库管理流程图(各类仓库通用)
仓库（Warehouse）是保管、储存物品的建筑物和场所的总称。
物流中的仓库功能已经从单纯的物资存储保管，发展到具有担负物资的接收、分类、计量、包装、分拣、配送、存盘等多种功能。
库管理是指商品储存空间的管理。
仓库管理作业应注意的问题有：１．库存商品要进行定位管理，其含义与商品配置图表的设计相似，即将不同的商品分类、分区管理的原则来存放，并用货架放置。
仓库内至少要分为三个区域：第一，大量存储区，即以整箱或栈板方式储存；第二，小量存储区，即将拆零商品放置在陈列架上；第三，退货区，即将准备退换的商品放置在专门的货架上。
２．区位确定后应制作一张配置图，贴在仓库入口处，以便于存取。
小量储存区应尽量固定位置，整箱储存区则可弹性运用。
若储存空间太小或属冷冻（藏）库，也可以不固定位置而弹性运用。
３．储存商品不可直接与地面接触。
一是为了避免潮湿；二是由于生鲜仪器吸规定；三是为了堆放整齐。
４．要注意仓储区的温湿度，保持通风良好，干燥、不潮湿。
５．仓库内要设有防水、防火、防盗等设施，以保证商品安全。
６．商品储存货架应设置存货卡，商品进出要注意先进行出的原则。
也可采取色彩管理法，如每周或每月不同颜色的标签，以明显识别进货的日期。
７．仓库管理人员要与订货人员及时进行沟通，以便到货的存放。
此外，还要适时提出存货不足的预警通知，以防缺货。
８．仓储存取货原则上应随到随存、随需随取，但考虑到效率与安全，有必要制订作业时间规定。
uDT海西物流网９．商品进出库要做好登记工作，以便明确保管责任。
但有些商品（如冷冻、冷藏商品）为讲究时效，也采取卖场存货与库房存货合一的做法。
１０．仓库要注意门禁管理，不得随便入内。
仓库管理流程图见以下：一、成品进仓库管理流程图1、仓库根据已审核《采购订单》内容准备成品收货。
2、厂家送货到达后，厂家提供《送货清单》给收货仓管员，《送货清单》应清晰显示送货单位名称、送货单位印章或经手人签名、货品的名称、规格、数量、采购订单号。
物流系统规划与设计中的关键要素与流程分析
物流系统规划与设计中的关键要素与流程分析物流系统规划与设计是指为了高效、顺畅地管理物流运营，从而提高运输效率和降低成本，而对物流系统进行整体规划和设计的过程。
在物流系统规划与设计中，有一些关键要素和流程分析是必不可少的，下面将详细介绍。
一、关键要素分析1. 货物存储与仓储管理：物流系统中的货物存储和仓储管理是非常重要的一环。
包括仓库位置选择、仓库布局设计、货物分类与储存区域划分、货物管理与追踪系统等。
需合理规划仓储面积和仓位数量，提高货物存储效率，优化物流配送流程。
2. 运输与运输网络：物流系统规划与设计中，需要根据物流需求以及货物类型，设计合理的运输方式和运输网络。
例如，通过分析货物类型和运输距离，决定是选择公路运输、铁路运输还是航空运输。
同时要考虑建立合理的运输网络，包括运输线路的选择、运输节点的安排等。
3. 信息技术与物流管理系统：现代物流系统必不可少的一部分就是信息技术支持和物流管理系统。
通过引入物流管理软件，实现对订单、库存、运输状态等数据的实时监控和管理，有利于提高物流运作效率，减少人力资源的浪费。
4. 供应链管理与合作伙伴关系：物流系统规划与设计中，还需要考虑供应链管理和合作伙伴关系的组织与协调。
透过与供应商、分销商等合作伙伴的合作，进行信息共享、流程衔接等，以达到优化供应链运作、提高服务质量的目的。
5. 人力资源与培训：物流系统的规划与设计也需要考虑人力资源的合理配置和培训。
要根据物流运作的需要，确定岗位职责和人员数量，并通过培训提高员工的专业技能和管理能力。
二、流程分析1. 订单管理流程：订单管理是物流系统的核心流程之一。
涉及到客户订单的接收、处理、分配、出库等环节。
需建立高效的订单处理系统，确保及时准确地处理订单，提高订单处理效率。
2. 运输管理流程：运输管理流程包括货物的装载、运输调度、运输跟踪等。
需确定合理的运输计划，确保货物能够按时送达目的地。
同时要通过运输跟踪系统，实时监控运输过程，及时解决运输中遇到的问题。
物流配送中心布局规划课件
二．作业区域能力确定方法
以下分别介绍仓储及拣货区的作业能力确定方法。
1． 仓储区的储运能力规划
仓储区的储运能力的估算方法有两种：
（1） 周转率估计法
利用周转率来进行储存区储存量的估计时，为一简便而快速的初 估方法，可适用于初步规划或储量概算的参考。其计算公式为：
规划库容量＝年仓储运转量 安全系数 周转次数
区域规划考核表如表9－3所示。
21
表9－3 物流配送中心物流作业区域需求规划考核表
项 子作业 次 区域
规划要点
1
进货 暂存区
□ 每日进货数量 □ 托盘使用规格 □ 容器流通程度 □ 进货点收的作业内容 □ 进货等待入库时间
□ 理货作业时间 □ 进货品检作业内容 3 理货区 □ 品检作业时间 □ 容器流通程度
作业类别
作业项目
一 1．车辆进货
般
物
2．进货卸载
流 3．进货点收
作 业
4．理货
－－－－
子作业性质说明
作业区域规划
物品由运输车辆送入配送中心并停 进货口 进出货
靠于卸货区域
口 其他
物品由运输车辆卸下
进货物品清点数量或品检
进货物品拆柜拆箱或码盘以便人库
－－－－－
20
3．作业区域功能规划
确认所需的作业区域后，建立完整的作业区域汇 总表，并依据各项基础需求分析资料，考虑各区 域的规划要点，来确定各区域的功能及作业能力， 完成作业区域的基本需求规划。
□ 有无拆码盘配合设施
作业区域 作业需求 功能设定 运转能力
□ 最大库存量需求 □ 物品特性基本资料
22
□ 产品品项 □ 储区划分原则
4
库存区
供货计划及组织流程模板
供货计划及组织流程模板一、供货计划1.需求分析：•与客户进行深入沟通，明确其对产品的具体需求，包括但不限于产品类型、数量、质量要求、交货期限等。
•对收集到的需求信息进行整理和分析，确保对客户需求有全面、准确的理解。
2.产品准备：•根据客户需求，制定产品清单，并确保库存充足或进行必要的生产准备。
•对产品进行严格的质量检查，确保符合客户的质量标准。
3.物流安排：•选择合适的物流合作伙伴，确保运输过程的安全、高效。
•制定详细的物流计划，包括运输路线、运输工具、装卸方式等。
4.交货及跟踪：•按照与客户商定的交货期限，准时将产品送达指定地点。
•在运输过程中，实时跟踪货物状态，确保货物安全、完整。
5.售后服务：•提供完善的售后服务，包括产品退换、维修等，确保客户满意。
•收集客户的反馈意见，持续改进供货计划和服务质量。
二、组织流程1.需求收集与分析：•由销售部门负责与客户沟通，收集需求信息。
•需求信息汇总至市场部，进行整理和分析。
2.产品准备与质检：•生产部门根据需求清单，准备产品并确保库存。
•质检部门对产品进行质量检查，确保符合标准。
3.物流安排与跟踪：•物流部门选择合适的物流合作伙伴，制定物流计划。
•在运输过程中，物流部门实时跟踪货物状态。
4.交货与售后服务：•销售部门与客户协商交货时间，确保准时交货。
•售后服务部门提供必要的售后服务，收集客户反馈。
5.反馈与改进：•市场部收集客户反馈，分析并报告给管理层。
•各部门根据反馈进行改进，优化供货计划和组织流程。
以上是一个供货计划及组织流程的基本范文，具体内容可能需要根据企业的实际情况进行调整和优化。
第四章 物流分析
f=q.n
其中： 其中：f——当量物流量 当量物流量 q——每个标准搬运单元的当量吨数 每个标准搬运单元的当量吨数 n——单位时间内两设施间流动的标准单元数 单位时间内两设施间流动的标准单元数 载重为两吨的标准载重箱，载一箱锻件为2当量吨 当量吨， 例：载重为两吨的标准载重箱，载一箱锻件为 当量吨，载一箱壳体 也为2当量吨 当量吨。 也为 当量吨。
从-至表（From-to Chart）
从至表通常用以表示建筑物之间、 从至表通常用以表示建筑物之间、部门之间或机器 之间的物流量、物料搬运总量等。 之间的物流量、物料搬运总量等。 表上横行和竖行的标题内， 表上横行和竖行的标题内，按同样顺序列出全部作 业单位(建筑物 机器、部门)。 建筑物、 业单位 建筑物、机器、部门 。 将每个产品或零件在两个作业单位之间的移动，分 将每个产品或零件在两个作业单位之间的移动， 别用字母表示产品或零件，数字代表搬运总量， 别用字母表示产品或零件，数字代表搬运总量，填 入两个作业单位横行和竖行相交的方格内，注意， 入两个作业单位横行和竖行相交的方格内，注意， 从图表的左上角至右下角，划一条对角线， 从图表的左上角至右下角，划一条对角线，零件前 进记在右上方，退回记在左下方。 进记在右上方，退回记在左下方。 如下图： 如下图：
4.1 设施规划的原始信息和数据准备
在产生备选设施规划方案之前，要回答这样的问题： 在产生备选设施规划方案之前，要回答这样的问题： 1）要生产什么？ ）要生产什么？ 2）产品是怎样生产的？ ）产品是怎样生产的？ 3）什么时候生产这些产品？ ）什么时候生产这些产品？ 4）每种产品的产量是什么？ ）每种产品的产量是什么？ 5）产品生产需要多长时间？ ）产品生产需要多长时间？ 6）产品在哪里生产？ ）产品在哪里生产？
快递物流行业服务蓝图分析.
基于服务蓝图的快递物流行业分析物流的定义:供应链活动的一部分，是为了满足客户需要而对商品、服务以及相关信息从产地到消费地的高效、低成本流动和储存进行的规划、实施与控制的过程。
是指利用现代信息技术和设备，将物品从供应地向接收地准确的、及时的、安全的、保质保量的、门到门的合理化服务模式和先进的服务流程。
物流是物资资料从供给者到需求者的物理性运动，是实现价值和创造价值的经济活动。
其内涵有以下几个方面：第一，物流的客体是物资资料。
其内容既包括有形物资资料，也包括依从物质载体的无形资料。
第二，物流的主体是供给者和需求者。
供给者包括生产者和经营者，需求者包括一般消费者、业务需求者和产业需求者。
第三，物流是物资资料在时间、空间、数量、质量的物理性运动。
第四，物流是实现价值的经济活动。
使用价值是价值的物质承担者，生产过程创造的价值必须经过物流才能最终实现。
第五，物流又是创造价值的经济活动，物流具有生产性，物流劳动是社会必要劳动，物流通过时间、空间、数量、质量效应来创造价值。
现代物流:现代物流泛指原材料、产成品从起点至终点及相关信息有效流动的全过程。
它将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等方面有机结合，形成完整的供应链，为用户提供多功能、一体化的综合性服务。
物流服务业作为一个新兴的服务行业，在我国的研究始于20世纪80年代，进入21世纪电子商务出现后我国的物流服务行业的弱势开始显现出来。
国家经贸委、铁道部、交通部、信息产业部、外经贸部、民航总局2001年3 月1 日联合发布了《关于加快我国现代物流发展的若干意见》。
《意见》指出：“加快我国现代物流发展，对于优化资源配置，调整经济结构，改善投资环境，增强综合国力和企业竞争能力，提高经济运行质量与效益，实现可持续发展战略，推进我国经济体制与经济增长方式的根本性转变，具有非常重要而深远的意义。
”如今商业环境的挑战，在于如何把“精简”措施和“快速”反应最佳地结合在一起。
物流组织与流程分析图表
组织构造旳基本形式1.直线――职能型组织构造（1）直线制，直线制构造(line structure) 是最为简朴也是最早出现旳集权式组织构造形式，又称军队式构造。
其基本特点是组织中旳多种职位按垂直系统直线排列，不设专门旳职能机构。
图1 直线制这种构造旳长处是：机构简朴，信息传递快，决策迅速，费用省，效率高。
但规定领导者通晓多种业务。
因此，这种组织形式只合用于规模较小、生产技术比较单一旳企业。
（2）职能制构造(functional structure)，亦称“U”型组织。
该模式是在直线制形式旳基础上，为各职能领导者设置对应旳职能机构和人员。
在职能制模式下，下级行政负责人除接受上级行政主管指令外，还需接受上级职能机构部门旳领导和监督。
该模式带有分权制管理旳特点。
图2 职能制职能制是在直线制形式旳基础上，为各职能领导者设置对应旳职能机构和人员。
其长处是将企业管理工作按职能分工，适应了现代企业生产技术比较复杂，管理工作分工较细旳特点，提高了管理旳专业化程度。
不过，轻易形成多头领导，阻碍生产行政旳统一指挥，不利于建立健全责任制。
因此，这种组织形式在现代企业中很少采用。
（3）直线职能制构造(functional structure)又称直线参谋制或生产区域制构造。
该模式综合上述两种模式旳长处，首先保持了直线制领导、统一指挥旳长处，另首先又吸取了职能管理专业化旳长处，实行厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合旳组织构造形式。
图3 直线职能制但这种组织形式也存在明显旳局限性之处：权力集中在最高管理层，职能部门缺乏必要旳自主权；各职能部门之间旳横向协调性差；企业信息传递路线过长，轻易导致信息丢失或失真，适应环境能力差。
2.事业部型组织构造事业部制构造(divisional structure)亦称M型构造，是按照“集中决策、分散经营”旳原则，将企业划分为若干事业群，每一种事业群建立自己旳经营管理机构与队伍，独立核算，自负盈亏。
顺丰速运整套业务流程程序分析
流程程序分析在顺丰收件流程中优化的应用一、背景分析此次作业的选题来自“SF杯”第三届全国大学生物流设计大赛案例。
顺丰快件操作流程包括快件收发、快件中转、快件派送三大环节，其中括快件收发包括下单流程、收件流程、发件流程；快件中转环节包括中转流程、出港流程、出口关务流程、国际转运流程、进口关务流程、进港流程；快件派送环节包括到件流程、派件流程。
在这三大环节的11个主流程中，收件和派件流程是快件操作流程的重点流程，现在对收件流程做流程程序分析：收件流程，是指收派员从接受订单到上门收取快件、填单、快件检查、做件、巴枪扫描并将快件运回分点部的过程。
在此流程中收派员用到的设备有手持终端（HHT），它用于接受订单信息、订单的实时处理、可查询服务范围、快件价格等基本信息。
案例中提供的收件流程如图1所示：图1：收件流程图二、收件操作流程分析在顺丰快件操作流程快件收发环节中，收件流程基于下单流程和发件流程之间。
1、通过对收件流程的分析，可以确定其拥有12个步骤：收件准备、确认订单、上门收件、资料检查、货件检查、运单填写、货件包装、称重计费、快件做件、运费收取、终端扫描上传、交件交单交款。
2、通过对其进行“5W 1H”的提问，根据“EQRS”原则分析，可以得出如下结论：必须的步骤有收件准备、上门收件、快件检查、货件处理、快件做件、运费收取、巴枪扫描、快件运回；没有可取消的步骤；但可以整合的是将收件准备、确认订单整合为收件准备，将资料检查、货件检查整合为快件检查，将货件包装、称重计费整合为货件处理；将订单填写重排在称重计费后，再将其与快件合并为快件做件；订单填写步骤简化，在货件处理完毕后，收派员开始用手持终端（HHT）设备对货件进行做件，收派员将运单信息直接录入到HHT后，然后对货件做件。
3．优化效果与之前收件流程对比如图所示。
可以把收件流程简化为8个步骤：收件准备、上门收件、快件检查、货件处理、快件做件、运费收取、终端扫描上传、快件运回。
沃尔玛供应链流程图
沃尔玛供应链描述供应链管理从20世纪8O年代开始提出以来，经过多年的发展已基本成熟。
供应链管理已从企业内部扩展到了企业外部，已从企业内部信息化扩展到企业分销网络、战略合作客户和合作伙伴之间的信息共享与协作。
企业之间的竞争逐渐演变为供应链之间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，大家关注的重心不再是产业链上利益分配的比例，而是如何扩大可供分配的利益，是以协同商务、相互信任和双赢机制作为企业共同的运作模式。
所谓供应链管理，是通过运用管理技术、信息技术和过程控制技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、工作流和价值流的有效规划和控制，将客户、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构模式，建立起一个共享的信息平台，构建成一个具有很强竞争力的、协同化环境的供应链战略联盟。
供应链管理的问题集中在以生产和销售同步为目的的自动订货系统、依托精确的数据决策进行的自动补货系统，以及最佳物流支撑的零库存目标管理。
在这方面，宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式堪称典范。
宝洁-沃尔玛模式的形成如果问，是哪个公司使得“供应链”这个词家喻户晓，那就是沃尔玛和宝洁。
20世纪80年代，在这两家公司开始合作之前，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方总是围绕着商品价格和货架位置争夺控制权，情形就像今日中国之零供关系。
而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本，如何提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。
宝洁，全球最大的日用品制造企业；沃尔玛，全球最大的商业零售企业。
它们之间的合作并非一帆风顺。
宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。
宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不甘示弱，针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，或把最差的货架留给它。
当然，双方很快认识到深度合作的好处。
1987年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿裤的销售，宝洁负责客户服务的副总裁Ralph Drayer和沃尔玛的老板Sam Walton终于坐到了一起。
汽车厂厂内物流规划方法
叫料点，送货，接受，入库； ü以及装配车序数据采集点的确定； ü个性化配送的构想及设计要求。
物料数据与工艺流程分析
物料获取与供应方式分析
工位物流布局和容器具选型 厂内运输方案和运输控制原则 设计中转物流区域和线旁存储面积 物流区域与厂房布置图集成
物料获取与供应方式分析
工位物流布局和容器具选型 厂内运输方案和运输控制原则 设计中转物流区域和线旁存储面积 物流区域与厂房布置图集成
配送中心的规划设计 确定操作流程及人员数量/人员培训
ü设计中转物流区域和线旁存储面积；
物流信息系统实施准备
ü卸货区门、车位数量及各门、车位上线物料品种的确定；
ü卸货区域功能的划分、布置及面积需求的确定。
物料数据与工艺流程分析
物料获取与供应方式分析
工位物流布局和容器具选型 厂内运输方案和运输控制原则 设计中转物流区域和线旁存储面积 物流区域与厂房布置图集成
配送中心的规划设计 确定操作流程及人员数量/人员培训
物流信息系统实施准备
配送中心的规划设计 确定操作流程及人员数量/人员培训
物流信息系统实施准备
物料获取与供应方式程分析
在对各种物料清单进行详细分析后，可将各种物料的获 取与供应方式确定下来。针对不同物料，可采用JIT/JIS 供应方式，看板供应方式，供应商寄存库存方式，C类散 料供应方式等等。
ü物料供给策略的过程描述； ü各种物料供给方式制定和评估； ü制定适合特定制造物流特点的物料供给方案，
汽车制造业物流全景图
汽车制造业物流全景图
汽车制造业物流规划设计原则
供应商 运输
零部件接收 拉动供应 物料需求
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
组织结构的基本形式
1.直线――职能型组织结构
（1）直线制，直线制结构(line structure) 是最为简单也是最早出现的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
其基本特点是组织中的各种职位按垂直系统直线排列，不设专门的职能机构。
图1 直线制
这种结构的优点是：机构简单，信息传递快，决策迅速，费用省，效率高。
但要求领导者通晓各种业务。
因此，这种组织形式只适用于规模较小、生产技术比较单一的企业。
（2）职能制结构(functional structure)，亦称“U”型组织。
该模式是在直线制形式的基础上，为各职能领导者设置相应的职能机构和人员。
在职能制模式下，下级行政负责人除接受上级行政主管指令外，还需接受上级职能机构部门的领导和监督。
该模式带有分权制管理的特点。
图2 职能制
职能制是在直线制形式的基础上，为各职能领导者设置相应的职能机构和人员。
其优点是将企业管理工作按职能分工，适应了现代企业生产技术比较复杂，管理工作分工较细的特点，提高了管理的专业化程度。
但是，容易形成多头领导，妨碍生产行政的统一指挥，不利于建立健全责任制。
因此，这种组织形式在现代企业中很少采用。
（3）直线职能制结构(functional structure)又称直线参谋制或生产区域制结构。
该模式综合上述两种模式的优点，一方面保持了直线制领导、统一指挥的优点，另一方面又吸收了职能管理专业化的长处，实行厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
图3 直线职能制
但这种组织形式也存在明显的不足之处：权力集中在最高管理层，职能部门缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向协调性差；企业信息传递路线过长，容易造成信息丢失或失真，适应环境能力差。
2.事业部型组织结构
事业部制结构 (divisional structure)亦称M 型结构，是按照“集中决策、分散经营”的原则，将企业划分为若干事业群，每一个事业群建立自己的经营管理机构与队伍，独立核算，自负盈亏。
目前大部分企业集团尤其是跨国公司采取了事业部型组织结构，其组织架构是业务导向型的，从权力结构上讲是分权制，
基本单位是半自主的利润中心，每个利润中心内部通常又按职能式组织结构设计。
在利润中心之上的总部负责整个公司的重大投资，负责对利润中心的监督。
因此总部的职能相对萎缩，一般情况下总部仅设人事、财务等几个事关全局的职能部门。
采购 生产 销售 采购 生产 销售 采购 生产 销售
图4 事业部结构 事业部组织结构具有以下特点：首先，专业化分工是按照企业的产出将业务活动组合起来，成立专门的生产经营部门。
其次，生产规模较大、生产经营业务多样性。
钱德勒指出它“将许多单位置于其控制之下，经营于不同地点，通常进行不同类型的经济活动，处理不同类型的产品和服务。
”第三，管理权和经营权相分离。
在产权安排上实行所有权、经营权相
互分离，在内部分工与协作中实行事业部制是大型企业普遍采取的组织结构模式。
第四，层级制管理。
事业部制尽管增加了分权色彩，但在事业部内仍采用直线职能制结构，从总体上看，它仍属于等级制组织，管理层级制仍然是存在于现代企业组织的一个典型特征。
3.矩阵型组织结构
矩阵式结构(matrix structure)又称规划目标结构组织。
在矩阵形式中，有两条权力线——一条是从各职能经理那里来的垂直权力线，一条是来自工程权力部门的水平权力线。
1一套是纵向的职能系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。
这一结构的存在改变了传统的单一直线垂直领导系统，使一位员工同时受两位主管人员的管理，呈现交叉的领导和协作关系，从而达到企业内营销职能与设计、生产职能的更好结合。
图5 矩阵制结构
矩阵制结构兼有职能制和事业部制两种结构的优点，既能充分利用职能部门内的专业技术知识，又能促进职能部门之间的横向协作。
然而，矩阵制组织同职能制组织在组织原则上又大不相同，职能制严格遵循统一指挥原则，矩阵制则从结构上形成了双头指挥的格局。
矩阵式结构能使企业迅速地对外界环境的变化做出反映，满足市场的多样化需求，适合应用于因技术发展迅速而产品品种较多、管理活动复杂的企业，如军事工业、航天业、科研机构等多采用这种结构。
4.流程型组织结构
流程型组织是为了提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本，而建立的以业务流程为中心的组织结构。
流程型组织结构是以系统、整合理论为指导，按照业务流程为主、职能服务为辅的原则设计的。
流程型组织结构形式由于企业内外环境的变化而千差万别，但是结构的内涵却是一致的。
佩帕德和罗兰认为，几乎所有的企业组织都架构在流程、人员和技术这三个主要基座上。
2因此基于流程的组织结构也必须具备三方面内容。
第一，组织以流程维度为主干，每一流程由若干个子流程和团队组成；
第二，设计必要的职能服务中心，来保障流程团队和业务流程的有效运行；
第三，团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支
图6 流程型组织结构图1
物流组织模式的发展
功能集合的进化过程
1.传统物流组织形式
传统物流管理组织形式图2.简单功能集合的物流组织形式
围绕市场营销功能变化的组织形式
3.物流功能独立的组织形式
独立的物流管理组织形式4.一体化物流组织形式
物流一体化运作模式
5.四种组织形式比较分析
职能型组织向流程型组织转变
物流组织发展前三个阶段都是以职能型为主，流程分布在各个部门中，以部门为界限分割开来，这也是企业绩效产生问题的根源所在。
随着企业纷纷进行流程再造，为了适应变化了的流程，企业组织设计也必须以流程、顾客需求为导向。
将垂直命令型的层级组织转化为顾客驱动的，以企业流程为核心的扁平化流程型组织。
以流程为中心的组织
组织结构系统图
仓管员职位说明书
编号：。