绩效激励与薪酬激励全程实务操作
绩效薪酬的实施步骤
绩效薪酬的实施步骤1. 绩效薪酬的定义和目标•确定绩效薪酬的概念和定义，明确其在组织中的作用和意义。
•设定绩效薪酬的目标，如激励员工，提高业绩，促进组织发展等。
2. 设定绩效评估体系•建立全面的绩效评估体系，包括设定绩效指标、评估标准、评估周期等。
•确定绩效评估的方法和工具，如考核表、360度评估、绩效面谈等。
3. 制定薪酬策略与政策•根据绩效评估结果，制定薪酬策略与政策，包括薪资结构、薪酬差异、绩效奖金等。
•确定薪酬管理的原则和准则，如公平、竞争力、激励导向等。
4. 通知员工与培训•向员工通知绩效薪酬的实施和相关政策，解释其意义和影响。
•提供培训和指导，帮助员工理解绩效薪酬的原理和操作方法。
5. 绩效评估与数据收集•定期进行绩效评估，收集相关数据和信息，如完成的工作任务、工作质量、工作效率等。
•评估过程中要确保评估的客观性和公正性，避免主观因素的影响。
6. 绩效薪酬计算•根据绩效评估结果，计算员工的绩效薪酬，包括基本工资、绩效奖金、福利等。
•按照薪酬管理的政策和程序进行计算，确保计算的准确性和合理性。
7. 绩效薪酬反馈与沟通•将绩效薪酬的结果和计算方法及时反馈给员工，让员工了解自己的表现和薪酬情况。
•进行沟通和交流，解答员工的疑问和意见，增强员工的参与感和满意度。
8. 绩效薪酬的调整和优化•定期评估和分析绩效薪酬的实施效果，根据情况对绩效薪酬进行调整和优化。
•与员工和相关部门进行反馈和讨论，不断改进绩效薪酬的设计和执行。
9. 监控和评估绩效薪酬系统•建立监控机制，定期对绩效薪酬系统进行评估和检查，确保其有效性和公平性。
•基于反馈和数据分析，及时进行改进和调整，提高绩效薪酬系统的管理水平。
结论绩效薪酬的实施需要经过一系列的步骤，包括确定绩效目标、设定评估体系、制定薪酬策略、通知员工与培训等。
在实施过程中需要注意评估的客观性和公正性，确保薪酬计算的准确性和合理性。
与员工进行反馈和沟通，不断优化和改进绩效薪酬系统，以实现激励员工，提高组织绩效的目标。
绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册
绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册一、绩效考核体系操作手册绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它能够评价员工的工作表现，为员工提供晋升、奖励、薪资调整等机会，同时也可以帮助企业更好地了解员工的工作情况和潜力，为企业的发展提供有效的参考。
下面是一个绩效考核体系的操作手册，以供参考。
1. 绩效目标设定在每个考核周期开始之前，需要制定明确的绩效目标。
这些目标应当与员工的岗位职责和企业的战略目标相一致。
同时，还需具备可衡量和可量化的特点，以便于后续的考核和评价。
2. 绩效指标选择根据员工的岗位职责和工作内容，选择适合的绩效指标。
这些指标可以包括工作产出量、工作质量、工作效率、团队合作能力等各个方面。
在选择指标时，需要考虑指标的可操作性、公平性和适用性，尽量避免主观性和模糊性。
3. 绩效评估方法绩效评估可以通过多种方式进行，比如360度评价、定期考核、项目评估等等。
选择适合的评估方法需要考虑员工的工作特点、组织文化和管理要求。
同时，评估方法应当具备公正、客观、科学的特点，以确保评估结果的准确性和公正性。
4. 绩效面谈绩效面谈是绩效考核过程中的重要环节，通过面谈可以与员工沟通关于绩效评估结果、绩效目标是否达成、个人发展计划等方面的信息。
面谈应当注重沟通和交流，尊重员工的意见和建议，共同探讨解决方案，以提升员工的工作动力和满意度。
5. 绩效记录和归档在绩效考核过程中，需要及时记录和归档相关的数据和信息。
这些记录可以作为后续考核和评估的依据，也可以作为员工晋升、奖励和薪资调整的依据。
记录和归档的过程应当规范和完整，以便对绩效数据进行追溯和分析。
二、薪酬分配体系操作手册薪酬分配是企业用于激励和回报员工的一种方式，它可以根据员工的绩效和贡献来确定薪资水平和激励机制。
下面是一个薪酬分配体系的操作手册。
1. 薪资调查在制定薪酬分配体系之前，需要进行薪资调查，了解市场上同岗位的薪资水平。
薪酬与绩效激励制度
薪酬与绩效激励制度第一章总则第一条目的和依据本制度的目的是为了激发员工工作乐观性，提高团队整体绩效，确保企业的连续发展。
本制度的编制依据包含《劳动法》《公司章程》及其他相关法律法规。
第二条适用范围本制度适用于公司全体员工，包含正式员工、合同员工以及临时工。
第二章薪酬管理第三条基本工资1.基本工资是员工依据其岗位级别和工作经验确定的固定金额，公司将依据市场行情和员工绩效进行适度调整。
2.员工的基本工资将每月定时发放，不得延后或拖欠。
第四条绩效工资1.绩效工资是基于员工的工作表现和完成的目标来确定的。
2.绩效工资的计算标准将依据员工所在部门的业绩和个人的贡献进行评估。
3.绩效工资将与基本工资分开列示并发放，依据绩效等级的不同，绩效工资金额也不同。
第五条加班工资1.加班工资将依据公司相关规定及国家劳动法进行计算和支出。
2.员工有权选择是否加班，但需提前向所在部门负责人提交申请，并获得批准。
第六条年终奖金1.年终奖金是依据员工全年表现来确定的额外嘉奖，发放在每年年底。
2.年终奖金的计算将基于员工岗位级别、个人绩效和公司业绩等因素。
第七条调薪制度1.公司将定期评估员工的工作表现，依据评估结果决议是否予以调薪。
2.调薪范围和标准将与员工的绩效等级相匹配，并依据市场行情和公司财务情形进行合理调整。
第八条福利待遇1.公司将供应一系列福利待遇，包含但不限于商业医疗保险、退休金等，具体内容将依据员工的岗位级别和工作年限进行适度调整。
2.具体福利待遇的认真执行规定将由公司人力资源部另行订立。
第三章绩效管理第九条绩效评估1.公司将定期进行绩效评估，评估周期一般为每年一次，具体时间由公司人力资源部确定并通知员工。
2.绩效评估将依据员工的工作目标完成情况、工作态度、团队合作本领等方面进行综合评定。
第十条绩效等级1.公司将员工的绩效分为五个等级，分别为优秀、良好、中等、偏差和不合格。
2.绩效等级确实定将依据绩效评估结果进行综合考虑。
员工绩效考核与激励方案(5篇)
员工绩效考核与激励方案（5篇）员工绩效考核与激励方案（篇1）针对公司目前员工工作效率低下，员工心态不稳，士气低迷等问题。
因此试图制订相关激励措施，本方案本着精神激励为主，适度配合物质激励的原则。
一目标激励由生产经理及相关领导共同确定各岗位的岗位职责，明确告知员工应从事的工作以及由生产经理与员工一齐结合员工目前的工作效率及设备额定产能设定超产奖，对于超出额定产量的员工给予相应奖励（金钱礼品口头表扬或言语鼓励）。
对与达不到目标的员工应适度安慰并给予帮忙，比方说培训等，帮忙员工到达工作目标。
此措施可能达成的效果：1属员工自我激励，超额完成目标的员工会增加自豪感及收入从而增加工作热情。
2完不成目标的员工在被安慰的状况下会更加努力工作。
二参与激励对于某些不涉及公司原则的问题决定时（如食堂服务饭菜质量某些辅助生产工具是否合手省力某些设备部件是否更换等问题）以及制定生产方面某些规定时，可挑选1～2名员工参与讨论，听取员工意见。
此措施可能达成的效果：1员工感觉自我受公司重视可增强工作用心性。
2便于了解第一线员工的思想。
3可证明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及人本思想。
4实际操作的员工对设备以及操作强度等可改善之处提出的意见相对实际杜绝纸上谈兵。
三评选优秀员工公司可分季度评选优秀员工，具体评选方法可根据员工工作绩效工作态度出勤状况等。
从员工中挑选出2～3名表现良好的员工，颁发优秀员工奖状及给予必须的物质奖励。
（以3名为列奖励可为1等奖50元人民币2等奖30元人民币3等奖20元人民币，奖励以加班工资的形式发放）但要注意评选的公平性，否则会起反效果。
此措施可能达成的效果：1荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工用心性。
2为评上优秀员工可在员工中间构成竞争，提升工作用心性。
3被评上优秀员工的人稳定性会增强。
四员工生日问候每位员工生日时，由公司总经理或基地厂长签发员工生日贺卡，表达对员工的祝福。
此措施可能达成的效果：1员工感觉受公司重视。
绩效管理与薪酬激励全程实务操作
绩效管理与薪酬激励全程实务操作第二章绩效管理体系设计3员工通用项目考核表3管理者综合能力考核表4示例多个岗位的绩效标准7第三章绩效考核者应掌握的技能9表3-1 绩效评估准备检查表9表3-2 绩效评估会议评价表10第四章关键绩效指标(KPI) 考核10表4-1 如何测试KPI 指标10表4-2 某公司的KPI 指标库及其定义11关键绩效指标设定及评核表27第五章目标管理（MBO） 28示例 1 表5-1 M 公司绩效管理目标考核表28示例 2 表5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范） 29 示例 3 表5-3 M 公司绩效管理——目标管理表30示例 4 某公司整体目标考核方案32第六章360 度考核35示例 1 某企业360 度考核体系和表单35第七章平衡计分卡56平衡计分卡指标辞典（部分） 56第八章销售人员的绩效考核69示例 1 表8-1 销售人员绩效考核及发展表格69示例 2 业务代表考核表（表8-2） 73示例 3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表8-3）74第九章研发人员的绩效考核76示例 2 某企业技研部2005 年KPI 指标考核标准（表9-2）76第十四章职位评价78表14-1 职位评价的结果形式78示例1海氏（Hay）职位评价系统79示例 2 某公司职位评价手册84第十七章绩效奖励89示例某公司绩效奖励方案89第十八章管理工资体系94管理者提示94示例薪酬满意度的测度95第十九章几种重要的薪酬形式100示例能力词典示例（部分） 100第二十章销售人员的薪酬激励101示例 1 某公司营销系统薪酬管理制度101示例 2 企业销售人员考绩表108第二十二章团队考核与薪酬激励109示例表22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重109 点附录110示例 1 某房地产企业公司绩效管理制度110示例 2 北京 A 科技发展有限公司薪酬制度113示例 3 某公司绩效考核办法116示例 4 某集团绩效考核办法131文档下载《绩效管理与薪酬激励全程实务操作》。
薪酬管理实务操作手册
薪酬管理实务操作手册薪酬管理实务操作手册第一章引言1.1 薪酬管理的重要性薪酬是企业管理中最重要的一环之一，它既是组织绩效激励的工具，也是员工心理认同的表现。
合理的薪酬管理能够提高员工的积极性和工作满意度，从而提高组织的绩效。
1.2 本手册的目的本手册旨在为企业提供一套完整的薪酬管理方案，包括薪酬研究、薪酬策略制定、薪酬结构设计、薪酬调整和绩效考核等方面的操作指导。
第二章薪酬研究2.1 薪酬市场调研通过对行业薪酬水平的调研，了解市场行情，为企业薪酬制定提供参考依据。
2.2 公司内部薪酬调查通过调查员工薪酬满意度、薪酬升级需求等，了解公司内部薪酬现状和问题，为薪酬策略制定提供依据。
第三章薪酬策略制定3.1 薪酬定位根据企业的战略目标和市场竞争状况，确定薪酬定位，包括薪酬总体水平、薪酬与绩效的关系等。
3.2 薪酬政策设计制定薪酬政策，包括基本工资、绩效工资、福利待遇等内容，保证薪酬与员工价值和绩效相匹配。
第四章薪酬结构设计4.1 职位薪酬分析与分类对公司职位进行薪酬分析和分类，确定不同职位的薪酬级别和范围，保证薪酬公平和合理。
4.2 薪酬差异化设计根据不同职位和员工的工作内容和要求，设计不同的薪酬差异化机制，激励员工努力工作和提高绩效。
第五章薪酬调整5.1 年度薪酬调整根据市场行情、企业经济状况和员工绩效表现，制定年度薪酬调整方案，并进行公平公正的实施。
5.2 特殊薪酬调整根据员工晋升、跨职位调整、岗位升迁等情况，进行特殊薪酬调整，激励员工积极进取。
第六章绩效考核6.1 考核指标设计根据公司战略目标和部门业绩指标，设计科学合理的绩效考核指标，使员工的绩效考核与公司目标相匹配。
6.2 考核流程管理建立完整的绩效考核流程，包括目标设定、考核评估、面谈沟通、结果反馈等环节，保证公正公平的考核过程。
第七章薪酬管理的常见问题及解决方法7.1 员工薪酬满意度如何提高员工对薪酬的满意度，提升员工工作积极性和满意度。
绩效管理与薪酬设计操作实务(精)
共同评定
员工：疏远 二、激励原则 1、公开原则 2、公平原则 3、共鸣原则 员工：自我评价
绩效反馈
• 1、与部门和个人利益挂钩 • 2、主管与下属就目标管理全过程进行面 谈，提出意见和建议，共同谋求改进 • 3、制定新的目标
如何帮助下属改进绩效
• 1、帮助下属制定个人绩效改进计划。个 人绩效改进计划通常应包括以下几项内 容（1）有待提高或发展的方面；（2） 提高或发展这些方面的原因；（3）目前 的水平和期望达到的水平；（4）提高或 发展的方式；（5）设定达到目标的期限 • 2、提供必要的资源支持 • 3、进行持续的强化
第四步 签订绩效合约
• 附：绩效合约
目标设置阶段的有效激励
• 一、激励重点 • 由命令到合作 • 主管：命令 • • • • • • 员工；服从 二、激励原则 1、期望原则 2、参与原则
主管：期望 合作 员工：参与
目标设置审计
• 目标设置阶段结束后，主管和员工应该能以同样的答 案回答下列问题： • 1、部门本绩效期的目标是什么？ • 2、员工在本绩效期的职责是什么？ • 3、员工在本绩效期所要完成的工作目标是什么？ • 4、如何判断部门和员工的目标完成程度？ • 5、部门和员工应在什么时候完成这些目标？ • 6、各项工作的权重如何？ • 7、员工为完成绩效目标可以获得哪些资源支持？ • 8、员工绩效好坏对部门绩效有什么影响？
员工自我管理能力形成的基础
• 责任心形成的基础：职责明确与胜任感 • 主动性形成的基础：职责明确与利益相关 • 创造性形成的基础：知识、经验、能力与 教育培训 • 忘我精神形成的基础：个人需求与组织文 化
什么是以目标为驱动力的绩效管理
• 所谓以目标为驱动力的绩效管理，就是以目标 为导向的管理，也就是根据目标进行管理。 • 以目标为驱动力的绩效管理具有以下几个特点： • 1、目标既是管理的出发点，又是管理的结果。 • 2、既不是以工作为中心，又不是以人际关系 为中心，而是工作和人高度统一。 • 3、强调过程激励 • 4、重视绩效改进
[绩效与薪酬]绩效薪酬操作实务
![[绩效与薪酬]绩效薪酬操作实务](https://img.taocdn.com/s3/m/09e1a63d0029bd64783e2cd7.png)
（绩效与薪酬)绩效薪酬操作实务绩效考核和薪资管理讲座目录第壹章绩效考核一、如何进行绩效考核二、绩效考核的基本方法第二章薪资管理一、薪资管理的重点二、如何进行工作评价三、薪资调查第壹章绩效考核壹、如何进行绩效考核1．考核的目的是什么壹提到考核，管理者首先想到奖惩的问题。
其实不然，考核的功能远远超过奖惩的意义。
于管理过程中，我们时时要考虑“人”和“工作”之间关系的调整，或升或降，或者平行调整，或者进行培训，而这些管理的决策信息大部分来自于考核。
考核的基本功能是提取有关人和工作相互适应关系的信息，以便管理者根据信息进行准确的决策和合理的调整。
因此我们说，考核具有发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决定奖惩的功能。
于人力资源管理中，考核的奖惩功能是比较弱的，问题的关键是如何改进人和工作的分配和提高工作绩效，而传统的考核只是确认事实、决定奖惩。
这是现代企业人力资源管理和传统劳动人事管理于考核上的本质差别。
从心理学的角度来见，考核应具有“导向性”、“反馈性”和“惧怕性”的作用。
考核的导向性心理作用，指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，且且于考核开始之前（比如说于壹年的年初）很长时间就确定下来。
只有这样，员工才会自觉地用这些标准来要求自己，有效地控制自己的行为和工作结果。
这要比考核时确认事实、决定奖惩有意义得多。
考核的反馈性作用，是指要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要于哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。
考核的惧怕性，是指考核给员工带来的心理压力，这种压力于某种程度上起着调节员工行为的作用。
员工且不是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结果会给自己带来什么不利。
因此，公正地使用考核结果是建立考核威信所不可缺少的重要环节。
由此可见，做好考核工作是人力资源管理的非常重要的管理内容。
2．考核应按什么样的程序来进行考核是壹项非常细致的工作，必须严格地按壹定的程序来进行。
考核的基本程序见图1-1。
绩效管理与薪酬设计操作实务
绩效管理与薪酬设计操作实务绩效管理与薪酬设计是任何组织中不可或缺的一部分。
通过有效的绩效管理和薪酬设计，组织可以激励员工的工作热情，提高员工的工作表现，从而帮助组织达成其战略目标。
一、绩效管理绩效管理旨在确定和衡量员工在工作中表现的程度，并为员工提供充分的反馈和指导，以帮助他们改善自己的表现。
首先，绩效管理应该明确定义工作目标和预期结果。
目标应该与组织的战略目标保持一致，并应该是具体、可衡量的。
通过设定明确的工作目标，员工可以清楚地知道自己在工作中应该做什么，以及应该如何衡量自己的工作表现。
其次，绩效管理应该建立有效的反馈机制。
通过定期的绩效评估会议，管理者可以与员工共同审查员工在工作中的表现，并提供反馈和指导。
这个过程应该是双向的，员工也应该有机会提出自己的意见和反馈。
通过积极的反馈和指导，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方需要改进，从而不断提高自己的工作表现。
最后，绩效管理应该与奖励与发展相结合。
优秀的员工应该得到相应的奖励和认可，以激励他们继续努力做得更好。
同时，组织也应该为员工提供发展机会，帮助他们提升自己的能力和职业水平。
二、薪酬设计薪酬设计是指通过合理的薪酬结构和激励机制，将员工的薪酬与他们的绩效和贡献相匹配。
首先，薪酬设计应该建立公平和透明的薪酬结构。
薪酬应该与员工的工作价值和市场价值相一致，不同层次和不同岗位的员工应该有不同的薪酬水平。
同时，薪酬结构应该是透明的，员工应该清楚地知道自己的薪酬如何被确定，并能够根据自己的表现和贡献来提升自己的薪酬水平。
其次，薪酬设计应该设立合理的激励机制。
员工的薪酬应该与他们的绩效和贡献相挂钩，表现出色的员工应该得到相应的激励和奖励，以激励他们继续保持高水平的工作表现。
同时，薪酬也应该与员工的职业发展相一致，员工在职业发展上取得进展时，也应该得到相应的薪酬调整。
最后，薪酬设计也需要考虑到组织的财务状况和可持续发展。
薪酬水平应该与组织的财务状况相一致，不能过高也不能过低，以避免给组织带来过大的财务压力。
绩效考核激励体系与结果运用实践技巧
绩效考核激励体系与结果运用实践技巧绩效考核激励体系是企业中重要的管理工具之一，它通过评估员工的工作表现并给予相应的奖励和激励，以促进员工的工作动力和积极性，提高企业整体绩效。
然而，建立一个合理有效的绩效考核激励体系并将其运用到实际操作中是一项复杂而具有挑战性的任务。
下面我将结合个人的实践经验，对绩效考核激励体系的建立和结果运用提出一些实践技巧。
首先，在建立绩效考核激励体系时，需要明确目标和标准。
目标要与企业的战略和使命相匹配，标准要具体可衡量。
为了确保标准的公正性和客观性，可以采用多元化的考核指标，包括员工的工作业绩、能力发展、团队合作等方面。
此外，还可以引入360度评价，从多个角度对员工进行评估，提高评估的准确性和客观性。
其次，在结果运用阶段，需要合理制定奖励措施并及时给予激励。
奖励可以包括薪酬提升、岗位晋升、培训机会等。
在制定奖励措施时，要根据员工的工作表现和贡献程度进行区分，确保奖励的公平性和差异性。
此外，激励不仅要及时给予，还要适时和适度。
过度激励可能导致员工依赖奖励而丧失内在动力，适度激励则能够激发员工的积极性和创造力。
第三，在运用绩效考核激励体系时，需要与员工进行有效的沟通和解释。
员工对绩效考核激励体系的理解和认同是其有效运行的前提。
因此，管理者需要将绩效考核激励体系的目的、标准、奖励措施等进行详细的解释和说明，明确员工的责任和期望，以便员工能够全面了解并自觉参与其中。
此外，管理者还应开展培训和宣传活动，提高员工对绩效考核激励体系的认知度和接受度。
最后，绩效考核激励体系的运用要持续跟进和调整。
绩效考核激励体系并非一次性任务，而是一个不断完善和优化的过程。
在运用中，管理者需要定期进行绩效评估和反馈，及时调整和改进激励措施，以适应企业环境和员工需求的变化。
同时，还需要与员工保持沟通，了解他们的反馈和建议，以进一步改进和优化绩效考核激励体系。
综上所述，建立一个合理有效的绩效考核激励体系并将其运用到实际操作中是一项复杂而具有挑战性的任务。
绩效考核与激励薪酬方案方案
根据分析结果和员工反馈，对方案进行调整和更新，以适应企业 发展的需要。
05
案例分享
成功案例一
总结词
科学合理、激励性强
详细描述
该科技公司采用KPI（关键绩效指标）考核法，将员工绩效与薪酬紧密挂钩，根 据员工的工作表现和业绩给予相应的奖励，有效激发了员工的工作积极性和创 造力。
成功案例二
绩效考核的重要性
提高员工工作积极性
提高员工能力
通过绩效考核，员工可以了解自己的 工作表现，明确自己的不足，从而激 发工作动力。
通过绩效考核，组织可以了解员工的 培训需求，为员工提供有针对性的培 训，提高员工的工作能力。
促进组织目标实现
通过绩效考核，组织可以了解员工的 工作状况，及时调整人力资源策略， 以更好地实现组织目标。
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绩效考核与激励薪 酬方案
目录
• 绩效考核概述 • 激励薪酬方案 • 绩效考核与激励薪酬的关联 • 绩效考核与激励薪酬的实施 • 案例分享
01
绩效考核概述
定义与目的
定义
绩效考核是对员工在工作中的表 现和成果进行评估和测量的过程 。
目的
帮助组织了解员工的工作状况， 为员工的晋升、薪酬调整、培训 等提供依据。
效水平。
02
促进团队合作和组织目标的实现
激励薪酬方案可以促进团队合作，使员工更加关注组织目标的实现。
03
提升员工对组织的忠诚度和归属感
激励薪酬方案可以增强员工对组织的忠诚度和归属感，从而提高员工的
留任率。
如何建立有效的绩效考核与激励薪酬体系
制定明确的绩效目标和考 核标准
企业应该制定明确的绩效目标 和考核标准，确保员工清楚自 己的工作方向和要求。
【10.30】绩效管理与薪酬激励全程实务操作(复制即用)
绩效管理与薪酬激励全程实务操作第一章 绩效管理体系设计 ....................................................... 2员工通用项目考核表 ....................................................................................................... 2 管理者综合能力考核表 ................................................................................................... 3 示例 多个岗位的绩效标准 ................................................................................................... 6第二章绩效考核者应掌握的技能 ......................................... 8表 3-1 绩效评估准备检查表 ........................................................................................ 8 表 3-2 绩效评估会议评价表 ........................................................................................ 9第三章 关键绩效指标（KPI）考核 ......................................... 9表 4-1 如何测试 KPI 指标 ............................................................................................ 9 表 4-2 某公司的 KPI 指标库及其定义 ...................................................................... 10 关键绩效指标设定及评核表 ......................................................................................... 26第四章 目标管理（MBO） .................................................... 27示例 1 示例 2 示例 3 示例 4 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表 ................................................................... 27 表 5-2 M 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范） ................... 28 表 5-3 M 公司绩效管理——目标管理表 ........................................................... 29 某公司整体目标考核方案 ........................................................................................ 31第五章 第六章360 度考核 ................................................................ 34 平衡计分卡 ............................................................... 55示例 1 某企业 360 度考核体系和表单 .............................................................................. 34平衡计分卡指标辞典（部分） ..................................................................................... 55第七章 几种重要的薪酬形式 ................................................. 68示例 能力词典示例（部分） ............................................................................................. 68第八章 团队考核与薪酬激励 ................................................. 69示例 表 22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点 ................................. 69附录 ............................................................................................ 70示例 1 某房地产企业公司绩效管理制度 .......................................................................... 70 示例 2 某公司绩效考核办法 .............................................................................................. 73第一章 绩效管理体系设计员工通用项目考核表编号： 考 核 项 目 考 要 核 素 任职人： 考 核 内 容 年 月 日加、扣分 标准 考核小 考核 分 自评 组 得分 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 10 8 5 5 4 3 3 3 3 3 3 100忠于职守 职业 道德 （20） 工作素质 团结精神 业务学习 服务态度 遵守制度 工作 态度 （20） 出勤情况 工作积极性 工作责任性 工作协调性 完成任务 工作 成果 （32） 成本意识 创新能力 特殊成果 培养人才 能源管理 设备管理 其他 管理 （18） 财务管理 物资管理 安全防火 计划生育 总 计热爱本岗位工作 热爱集体，尊重领导，配合支持工作 关心他人，团结协作 钻研业务，勤奋好学，要求上进 对内、外用户服务周到、热情 遵守公司规章制度 满勤 对高标准做好职务范围内的业务的热情 完成本职工作的持续性和责任性 与同事、上司合作的情况 有否完成任务的具体计划安排 努力减少时间、物质上的损失 提出改进工作的建议情况 给公司在某方面解决重大问题 参加培训或对他人进行培训 节约能源（水、电等） 爱护设备，保养好 节约开支，精打细算，遵守财务制度 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 安全防火意识强，能主动做好工作 严格执行计划生育政策管理者综合能力考核表被评估人 被评估人职务 被评估的时间范围 进行此次评估的日期 自(年/月/日): (年/月/日): 评估人 评估人职务 到(年/月/日):评估步骤: 单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官, 不向被评估人进行反馈． 如果有必要对被评估人进行反馈， 我们会先征求评估人的意见． 请在以下的选择中打勾注明 你的意愿： 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职 1．业绩表现评定分数 5 分- 非常优秀 4 分–很好 3 分–合格, 称职 2 分–需要改进 1 分–不称职 对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议.2.专业知识 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语评定3. 主动性和创造性 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从评定3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语4.对客户的关注程度 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语评定5. 培养及领导下属的能力 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语评定6. 判断力及时效性 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评语评定7.沟通能力 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性评定7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语8. 工作责任心 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语评定9. 计划性 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 10. 工作质量 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语:评定评定11.团队精神 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与他人共享成功的喜悦 评语评定评估人对被评估人的综合能力概述 ___________________________________________________________________ 评估人签名：_________________示例 多个岗位的绩效标准员工培训与发展主管的绩效标准 工作职责 制定与实施 员工培训发 展计划 关键成果领域 1. 员工的生产力 有所提高； 2. 员工能够达到 学习目标； 3. 管理人员的胜 任力得到提高。
高级管理人员薪酬激励理论及操作实务(ppt 19页)
杜福胜 德勤人力资本咨询 2003年1月 上海
所有者与经营者目标不一致
从所有 者角度
个人/经营者群体 收益最大化
拥有“信息”优势
从经营 者角度
2
实现资本的保值增值， 企业价值最大化
减低代理成本，减少 代理损失
确定“高管”薪酬的理论解释
参与方
角色与作用
重点放在长期激励上，把经营管理者的利益与企业中长期 利益有机相联，真正激发经营管理者的积极性和能动性。
14
分析与解决思路（二）
经营管理者出资购股的模式无疑是现阶段对国家、企业和经营者 三方均较为有利的方式，同时也存在很多有待完善之处，如：
《公司法》禁止公司持有自己的股份以及上市公司不得回购本公司股票 (库藏股)，使得操作过程有违规情况
考核指标
适用对象 适用企业 激励作用
基 本 工 资 + 岗 位 津 贴 + 风 险 收 入 (业绩 奖 金 )+ 养老 金 计 划
基 本 工 资 取 决 于所 管 理 企 业 的 性质,规模 以 及 经 营管 理 人 员 的 行 政 级 别 ，岗 位 津 贴 主 要 应该 依 据 岗 位 的 责任(即职 务)和 企 业 经 营难 度 确 定， 二 者 均可 设 定 为 职 工 平均 水 平 的 一 定 倍 数 ， 但风 险 收 入 应 该 以经 营 业 绩 为 参 照,而无法 以 职 工 平 均 工 资为 参 照,不 必 要 进行 封 顶.只是 有 必要 把 职 工工资的增长率作 为确定风险收入 的考核标准.
具体针对经营者一人,总经理或兼职董事长.领导班子其他 成员的工资可用系数折算,但系数不应超过 1.
面临特殊问题亟待解决的企业,如亏损国有企业,为了扭亏 为盈可以采取这种招标式的办法激励经营者.
绩效薪酬与绩效激励制度
绩效薪酬与绩效激励制度第一章总则第一条目的与适用范围1.为了激励企业员工乐观投入工作、提高工作效率和工作质量，建立合理的薪酬与激励机制，订立本绩效薪酬与绩效激励制度（以下简称“本制度”）。
2.本制度适用于本企业全部员工，包含全职员工、兼职员工和临时员工。
第二条定义1.绩效薪酬：指依据员工绩效评估结果，予以相应薪酬嘉奖的制度。
2.绩效激励：指通过激励措施，激发员工乐观性、发挥潜力的机制。
第三条原则1.公平公正原则：本制度重视公平公正，确保员工依据工作表现获得公平的薪酬和激励。
2.激励导向原则：本制度侧重激励员工乐观自动，提高工作效率和质量。
3.透亮公开原则：本制度的执行过程及各项规定应公开透亮，员工应清楚了解本身的绩效评估标准、嘉奖方法和权益保障措施。
第二章绩效薪酬制度第四条绩效评估1.绩效评估是绩效薪酬制度的基础。
依据不同岗位的工作内容和职责，订立相应的绩效评估指标和评估方法。
2.绩效评估指标包含工作任务完成情况、工作质量、工作效率、团队合作和个人本领提升等方面。
3.绩效评估周期为每半年进行一次，即每年进行两次绩效评估。
评估周期结束后，进行集体评审，确定各员工的绩效等级。
第五条绩效等级与薪酬嘉奖1.依据绩效评估结果，员工将被划分为五个绩效等级：优秀、良好、普通、较差、差。
2.不同绩效等级的员工将获得不同程度的薪酬嘉奖，具体嘉奖标准详见本制度附表。
第六条薪酬结构1.薪酬由基本工资和绩效奖金构成。
基本工资依据岗位的工作内容和市场行情确定，绩效奖金依据绩效等级确定。
2.绩效奖金的计算公式为：绩效奖金 = 基本工资× 绩效系数。
绩效系数详见本制度附表。
第七条升职加薪及晋升机制1.鉴于员工的工作表现和潜力，上级主管可提出升职加薪的建议，并由企业管理层审核决议。
2.员工晋升通常需要满足肯定的条件和标准，如工作年限、绩效等级、技能水平以及岗位要求等。
3.晋升机制应当公开透亮，员工应清楚了解晋升的流程和标准。
高级管理人员薪酬激励理论与操操作实务
高级管理人员薪酬激励理论与操操作实务高级管理人员薪酬激励理论与操作实务薪酬激励是企业管理中非常重要的一环。
对于高级管理人员来说，薪酬激励不仅仅是一种回报，更是一种推动力和约束力，能够提高高层管理人员的积极性和创造力，进而提升企业的绩效和竞争力。
本文将结合薪酬激励理论和实际操作，探讨高级管理人员薪酬激励的原则和方法。
一、薪酬激励理论1. 契约理论契约理论认为，雇佣关系是一种长期的合作关系，薪酬激励应该建立在长期契约的基础上，通过明确双方的权益和责任，激励高级管理人员为企业创造价值。
例如，企业可以制定长期股权激励计划，将高层管理人员与企业利益紧密绑定，使其具有更强的责任感和归属感。
2. 代理理论代理理论认为，高级管理人员是企业的代理人，而股东是企业的委托人。
薪酬激励应该通过适当的机制，激励高级管理人员为股东利益最大化而努力工作。
例如，设定差异化薪酬激励机制，将激励与管理人员的表现和绩效挂钩，以提高管理人员的工作动力。
3. 公平理论公平理论认为，高级管理人员的薪酬应该符合公平原则，即付出与回报成正比。
薪酬激励不仅要考虑个体的贡献和努力，还要考虑其相对地位和市场水平。
例如，企业可以通过市场薪酬调研和薪酬测算，确保高级管理人员的薪酬与同行业的平均水平保持一定的差距，既满足了个人的需求，又减少了薪酬不公平的感知。
二、薪酬激励实务操作1. 制定科学合理的薪酬体系为高级管理人员制定科学合理的薪酬体系是薪酬激励的基础，也是确保激励机制有效运作的前提。
薪酬体系应考虑岗位的重要性、个人表现、市场需求等因素，合理设置薪酬结构和薪酬水平，以激励高级管理人员的工作热情和创造力。
2. 设定可激励的目标和指标高级管理人员的薪酬激励应该与其职责、目标和绩效直接挂钩，通过设定可激励的目标和指标，提高他们的工作动力和责任感。
例如，可以设定年度目标和季度目标，将目标的完成情况与薪酬激励挂钩，实现激励和约束的双重效果。
3. 引入长期激励机制长期激励机制是激励高级管理人员长期发展和企业长远利益的重要保障。
财务工作实务完全手册--薪酬与激励
薪酬与激励让员工分享企业利润，这一激励思想已取得普遍共识。
员工希望尽可能多拿，老板希望尽可能少给，平衡点怎么确定？核心思想是维持现有的利益格局，让员工分享企业的增量收益。
（1）整体薪酬的增长率不高于利润的增长率，不能让薪酬吃掉利润。
（2）薪酬的增长率不高于人均创收的增长率，涨薪不能养懒人。
（3）用股权激励把员工与企业未来增长绑定在一起。
一、KPI与绩效考核612.KPI的设定，体现管理偏好与管理水平KPI，中文名为关键绩效指标。
对管理而言，KPI是牵引，是指挥棒。
马云认为KPI是里程表，知道跑了多远，就能推测出还有多远。
如果KPI偏了，企业发展很可能会跑偏。
急功近利的企业关注利润，野心勃勃的企业关注收入规模，志存高远的企业关注研发投入。
对企业而言，KPI如何设定，体现了管理偏好与管理水平。
613.KPI设计的诸多讲究企业要让绩效考核变得公平，KPI设计有诸多讲究：（1）从哪些方面选择KPI，体现该努力的方向；（2）KPI权重设置，决定牵引力度大小；（3）KPI的数值大小，反映了制定者对业务的理解；（4）KPI指标间要提防冲突，考核维度要细化；（5）KPI需逐年动态调整。
上述几点总结为一句话就是，KPI要瞄准企业增长性、盈利性、流动性之间的短木板。
614.KPI考评体系的科学性KPI选择与权重设置会体现上级特定时期对特定目标的偏好，“艺术成分”和强压原则随处可见。
实际工作中，有时好的思路受制于客观条件（如数据支持），不能落地；有些思路定性易，量化难；有些思路即便落地，能否经得住检验也有诸多未知。
企业受到如此多主观与客观条件的制约，自然难以制定出完全科学的KPI考评体系。
615.KPI指标选多少个合适KPI指标选多少个合适？指标少了不行，会缺少平衡，导致走极端；指标多了也不行，会搞成烦琐哲学，分散被考核人的精力。
任正非与华为人力资源秘书处座谈时聊起了这个话题，他说：“代表处的考核指标就四个，能不能多产粮食、能不能增加土壤肥力、能不能合规经营、人均贡献效益是多少，这就行了。
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工资政策线
a：某等级最大值 b：某等级最小值 a--b：带宽/层宽 c--d：相邻等级的重叠 e,f,g：某等级中位值 f — e,g--f ： 相 邻 等 级 中 位值级差
第十三章 工资结构设计 工资结构
第十四章 绩效奖励
针对生产人员
计件制 计时制
种
绩效加薪
类
一次性奖金
收益分享计划
从按部就班的升职→ 提升个人的发展空间
从家长式管理的福利→ 选择和分担成本
--
第十章 薪酬战略
企业战略
战略层面
人力资源战略
社会与行业环境
薪酬战略
法律环境
制度层面 技术层面
内部公平性 外部竞争性
员工贡献和价值
薪酬结构 薪酬水平
奖金 福利
实现战略目标 提升竞争能力 促进组织成长
职位评价、薪酬调查、薪等薪级设计
经营战略
成本先导型
差异型
创新型
机械→有机
控制→归属
制度规范→经验
成本
激励
吸引/留人
低于市场 与市场持平 高于市场
低→高
有限→广泛
封闭→开放
第十一章 职位评价 常用方法
排序法 分类法 点数法 要素比较法
第十一章 职位评价
基于以下标准选择薪酬要素
与工作的相关性、 与业务的相关性 和可接受性
第十一章 职位评价
360度考核容易忽视的问题
--缺乏明确目标 --缺乏主要人员的参与 --沟通不足 --忽视企业文化的影响
第五章 360度考核
360度考核容易忽视的问题
--评估目的不明确 --用360度取代所有方法 --指标通用 --不重视参评人员的选择
第六章 目标管理
目标管理
由下级同他们的上司一起确定具 体的绩效目标，定期对目标的实现情 况进行检查，报酬的分配基于实现目 标的进展情况。
选择职位评价人员
1、只用一个人来评价 2、采取群体决策
第十二章 薪酬调查
薪酬调查的七个步骤
1、确定薪酬调查的目的 2、确定调查职位和内容 3、界定相关的劳动力市场 4、薪酬调查渠道选择 5、结果统计分析 6、绘制市场薪酬线 7、市场薪酬线的应用修正
第十二章 薪酬调查
Y
A X
市场工资回归线
第十二章 薪酬调查 工资政策线
第二章 绩效管理体系设计
设计考核指标的标准时必须注意
考核标准的压力要适度 考核标准有一定的稳定性 绩效指标值须经常维护
第二章 绩效管理体系设计
考核结果的应用
奖惩的主要依据 具体全面了解员工提供依据 为员工能正确了解自己 为员工发展提供依据 建立一种有利的工作环境
建立KPI体系
--分解战略目标 --设定考核指标 --审核考核指标 --考核指标的调整和控制
第四章 关键绩效指标（KPI)考核
KPI考核方法的误区
--盲目追求KPI --指标过分细化 --指标“中庸” --指标过少
第五章 360度考核
360度反馈评价模式示意图
上级
自己
同事
我
其他
客户
下属
第五章 360度考核
3
组织绩效评估会议
4
主持绩效评估会议
5
绩效沟通
第四章 关键绩效指标（KPI)考核
KPI的含义
--可量化 --可行为化 --增值 --沟通
第四章 关键绩效指标（KPI)考核
KPI的特点
--战略目标的分解 --可操作性 --关键性 --系统性 --组织上下认同
第四章 关键绩效指标（KPI)考核
5
工资结构设计
第二部分 薪酬激励
6
绩效奖励
7
薪酬体系管理
8
几种重要的薪酬形式
9
企业福利政策设计
10
薪酬管理的艺术
第九章 薪酬体系概要
薪酬管理的思维框架和基本问题
战略层面 基本薪酬层面 可变薪酬层面 福利层面
1.应该采取什么薪酬策略以支撑企业的 战略? 2.如何对每一个职位和从事这个职位的 人准确付酬? 3.如何保证外部公平性? 4.如何确立报酬结构? 5.凭什么支付奖金?――奖励依据 6.支付什么奖金? ――奖励水平 7.如何支付奖金? ――奖励内容和方式 8.如何设计一套符合法律的福利体系? 9.如何设计一套补充福利系统以发挥福 利的人力资源管理功能?
第二章 绩效管理体系设计
绩效考核的难题 应考核什么 怎样考核 考核必须兼顾
第二章 绩效管理体系设计
难题的解决方法
完整的考核操作流程：
检查组织目标→确定考核起点→确定工 作成果的权重→开发绩效指标→开发绩效指 标标准→决定绩效追踪方法
第三章 绩效考核者应掌握的技能
1
绩效辅导
2
准备绩效评估会议
高效的绩效管理体系的特征
持续体系建立并巩固 具体经营目标挂钩，需高层推动 绩效考核指标建立在可量化的目标和行为能力的基础上 各级管理者主动参与 与其他体系挂钩，目标必须清晰同员工沟通 评价多个渠道的信息
第一章 全面认识绩效管理
摩托罗拉的绩效管理
企业=产品+服务 企业管理=人力资源管理 人力资源管理=绩效管理
第六章 目标管理
目标管理 --局限性 --认识误区 --失败的原因
第七章 平衡计分卡（BSC）
平衡记分卡的基本框架
财务角度
目标
测评指标
顾客角度 目标 测评指标
远景与战 略
内部流程角度
目标
测评指标
学习与发展角度 目标 测评指标
第七章 平衡计分卡
BSC实施步骤
--确定公司的使命、战略并予以实施 --进行战略目标分解 --制定实施计划，确定目标 --战略的评估与控制
绩效考核
管理过程中的局部环 节和手段 只出现在特定时期 回顾过去的一个阶段 的成果 事后的评价
注重进行绩效结果的 评价 注重员工的考核成绩 绩效管理人员与员工 站到了对立的两面
绩效管理
一个完整的绩效管理过程
贯穿于日常工作,循环往复进行 具有前瞻性,能有效规划组织和员 工的未来发展 注重双向的交流、沟通、监督、 评价 侧重日常绩效的提高
第一章 全面认识绩效管理
摩托罗拉
绩效沟通
收集信息
绩效计划
绩效管理
诊断提高
绩效评估
第二章 绩效管理体系设计
基础绩效管理方法
图尺度评价法 交替排序法 配对比较法 强制分布法 关键事件法 行为锚定等级评价法 目标管理法
第二章 绩效管理体系设计
企业如何选择绩效考核方法
根据企业的管理基础 结合绩效考核的目的 根据企业文化选择
第七章 平衡计分卡
BSC指标
净资产收益率=净利润/净资产 总资产报酬率=净利润/总资产 资产负债率=总负债/总资产 市场占有率 顾客满意度 ……….
第八章 如何使绩效考核落到实处 绩效考核的根本目的
建立一种反馈机制 帮助组织增加竞争优势
第八章 如何使绩效考核落到实处
考核结果用于分配
战略规划 经营管理目标与计划
注重个人素质能力的全面提升 绩效管理人员与员工之间的绩效 合作伙伴的关系
第一章 全面认识绩效管理
绩效管理的基本流程
绩效计划 绩效实施 绩效考核 绩效反馈与面谈 绩效结果的应用
第一章 全面认识绩效管理
裁判与教练 的困境
绩效管 理的难
点
评估的困境
与报酬挂钩 的困境
技术选择的 困境
第一章 全面认识绩效管理
绩效考核
培训管理
薪酬决定
考核结果 的应用
绩效改进
绩效考核结果的主要用途
绩效监控
晋升与调配
第八章 如何使绩效考核落到实处
给付 奖金的比率
奖金曲线
底薪
目标完成率
奖金决定模型
第八章 如何使绩效考核落到实处
第一种
第二种
第三种
第四种
ห้องสมุดไป่ตู้
员工发展类型
第八章 如何使绩效考核落到实处
博能的绩效考核体系
每月的MBO评估 季度优秀员工评选 年终考核 年度优秀经理人评选
第九章 薪酬体系概要
典型的薪酬体系设计的步骤
1、职位评价 2、薪酬调查分析 3、工资结构设计 4、管理薪酬体系
第九章 薪酬体系概要
IBM公司的薪酬体系转变
从“大众化”的报酬、着眼于内部平衡→ 区别对待和由市场驱动报酬
从充满官僚气息，由规则决定→ 着眼于纪律、灵活性
从按“优点”加薪→ 按贡献付薪
第八章 如何使绩效考核落到实处 博能的绩效考核目的
提高整体绩效水平 对员工进行甄别与区分
第八章 如何使绩效考核落到实处
博能的MBO规程
--目标的制定 --目标执行 --目标完成情况评估 --评估结果的兑现 --对目标监督人的监督
第二部分 薪酬激励
1
薪酬体系概要
2
薪酬战略
3
职位评价
4
薪酬调查
4、重新评价适应性
根据企业战略变化进行调整 根据环境变化进行调整
3、实施薪酬战略
设计薪酬制度使战略变为实践 选择薪酬技巧以适应薪酬战略
2、使决策与薪酬战略相适应 薪酬目标、内部一致 外部竞争、员工奉献 薪酬管理
形成薪酬战略的关键步骤
第十章 薪酬战略
不同薪酬战略所支持的经营战略
薪酬政策及环境
组织结构 人力资源系统 薪酬系统 薪酬哲学 薪酬水平 薪酬组合刺激性 绩效加薪 管理与控制
绩效激励
与
薪酬激励
制作：龚江渝
第一部分 绩效管理
1
全面认识绩效管理
2
绩效管理体系设计