培训-3倍速执行力(081018)

3 倍速执行力主讲：熊超群2008年10月18日第一单元如何正确领悟执行力一、做大做强动力原理所有企业的远景目标（梦想）都可以概括为：做大&做强。

做大与做强的评估方法不一样，动力来源也不一样。

做大靠企业家的战略选择，做强靠贯彻员工的执行力。

大未必强，强必然大。

二、3倍速增长原理1、3倍速的理论依据之一保持行业领先地位的企业的发展速度是行业平均发展水平的3倍以上。

⑴、企业调查得出的规律：执行力强的企业每年的发展速度是行业发展速度的300％，即保持行业平均水平3倍的增长。

按3倍速增长原理，明年预计销售量＝今年的销售量×（1＋行业发展速度％）×3行业发展速度可参照国家GDP增长速度。

海尔、联想、三星均是相关行业领域内保持3倍以上增长速度的企业。

企业的增长速度决定于：对手、员工。

速度：用时间划分空间。

每一天每一件事用最短的时间达到目标。

一开始就冲刺。

⑵、企业最大的成本：财务报表没有反映出来的失败成本。

比亚迪老总令人尴尬的管理格言：我知道公司有1/3的成本是浪费的，但要命的是我不知道这浪费的1/3成本是什么。

失败成本的5大来源：①员工能力不够胜任——一个人总会晋升到能力不胜任的地方②流程不合理——目标确定方法，目标改变就需要审计（流程审计）③差错率有恃无恐——细节决定差错，系统保障不败；系统包括知识（操作手册）、业务流程、客户关系、预算管理④节奏不合拍——行业增长平均速度，员工增长速度⑤机制障碍⑶、如何降低失败成本？投资学习、投资监督机构可以降低失败成本。

成本剪刀差缩小方法：①员工培训是投资，而不是福利（福利不会带来增长）；②建立监督与控制体系，减少员工犯错。

培训、学习的目标，就是建立共同的管理语言。

学以致用，可以减少我们犯错误的机会。

学习效果率：不在于你学多少，而在于你用多少；不在于你一个人行之有效，而在于你将行之有效推广普及的程度。

2、3倍速的理论依据之二一个产品及服务如果靠10个环节完成，则每个环节只要努力10％，则团队可以实现整体增长。

协同放大原理：要想实现总体目标，每个人负有100％的责任！即乘法原理。

协同原理的启示：①组织运用中各职能岗位的价值实现是乘法关系；②一个职能岗位打了折扣就会透支其它职能的价值。

根据：木桶原理的短板理论。

只要存在一块短板，则企业竞争水平按照最短板那块价值计算，如果每项能力打了10％的折扣，则企业核心竞争力表现为33％目标达成。

三个神奇公式：100％×100％×100％×100％×……×100％＝100％90％×90％×90％×90％×……×90％＝33％110％×110％×110％×110％×……×110％≈300％结论：由以上可知，3倍速的持续发展是可实现的。

3、执行力的定义：把计划变成（有效的）行动，把行动变成（预期的）结果。

中国的企业执行力为什么弱，从定义上来分析：⑴、执行力弱的第一层面：只有计划，没有行动。

症结：①不在于点子多，而在于将一个点子付之实践；（韦尔奇）②计划没有形成共识，执行者参与意愿就不够。

世界上有一种距离存在于大脑跟双手之间，缩短它最有效的方法就是执行力。

（熊超群）⑵、执行力弱的第二层面：有了行动，不见结果。

症结：①自以为是的成分太多，没有按照规定去做；②有了行动，肯定有结果，但结果很糟，因为跟预期目标不一致；③虽然有了行动，但频率远远不够，没有实现“简单动作反复去做，练到极致就是绝招”的效果。

因此，执行力是3个要素组合：执行力＝f（结果/目标，行动）由以上可知：自以为是＋聪明＝执行不力；聪明＋服从＝执行力强第二单元如何从根源上强化执行力一、执行力的本质：①是企业做强的根本保证；②是企业全员协作精神的行动表现；（乘法原则，协同放大）③是对结果、目标与行动的三要素管理。

（三者都是第一位的，缺一不可）二、执行力的三大根源：1、思维方式果因关系与因果关系两种思维会带来不同的结果；传统的因果关系不再可取，应遵循果因关系；从马太效应中领悟结果导向的激励机制，体现执行任务的动力来源。

如何做到以结果为导向——犹太人的故事（三个仆人）凡是贡献大的还要追加给他，没有贡献的，连他本来应该有的（机会）都要夺回来。

（马太效应）马太效应系数：马太效应系数体现了执行力的来源：追求快乐！逃离痛苦！2、目标意识是目标决定方法，而不是方法决定目标。

因为目标提高，所以方法需要重新确定。

当目标提高时——不是修改目标，而是调整计划；权力可以授出，责任留给自己。

（授权不授责；100％的领导责任）领导与执行者的区别在于——领导者更关注短板，执行任务的人要让长板更长。

※项目投标时，应注意招标方的三种角色：经济决策者，程序决策者，技术决策者。

执行的法则：不是执行不了，而是放弃太早。

目标或任务未达成的三不一讲：不讲理由；不说不会；不描述未达成过程；只讲结果。

从朗能中标及单项招商事件可以得出：项目管理是一种“攻心为上”的战术；谁都不愿意将机会让给对手；Next step，换一种思维再来一次，或许就是好方法；选最有优势的少数或者一种产品竞标；经验是最好的老师；经营“势”，让强者更强；他想要——有狼心的表现；开拓市场可以草船借箭，长效发展必须渠道优化。

启示：目标是用来超越的；目标不大，只是方法太少；目标大小取决于计划能否跟得上。

3、速度观念行成于思在企业经营管理中会形成惰性，执行力要求人们在行动中追求完美。

等，是企业执行力最大的障碍。

企业家在不同的发展阶段应有不同的特质：战略选择期→行成于思；抢占份额期→狼性表现竞争意思决定市场地位；先开枪，后瞄准。

千里马是赛出来的。

如何扫除执行中的障碍：①阶段性结果没有完成工作量的解决之道原理：既要领导员工的思维，又要管理员工的行为。

步骤一：建立工作标准：写得清楚，才能说得清楚；说得清楚，才能做得清楚；（傻瓜版的工作说明书）步骤二：让执行的进度看得见。

②上游工序影响下游工序的解决之道原理：平行流水作业，一根蜡烛两头烧。

步骤一：先做好准备工作，不要因为上游工作的拖延而影响整体的进度；步骤二：保持旺盛的士气，密切关注上下游的动态，调整团队工作节奏。

③短时间找不到执行任务的人、遇到人员补充的瓶颈的解决之道原理：管理的本质——管，通过他人完成目标；理，透过现象看本质。

步骤一：复制优秀执行者的经验；步骤二：在规定时间里做规定的事。

④要想让执行者达成目标，如何考察教导者的解决之道原理：外行管内行，解铃还需系铃人。

步骤一：由内行的人提出工作评价的标准；步骤二：执行者的表现可以反映教导者的水平，老师犯错误不能让学生吃药。

体会：如果我不能，我就一定要；如果我要，我就一定能。

凡是可以衡量的，都是可以管理到位的；凡是不可以衡量的，都是无法改变的。

执行任务的时间管理法则：一年之计在于春，一日之计在于昨天晚上。

法乎其上，得乎其中；法乎其中，得乎其下。

细节决定差错，系统决定成败。

启示：竞争既是商机与商机的竞争，也是胆略与胆略的竞争。

竞争实质：以对手的行动调整计划。

专案任务：一开始就冲刺。

技能提升：把练习当成比赛。

第三单元执行力的步骤1－服从（简单听话照做）1、服从——简单听话照做凡是正式的决定都是对的。

沟通要充分，决定要服从。

2、分工法则：员工解决老板关心的问题——开源节流、持续赢利、劳动效率提高、资本回报、规模扩张（能力复制）、客户满意度提高、品牌形象提升、业务流程优化……做好本质工作就是对企业规模扩张的最大支持。

老板解决员工关心的问题——收入提高、福利增加、公平竞争、晋升途径、学习成长、文化氛围……3、服从的步骤：第一步，照单全收，不做裁判；第二步，超越授权者的期望。

服从的要点：⑴、用心第一，聪明第二；⑵、能力有限时，以寻求支持来获得共识。

4、如何构建不依赖于任何制度的执行力？一方面，服从是军人的天职，百分百实现结果；另一方面，如果服从不能实现结果，那么就通过不服从实现结果。

第四单元执行力步骤2－检查作业1、检查作业——执行力是检查出来的最重要的原理：执行力不是做出来的，而是被检查出来的。

千万要记住的道理：人们只做你检查的，却从来不做你希望的。

2、检查手段——安装执行力按钮目的——让执行任务的人，自动自发按照你制定的规则完成既定的目标。

按钮1 余额控制——如何让执行者超额完成任务两种工作价值的评价方法：完成任务是数量所代表的工作价值，完成越多，贡献越大。

——达标率量化，即工作价值＝实际完成÷目标任务余下未完成的工作所代表的工作价值，余额越少，贡献越大。

——余额控制量化，即工作量＝1－（实际余额－目标余额）÷目标余额老板只为结果买单。

方案：由当事人来描述事情完成状况，确定任务具体数量；交付任务的人只关心剩下未完成的工作，方便执行者先易后难地开展；由执行任务的人提交工作计划，交任务分派者审核；以甘特图描述各项任务的计划进度，要求在每个箭头上方填写：由谁（who）来执行什么样的任务（what），执行任务的空间（where）有何特殊要求（which），完成任务的时间（when）节点及预算（how much）情况。

启示：当人们一旦用果因关系思考时，做事情的动机会发生深刻的变化；消除管理的死角，有时是要支付“激励成本”的。

维护制度的刚性，凡是决定了的都是对的；没有局部的牺牲，就没有长久的执行力。

如何降低采购成本——以供方提供的报刊、报表等资料寻求线索；调查供方使用材料的期货价格；调查供方设备成本的构成……按钮2 强制百分比民主评议——如何执行符合工作标准启示：体现管理者“考核结果，管理过程”的思维；激发组织成员不甘落后、赶超先进的热情。

按钮3 量化频率——如何检查执行效果任务的执行者有时是依靠一定频次才能完成。

老鼠为非作歹，关键是猫不来管。

处理事情：两害相权取其轻，两利相权取其重。

启示：检查是执行之母；领会“重复的力量”对于结果的作用。

按钮4 沟通备忘录——如何跨越执行的障碍原理：不依赖于任何制度约束的自觉行为，才是最好的执行力。

《内联单》的意义：培养不依赖任何制度约束的执行力文化；提高工作效率，塑造重“承诺”重“行动”重“结果”的团队协作精神。

《内联单》是受控文件（有据可查）；《内联单》必须加以考核——发出准确率要求95％以上，回复的提前性（以延迟时间递加扣分），限期处理100％。

《内联单》用来拆除心墙，搭起沟通的桥梁。

操作要点：①《内联单》是组织内各成员沟通工作的一种文体，它不是行政命令，而是比行政命令或许更有效的沟通方式；②《内联单》可用来反馈信息、报道事宜、请求协助、安排工作，可上行文、下行文、交叉行文、平行行文，是一种自由灵活的非正式文件；③从内容上，《内联单》一事一达，简明扼要；从形式上，《内联单》要求有求必应，有信即复。