中国家族企业可持续发展的思路及对策
家族企业可持续发展制约因素
家族企业可持续发展制约因素家族企业是指一家企业由家族成员共同经营或拥有的企业，拥有着独特的家族文化和价值观。
在一些国家和地区，家族企业是经济的重要组成部分，具有重要意义。
但是，家族企业在面对竞争压力和市场变化时，会面临着一些制约因素，这些因素可能会影响家族企业的可持续发展。
本文将探讨家族企业的制约因素，并为家族企业提供相应的建议。
1. 领导能力家族企业中，领导者通常都是家族成员。
这种领导方式可能会导致领导者缺乏必要的经验和专业知识，从而影响企业的经营和发展。
对于家族企业而言，企业成员应该有足够的领导能力和专业知识，以适应快速变化的市场需求和竞争环境。
建议：家族企业应该在成员之间建立专业的合作关系，例如聘请专业经理人或为家族成员提供培训和教育，以提升家族企业的领导力和专业能力。
2. 经营策略家族企业在制定经营策略时，往往只考虑家族成员的利益和价值观。
这种策略可能会忽略市场需求和竞争环境，导致企业的盈利能力下降。
家族企业应该考虑与时俱进的经营策略，以适应市场的变化和竞争环境的挑战。
建议：家族企业应该制定更加积极、灵活和市场导向的经营策略，并在策略的定义和执行过程中充分考虑市场需求和竞争力。
3. 组织文化家族企业通常拥有自己独特的组织文化和价值观，这些文化和价值观在一定程度上制约企业的发展。
如果企业的组织文化和价值观与市场需求不符，则可以导致企业的利润下降并最终导致企业的衰落。
建议：家族企业应该建立更为开放、多元化和包容的企业文化。
家族企业成员应该在保持家族文化和价值观的同时，更加注重市场的需求和竞争力。
4. 资金家族企业通常依赖于家族成员的资金投入，融资渠道相对有限。
在面对市场变化和创新时，企业需要更多的投资和支持，以提高企业的创新能力和市场实力。
建议：家族企业应该寻找多元化的融资渠道，例如股权或债权投资，并制定良好的财务管理和投资规划。
5. 管理决策在一些家族企业中，管理决策是由家族成员亲自决定的，这可能导致决策失误和管理不善。
家族企业管理创新的路径
家族企业管理创新的路径一、引言家族企业作为一个独特的经济实体，对家族成员、员工和整个社会都具有重要意义。
然而，由于家族企业面临的管理问题与非家族企业存在差异，如何实现家族企业管理的创新成为了亟需解决的难题。
本文将从多个层面讨论家族企业管理创新的路径，旨在为家族企业的可持续发展提供有效方法和思路。
二、传承与创新的平衡家族企业首先需要在传承与创新之间实现平衡。
传承是家族企业的根基，而创新是家族企业发展的动力。
传承使得家族企业能够保持自身的特色和优势，但也容易导致守旧与僵化。
创新则能够使家族企业在激烈的市场竞争中保持活力，但也可能带来风险和不确定性。
因此，家族企业管理创新的路径应该是在保持传承的同时，注重引入新的理念和方法。
三、建立专业化的管理团队家族企业在管理方面往往存在家族成员在企业运营中的主导地位。
这样的结构在某种程度上限制了企业的发展和创新能力。
因此，建立专业化的管理团队是家族企业管理创新的一条重要路径。
通过引入外部高级管理人才和制定公正的绩效评估体系，家族企业可以确保管理团队的专业素质和能力，实现更科学的决策和运营。
四、培养家族企业文化家族企业文化是家族企业管理创新的核心要素之一。
家族企业应该注重传承和发扬家族的价值观念，并结合时代的发展进行创新和更新，以适应不断变化的市场需求。
培养家族企业文化需要家族成员的共同努力，通过组织家族会议、编制家族规章制度等方式来加强家族的凝聚力和归属感。
五、探索科技创新的应用随着科技的快速发展，家族企业管理也需要探索科技创新的应用。
例如，可以利用大数据分析来了解消费者的需求和市场趋势，进而制定更精准的销售战略；可以利用云计算和物联网技术提高企业的运营效率和管理水平；还可以通过人工智能等创新技术来提升产品的研发和创新能力。
科技创新的应用将为家族企业带来更多的机遇和竞争力。
六、与外部合作伙伴的合作家族企业管理创新的路径还包括与外部合作伙伴的合作。
与外部合作伙伴建立良好的合作关系，可以共享资源、分享经验和知识，提升家族企业的管理水平和竞争力。
我国家族企业实现可持续发展的路径探讨
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家族 企 业 的 特 征 及 其 优 势
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家族 企 业 是 指 由 一个 家 族 或 数个 具 有 紧 密 联盟 关系 的 家族 拥 有全 部或 部分所 有 权 ，并直 接和 间接参 与这 家公 司 的经营 控制 ，而 且具 有能 力将这 些所 有权 和 控制权 合法 传于 后代 的企 业组 织。 家族 所有 和家族 控 制是 它的 两个基 本特 征 ，按我 国 比较通俗 的说法就 是 “ 有家营 ” 。 家
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１家族企 业 的特征 第一 ，产权 结 构单 一 ，所有权 和 经营权 合 一。 多数 家族企 业采
我国家族企业存在的问题和对策
我国家族企业存在的问题和对策一、问题描述随着中国经济的快速发展，越来越多的家族企业走入人们的视野。
然而，尽管家族企业在中国经济中扮演着重要角色，但也面临着一些问题。
1. 继承危机：由于传统思维观念的影响，许多家族企业选择将企业传承给家族成员，而不是根据能力和素质选拔继任者。
这导致了领导层的缺乏竞争力和管理水平下降。
2. 人才流失：不少优秀人才倾向于选择外资或非家族企业就业。
这主要是因为家族企业普遍存在着社会封闭性、晋升困难以及待遇不公等问题。
3. 权力过度集中化：许多家族企业往往出现权力高度集中在几个核心成员手中，决策权无法有效分散，并且缺乏透明度和民主性。
4. 缺乏专业化管理：许多创立初期成功的家族企业在发展过程中没有引入专业化管理模式，依然停留在创始人阶段的经验和管理方法，无法满足企业发展的需求。
5. 企业治理不规范：许多家族企业存在着不完善的内部治理结构，缺少有效的监督机制和相关规章制度，导致企业在决策、运营、风险控制等方面存在隐患。
二、对策建议针对以上问题，我们可以采取一系列对策来解决，在促进家族企业可持续发展的同时，提升其竞争力和创新能力。
1. 建立专业化继承机制：家族企业需要根据继任者的个人能力和素质选拔合适的继承人，并为他们提供必要的培训和支持。
引入外部顾问或专业机构参与企业传承过程中，确保公正性和科学性。
2. 完善人才激励机制：通过建立公平合理的薪酬体系、提供良好的职业晋升通道以及关注员工福利，吸引和留住优秀人才。
此外，还应加强与高校合作，与优秀毕业生建立渠道，培养本土人才。
3. 推行权力下放和企业治理的规范化：通过设立独立董事、引导家族成员参与企业治理以及建立科学有效的决策机制和监督机构，实现权力分散与态势透明。
同时，引入专业化管理人才，提升企业管理水平。
4. 引入创新文化和先进管理理念：鼓励家族企业传承者进行积极创新，推动家族企业向现代化经营转型。
合理引入国内外优秀的创新思维和管理经验，培养和储备专业高素质管理人才。
家族企业的家族治理与传承规划
家族企业的家族治理与传承规划引言家族企业在中国经济中扮演着重要的角色，对于家族企业的家族治理与传承规划至关重要。
本文将探讨家族企业的家族治理和传承规划的意义、挑战和解决方案。
家族治理的意义家族治理是指家族成员之间制定的规则和机制，以管理家族企业并维持家族的利益和和谐。
良好的家族治理有以下几个重要的意义：1.保持家族价值观：家族治理可以帮助保持家族的共同价值观和文化传统，确保家族企业能够持续地遵循家族价值观。
2.提高企业效率：家族治理可以确保家族企业的决策过程更加透明和高效，提高企业的竞争力和创新能力。
3.保护家族利益：家族治理可以确保家族企业的持续发展，并保护家族成员的利益。
4.增强声誉与信任：良好的家族治理可以提升家族企业的声誉和信任度，从而吸引更多有能力和有才华的员工和合作伙伴。
家族治理的挑战尽管家族治理的重要性已经得到越来越多人的认识，但实施良好的家族治理仍然面临以下挑战：1.权力和决策：在家族企业中，权力和决策往往由家族成员掌握，这可能导致决策的不合理和效率低下。
2.人才管理和升迁：家族企业通常面临着如何平衡家族成员的人才和专业经理人的问题。
家族成员的亲情关系可能会干扰到企业的人才管理和升迁机制。
3.继任和传承：如何选择合适的继任者以及如何进行顺利的传承是家族企业面临的一大挑战。
家族成员间的纷争和利益冲突可能使继任和传承过程变得复杂和困难。
家族治理的解决方案为了克服家族治理的挑战，家族企业可以考虑以下几种解决方案：1.制定明确的规章制度：家族企业应该制定明确的规章制度，规定权力和决策的分配机制，以确保决策的合理和高效。
2.引入专业经理人：家族企业应该考虑引入一些专业经理人，他们可以提供专业的管理知识和经验，以提高企业的竞争力和创新能力。
3.培养家族继承人才：家族企业应该培养优秀的家族继承人才，并为他们提供充分的培训和发展机会，以确保顺利的继任和传承。
4.建立家族治理结构：家族企业应该建立家族治理结构，如家族董事会或家族信托，以规范家族成员之间的行为和决策流程。
家族企业如何实现可持续发展
家族企业如何实现可持续发展在世界500强中，有40％以上的企业是家族企业。
在德国，家族企业更是在21世纪初的前几年就创造了德国经济近一半的产值。
既然家族企业拥有如此大的魅力，可为什么中国家族企业的平均寿命却只有2.7年呢，中国的家族企业又该如何实现可持续发展呢？中国有数量众多的家族企业，如何实现家族企业的可持续发展，是这些企业的管理者们非常关心的问题。
企业创始人应突破自身和家族成员素质的局限性，建立现代企业的管理结构，实现家族企业的股份化，并能够长时间锻炼和培养接班人，这是家族企业实现可持续发展的不二法门。
家族企业股份化家族企业的核心本质是企业的资产所有权和经营控制权都为家族持有。
家族企业在创立之初具有一个天然优势，就是他们之间的血缘关系使得彼此之间非常信任，沟通成本非常少。
此外，在家族企业创立之初，员工多为家族成员，创业所得的收益也在家族内部中分配，所以家族成员往往不计较加班费、甚至基本工资等，运营成本自然很低。
不过，随着时间的推移，当家族企业变得越来越强大，并不是企业的所有人员都和创始人有血缘关系。
此时，企业老板将面临企业内的家族成员和非家族成员之间的管理冲突问题：家族成员可能不计较基本工资、提成，但是非家族成员会有所要求，有时甚至还要求拥有一定比例的股份。
这时，血缘式管理方式已经渐渐不再适合这个家族企业了，企业的掌舵者就会面临一个抉择：是退回去，还是勇敢地走出去？面临这个抉择时，有两种情况：第一，家族成员不够优秀，不过创始人只信赖家族成员而拒绝采用职业经理人制度，那么企业永远都做不大；第二，家族成员足够优秀，即使不将经营控制权交予非家族成员，企业也会有光明的发展前景。
如刘永行五兄弟，他们每个人都很牛，他们的企业做到几百亿时，家族股份仍将近100％。
因此，拒绝采用职业经理人制度的前提条件必然是企业老板和他的家族成员足够优秀。
如若不是，又想做大，那就必须引进职业经理人制度。
在引进职业经理人的过程中，要实现可持续发展就必须舍得分钱。
家族企业存在的问题与对策
家族企业存在的问题与对策一、引言家族企业作为一个重要的组织形式，一直以来都在经济发展中扮演着重要角色。
然而，随着时间的推移，家族企业也面临着一系列问题。
本文将探讨家族企业存在的问题，并提出相应的对策。
二、问题之一：领导权过渡问题在家族企业里，领导权的过渡往往是一个敏感和关键的问题。
由于家族成员之间的血缘关系，企业常常陷入缺乏合理传承机制的困境中。
这可能导致领导层变动时出现混乱、冲突和不确定性。
对策：建立专业化管理机制为了解决这个问题，家族企业需要通过建立专业化的管理机制来确保领导权过渡顺利进行。
可以考虑引入外部人才或寻找合适的培养计划，确保在公司内部有足够多样性和专业素质高的人才供选择。
三、问题之二：缺乏理性决策在家族企业中，情感因素经常会影响到企业决策过程。
亲情关系可能会干扰理性判断，并可能导致偏袒亲戚、不公平竞争等问题。
这样的情况可能会损害企业的长期发展和利益。
对策：建立规范化决策流程为了避免情感因素的干扰，家族企业需要建立规范化的决策流程。
可以考虑引入独立的董事会成员或聘请专业顾问团队，以提供客观和中立的意见和决策支持。
同时，家族企业还可以制定明确的准则和政策，确保决策过程公正透明。
四、问题之三：步履维艰的融资问题相较于非家族企业，家族企业在融资方面往往面临困难。
由于缺乏透明度和专业化管理，很多银行和投资者对其产生了一些担忧。
这使得家族企业很难从外部获取到足够的资金支持。
对策：建立规范的财务管理体系为了解决融资问题，家族企业需要建立一个规范且有效的财务管理体系。
应该加强财务报表披露，并充分展示公司实力与前景，以增加投资者和银行方面的信任和兴趣。
另外，家族企业还可以通过引入合作伙伴、探索新的融资渠道来增加自身的资金来源。
五、问题之四：权力过于集中在家族企业里，由于领导者通常拥有绝对的权威地位，权力过于集中成为一个普遍存在的问题。
这种情况可能会导致决策效率低下、员工士气不高以及组织创新能力弱等问题。
浅析家族企业可持续发展的路径
教育 、事前教育与事后教育 四结合 ，提高 了党员队伍整体素质 ， 狱接受警示教 育。这些特殊形 式的思想政治工作方式 ，极大地
想政治工作理论研 讨和七一表彰制度 。近两年来 ，有一批 政研 选 活动 ，开展扶贫助 学 、扶贫帮 困、送 温暖活动 ，组 织政 工人
成果 在省 、市 、局进行 了交流 ，有 的还被评 为省级 优秀论文 。 员 开展 科技下 乡 、政策 下乡 、禁毒宣 传 、抢修 水毁公路活动 ，
我为党旗争光辉 ”青年党员演讲 比赛 ，到革命根据地接 为切 实提 高基层党务工作者 的业务水平 ，加大思想政治工作力 举 办 “ 受革命传统 教育和爱 国主义教育等 。这些活 动的开展 ，充分发 度 ，我处政工部 门组织 了全处 思想政治工作 者参加了思想政治 工作专业知识培训 ，使他们进 一步熟悉 和掌 握了思想政治工作 挥 了政 工人员 和广大 团员青 年的桥梁纽带作用 ，既提 高了政工 的方法、手段和基本知识 ，并在实际工作 中发挥了重要作用 。 人员 的素质 ，又凝聚 了青年 职工的 向心力 ，为客运事业的科学 我们还组织党员到韶 山和平 江革命老 区开展 “ 重温人党誓 发展奠定了坚 实基础 。
促进 了各项工作的开展 。 凝聚 了客运管理处 干部和职工力 量 ，充分调动 了职工的积极性
和 创造 性 。
三 、把思想政 治工 作贯 穿 于客运 管理 的全 过程
处党委一直把思想政治工作列为全处工作的重要议事 日程 。
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一
刍议我国家族企业的可持续发展
【 键 词】 关
家族 企业 ； 可持 续 发 展 ； 发展 对 策
１
人的能力 。而这常易导致 决策失误 。②再 融资途径受 限，阻碍企业 扩张 ，影响企业
的规模 发展 。 （ ）产权不够明晰 ２
（ ）明晰产权 １ 明晰家族企业产权包括 两点：一方面 要在法律法规和有关政策的框架下逐步实 现 与公有产权的分离；另一方面是逐步实
人才问题是家族企业的一个非常 突出 组建股份制 公司。 这方面 可以通过股份 制
一
本文将家族企业分离出家族 系统和企 的 问题 。突出表 现在 ：
是传承难 ，富不过 三代现象严重 。 合作制等方 式来 实现。此外 ，可以通过 采
制度 管理 、人 力资源 、企业 文化 、交接 班 家长式管理 的局 限性 和随意性 ， 极易造成 取引入 战略投资者 ， 构造一个配合 经营业 等。家族企业 的可持 续发展与这两个系统 经营决策的盲 目性 ， 使企业 发展偏 离正确 务的多元化股权结构 ， 从而优化家族 式企 密切相 关 ，必须均等地对待这两 个系统 。 方向 ，致使企业 衰落。 业 的治理结构 。 二是职 业经理人的识 、育 、用、留问
是 以血缘或亲缘结成的家族力量 以股权或 现 代企 业制度的转变 ， 成为企业可持 续发
实际控制权方 式渗透 进企业 ，影响或掌握 展 的巨大障碍。 企 业 决 策 的企 业 形 式 。 ２ ２ ２ 人 才 问题 ，，
１２ ． 家族企 业中两个系统关 系 业 系统 ， 将两个 系统联 系起来的是： 产权 、
２． ４ 文化 问题 ２
家族企业老板个人的喜好和特征常常
２ ２家族企业可持续发展 面临的问题 ．
家族企业管理面临的问题及可持续发展研究
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
、
家 族 企 业 的 基 本 相 关 理 论
（ ） 族 企业 的概念 一 家 对 家 族 企 业 的 内 涵 ， 术 界 一 直 存 在 着 不 同 的 看 法 。 钱 学 德勒 （ ９ ７ 认 为 ， １７ ） 家族 企业 是 指 “ 企业 创 始 人 及 其最 亲 密 的 合伙人 和家族 一起 掌握着 大部 分股权 ， 们 与经理 人 员维 持 他 着 紧密 的私人 关系 ， 且保 留 高层 管 理 的决 策 权 ， 别 是 在 有 特 关 财务决 策 、 源 分配 和 高层 人 员 的 选 拔方 面 ” 钱 德 勒将 资 。 家 族 企 业 这 一 定 义 视 为 一 个 家 族 拥 有 全 部 或 部 分 所 有 权 以 及 经 营 权 的 经 济 组 织 。 哈 佛 大 学 教 授 Ｒｏ ｅｔ・ ・Ｄｏ ｎ ｌ ｂｒ Ｇ ｎ ｅ— ｌｙ的 观 点 ， 族 企 业 是 指 同 一 家 族 至 少 有 两 代 参 与 公 司 的 ｅ 家 经营 管理 ， 并且 这种 两代 衔 接 的结 果 ， 公 司 的政 策 和家 族 使 的 利 益 与 目标 有 相 互 影 响 的 关 系 。 中 国 学 者 储 小 平 认 为 应 该 从 股 权 和 经 营 控 制 权 的 角 度 把 家 族 看 成 是 一 个 连 续 分 布 的 状 况 ， 家 族 全 部 拥 有 两 权 到 临 界 控 制 权 的 企 业 都 是 家 族 从 企 业 。一 旦突 破 了 临 界 控 制 权 ， 家族 企 业 就蜕 变 为公 众 公 司 。 叶 银 华 认 为 具 备 以 下 三 个 条 件 的 企 业 就 可 认 定 为 家 族 企业 ： 族 的持股 比率大 于临 界 持股 比率 ； 家 家族 成 员 或具 二 等 亲以 内的亲属 担任公 司董 事长或 总经 理 ； 家族 成 员或 具有 三 等亲 以内的亲属 担任 公 司 董事 会 席 位超 过 公 司 全部 董 事
家族企业传承发展中面临的问题与对策
家族企业传承发展中面临的问题与对策一、问题描述家族企业传承发展中往往面临一系列的问题，如下所示：1. 经营理念冲突：不同世代的家族成员对于经营理念和发展方向可能存在差异，导致决策难点和内部矛盾。
2. 组织结构僵化：家族企业在初创阶段通常由创始人亲自管理，但随着企业规模的扩大，组织结构可能变得僵化，难以适应市场变化和创新需求。
3. 人材培养与选拔：家族企业在传承过程中需要培养和选拔合适的继承人，但往往面临家族成员素质参差不齐、能力不足等问题。
4. 经营管理专业化：传统的家族企业可能缺乏专业的经营管理人材，无法有效应对市场竞争、制定科学的战略规划和运营管理。
5. 资金与资源缺乏：家族企业在传承过程中可能面临资金和资源不足的问题，限制了企业的发展和扩张。
二、对策建议针对上述问题，以下是一些对策建议，以匡助家族企业顺利传承和发展：1. 明确家族价值观和企业愿景：家族企业应该明确家族的核心价值观和企业的长远愿景，以此为基础制定经营理念和发展方向，凝结家族成员的共识。
2. 优化组织结构：家族企业需要建立灵便、高效的组织结构，引入专业的管理人材，提升决策效率和市场适应能力。
同时，注重培养内部人材，建立良好的绩效考核和晋升机制，激励员工的积极性和创造力。
3. 定制继承计划：家族企业应该制定明确的继承计划，包括继承人的选拔标准、培养计划和权力过渡安排。
同时，要注重家族成员的教育和培训，提升他们的专业素质和管理能力。
4. 引入专业顾问：家族企业可以礼聘专业的顾问机构，提供战略规划、财务管理、市场营销等方面的咨询和支持，匡助企业实现专业化管理和持续发展。
5. 寻求外部合作与资源整合：家族企业可以主动寻求与其他企业的合作，共享资源和市场渠道，实现互利共赢。
同时，积极开展融资活动，吸引外部资金，支持企业的扩张和创新。
6. 建立家族管理机制：家族企业应该建立健全的家族管理机制，明确权责分配、决策程序和监督机制，防止权力滥用和内部纠纷，确保企业的稳定运营和长期发展。
家族企业怎样做大做强
家族企业怎样做大做强1. 导言家族企业是指由家族成员或家族关系持有、管理和控制的企业。
由于家族企业具有家族传承、管理权与所有权高度结合等独特特点，如何在经营发展过程中实现持续增长、做大做强成为了家族企业面临的重要课题。
2. 优化家族传承家族企业在实现做大做强的过程中，首要考虑的是如何传承家族文化和企业精神，同时实现代际传承。
建立明确的传承机制，培育家族年轻一代的企业家精神，成为企业发展的中坚力量。
3. 强化企业治理建立健全的企业治理结构是家族企业做大做强的基础。
制定明确的权责制度，明确家族成员在企业中的角色和权利，避免家族成员之间的利益冲突，确保企业发展方向的一致性和稳定性。
4. 专业化管理团队引进和培养优秀的专业管理人才是家族企业做大做强的关键之一。
通过专业管理团队的运营和管理，提升企业的竞争力和效益，实现企业规模和市场份额的增长。
5. 业务多元化家族企业在发展过程中应该谋求业务多元化，降低单一业务风险，扩大企业的经营领域。
通过多元化发展，实现企业在不同领域的布局和收益，进一步巩固企业的市场地位和竞争优势。
6. 资本市场拓展积极拓展资本市场，通过债券、股票、并购等方式获取更多资金支持，实现企业规模的扩张和市场份额的增长。
家族企业与外部资本市场的融合，将为企业的做大做强提供更广阔的空间。
7. 创新驱动发展通过持续创新，提升家族企业的核心竞争力和市场份额。
家族企业应积极推动技术创新、管理创新和商业模式创新，不断开拓新的业务领域，实现企业规模和收益的增长。
8. 社会责任和可持续发展家族企业在做大做强的过程中应关注社会责任和可持续发展。
积极履行企业社会责任，保障员工权益和环境保护，实现经济、社会和环境的协调发展，为企业的长期发展打下坚实基础。
9. 结语家族企业要做大做强，需要充分发挥家族传统、强化企业治理、引进专业管理人才、实现业务多元化、拓展资本市场、推动创新发展、关注社会责任等方面的优势，全面提升企业的竞争力和市场地位，实现可持续发展的目标。
家族企业如何实现可持续发展
家族 企 业 的 内涵 与 一 般 特 征
家族企 业指在 企业 连续 运作期 内， 由同一家族 两名 或
两 名 以上 的 家 族 成 员 直 接 拥 有 或 参 与 经 营 管 理 的 企 业 ， 或 企 业 的 领 导 权 在 家 族 内继 承 的 企 业 。 家 族 企 业 是 当 代 企 业 群 体 中数 量 最 为 庞 大 、 内 部 结 构 最 为 复 杂 、 规 模 差 异 最 为
家族企业 可持续发展 的基本要求
１ 能 更大规模 地 支配 资源 ．
家 族 企 业 的 可 持 续 发 展 在 物 质 形 态 上 表 现 为 能 不 断 地
很强 的封 闭性 。家族企 业成 立之 初 的资金绝 大部 分来 自于
家 族 内 部 ， 管 理 人 员 甚 至 工 人 都 来 自于 家 族 内部 ， 因此 ， 其封 闭性 比非家族 企业 要强 。
不 可忽视 的企业 群体 ，其一 般特 征为 ： １ 家 族 企 业 由 复 杂 的 家 族 关 系 网 组 成 ， 家 族 与 企 业 不 ． 可 避 免 地 融 合 成 一 体 ， 家 族 文 化 和 家 族 力 量 的存 在 是 家 族 企 业 有 别 于 其 他 公 众 公 司 的 独 特 之 处 。 家 族 企 业 由 家 族 创 立 后 ， 会 随 着 企 业 的 发 展 ， 家 族 成 员 将 逐 渐 进 入 企 业 。 当 企 业 进 入 成 长 期 后 ， 家 族 企 业 内 的 家 族 成 员 显 著 增 多 ， 由
１ 企 业 融 资 困难 ．
充 分挖掘 并拓 展 自身所 支配 的物质 资源 ，在 竞争 力不 断壮 大 的前提 下 ，能通 过资 产运作 、合 作竞 争等 方式 去 占有 并
我国家族企业发展问题探析
我国家族企业发展问题探析摘要：家族企业经历了几十年的快速发展，已经成为我国经济体系的重要组成部分，发挥着越来越重要的作用。
随着时间的推移，家族企业继承、管理、拓展等多方面出现问题，家族企业如何健康可持续发展下去成为一大难题。
本文将着重分析当下家族企业遇到的具体问题，并在此基础上，提出相应的解决对策。
关键词：家族企业发展困境可持续发展继承中图分类号：f27 文献标识码：a文章编号：1672—7355（2012）01—0151—01我国家族企业数量巨大，据不完全统计我国家族式企业经营比重占非公有制企业比重的八成以上。
在当代经济建设中，家族企业成为推动经济发展的重要支柱之一；对于解决就业问题、税收问题等做出了不可忽视的贡献。
但是家族企业特殊的性质导致了家族企业常常后劲不足，传承过程中应了那句“富不过三代”的老话，如何解决这些问题是当务之急。
钱德勒将家族企业定义为“企业创始人及其最亲密的合伙人和家族一起掌握着大部分股权，他们与经理人员维持着紧密的私人关系，且保留高层管理的决策权，特别是在有关财务决策，资源分配和高层人员的选拔方面。
”尽管对于家族企业的定义还有很多争议，但是我们可以看出家族企业的本质特征：一是企业所有权家族所有，二是财务支配人力资源设置家族决定。
家族企业的本质成为一把双刃剑，利弊兼有。
一、家族企业优势1、管理结构简练、人力成本较低家族企业的决策者是家族企业的产权拥有者，亲情在决策过程中发挥着重要作用。
作为利益共同体，他们目标一致，更容易达成内部共识。
和谐的氛围为员工带来的是心灵的归属感和福利的提升，从而在短时间内提高效率，获得竞争优势。
企业人力资源设置相对精简，决策者与执行者之间距离缩短，易于决策执行，信息传递速度快，反应灵敏。
与此同时，发现问题解决问题的灵活性也大大增强，应对复杂多变的市场环境也游刃有余。
而节省的中间管理层也为企业节省了不少成本。
2、凝聚力强、利益共同家族企业通常会有一名领导核心，是企业发展的灵魂。
家族企业存在的问题与对策
家族企业存在的问题与对策家族企业存在的问题与对策一、问题分析1. 家族企业传承问题在家族企业中，传承问题总是一个需要直面的难题。
大部分家族企业在创立之初能够蓬勃发展，但当企业进入到第二代、第三代时，由于家族成员数量的增多和内部管理机制的不完善，很容易出现传承问题。
不同的家族成员对企业的发展策略和管理方式存在分歧，导致企业无法有效运作。
2. 管理层素质问题由于家族企业的特殊性，很多时候企业的管理层会由家族成员组成。
这就需要家族成员具备专业的管理知识和丰富的实践经验。
但是，现实情况是很多家族成员缺乏相关的专业素养，导致企业管理水平参差不齐，影响企业的发展。
3. 内部权力斗争在家族企业中，家族成员之间的利益关系错综复杂，内部权力斗争时常发生。
不同的家族成员希望自己的利益得到最大化，这就会在企业的决策过程中产生矛盾，严重影响企业的稳定与发展。
二、对策探讨1. 建立专业的管理团队针对家族企业管理层素质问题，可以考虑聘请专业的管理团队来协助企业的管理工作。
这样可以弥补家族成员管理素质的不足，提升企业整体的管理水平。
2. 完善家族企业治理结构为了解决内部权力斗争问题，建立完善的家族企业治理结构显得尤为重要。
可以成立家族董事会或者家族理事会，明确权力与责任，规范家族企业内部的管理机制，避免内部矛盾的发生。
3. 强化家族文化建设在家族企业传承问题上，可以通过加强家族文化建设来提升家族成员的凝聚力和认同感。
让家族成员牢记家族企业的使命和愿景，培养家族情感和责任感，从而实现企业文化的传承。
三、个人观点家族企业在今天的商业环境中面临着诸多挑战和困难，但也蕴含着巨大的发展潜力。
关键在于家族企业如何认识到问题，并采取切实可行的对策来化解困境，实现可持续发展。
总结回顾通过对家族企业存在的问题进行深入分析，可以看出它们的触及面非常广，问题也相对复杂。
从传承问题到管理层素质问题再到内部权力斗争问题，每一点都需要系统的对策来应对。
我国家族企业可持续发展问题探究
摘要 ： 家族 企业是 目前我 国非公有 制 经
济 的 主要 形 式 。 但 是 ， 当发 展 到 一 定 阶 段 ，
“ 家族 业最大 的弊病 就在于 社会 精英进不
来 。 几 兄 弟 都 在 企 业 的 最 高 位 置 ， 外 面 有 才 能 的 人 进 不 来 ， 而 且 一 家 人 的 思 维 方 式 多 少
１ 实行 开放 式 管理 ．
容 易。随着 金融体 制改革 的深入 ，银行 等金 融机 构成为 自负盈 亏的经 营实体 ，在按 照商 业 化 、 市 场 化 要 求 对 金 融 业 进 行 整 合 的 过 程
中 ，商业银行 的经营 行为 发生 了很大变化 ，
其信贷 标准更 加严格 。加上 近年 来各大银 行 重 点扶 持 大 城 市 、 大 企 业 ， 对 中 小 企 业 信 贷 业 务 逐 渐 萎 缩 ， 在 一 些 地 区 甚 至 为 零 。 而 且 ，更 加 严 格 的 信 贷 标 准 使 整 个 金 融 业 在 整 合 期 内 的 贷 款 量 紧 缩 ， 直 接 影 响 和 限 制 了 家
．
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文◎
一曼 瞳
叠
我 国家族企 业 可持续 发展 问题探 究
张 海 峰 （ 疆 哈 密 高级 技 工 学 校 ） 新
市场 导向 ，因为大部 分中小 企业 已不再避 讳 家 族 偏 见 ，而 是 大 胆 地 改 制 ， 通 过 各 种 途 径 引 导 企 业走 向现 代 化 管 理 轨 道 。 ２ 建 立 动 态化 人 才管 理 机 制 ． 人 才 瓶 颈 是制 约 家 族 企 业 可 持 续 发展 的障碍之 一 ，人 才是企 业的 生命 ，人 才建 设 是 企 业 建 设 的重 点 之 一 。家 族 企 业 高层 领 导人要 改变 观念 ，不能任 人唯 亲 ，要 任人唯 贤 。家族 企业建立 初期 ，往往 是任人 唯亲 ， 随 着 企 业 的 发 展 壮 大 ， 企 业 领 导 层 把 更 多 的 精 力 放 在 了 扩 大 企 业 规 模 、 降低 成 本 、 开 拓 市 场 等 方 面 ， 忽 视 了 人 才 建 设 。 因 此 ， 缺 乏 对 企 业 接 班 人 的 规 划 和 培 养 ，没 有 建 立 动 态 的人 才 管 理 机 制 ， 从 而 制 约 了 企 业 的 可 持 续 性 发 展 。我 们 应 该 建 立 起 每 一 个 员 工 都 有 机 会 施 展 才 能 的 激 励 机 制 ， 营 造 尊 重 、和 谐 、 愉 快 、 进 取 的 群 体 氛 围 ， 激 励 员 工 的 工 作 热 情 、 想 象 力 和 创 造 力 ， 使 外 部 人 员 在 企 业 中
家族企业规划
家族企业规划家族企业一直是我国经济发展中重要的组成部分，也是很多家庭传承的重要财富。
随着时间的推移和家族成员的变化，对于家族企业的规划变得愈加重要。
本文将探讨家族企业规划的重要性以及如何进行规划，以确保家族企业的成功传承。
一、家族企业规划的重要性家族企业规划是确保家族企业可持续发展的基石。
在家族企业中，规划有助于明确企业的目标和方向，确保不同代际之间的顺利过渡。
在这个全球化竞争激烈的时代，家族企业需要适应外部环境的变化，并保证企业在市场上的竞争优势。
规划可以帮助家族企业提前预测和应对市场变化，确保企业的可持续发展。
其次，家族企业规划有助于解决家族内部冲突。
在家族企业中，家庭和企业的利益常常交织在一起，容易引发家族内部矛盾。
通过规划，可以明确家族成员的角色和责任，确保家族成员的利益得到平等保护，避免冲突的发生。
最后，家族企业规划有助于传承家族价值观和文化。
家族企业往往代表着家族的价值观和文化传统。
规划可以确保这些价值观和文化得到传承，并在企业经营中得到体现。
这不仅有助于维护家族的凝聚力和认同感，还有助于建立企业的良好声誉和品牌形象。
二、家族企业规划的步骤1. 研究家族企业的历史和现状。
了解企业的过去和现在，包括企业的发展历程、经营状况、员工情况等，为规划提供基础数据。
2. 明确家族企业的使命和愿景。
使命是企业存在的意义和目的，愿景是对未来的远景展望。
明确使命和愿景可以为企业的发展提供方向和动力。
3. 设定目标和策略。
根据家族企业的使命和愿景，设定具体的长期目标和短期目标，并制定相应的策略。
目标和策略应该与家族企业的核心竞争力和市场需求相匹配。
4. 确定家族成员的角色和责任。
家族企业往往涉及多个家庭成员参与经营管理，明确每个家族成员的角色和责任是家族企业规划的重要环节。
家族成员可以按照自己的兴趣和能力参与企业的不同职能，确保企业管理的专业化和高效性。
5. 健全企业治理结构。
良好的企业治理结构对于家族企业的规范运作和发展至关重要。
家族企业治理、传承与可持续发展方略
家族企业治理、传承与可持续发展方略家族企业治理、传承与可持续发展方略家族企业作为中国企业发展的重要组成部分，承载着国家经济发展的重要使命。
然而，由于家族成员的特殊身份和情感纽带，家族企业在治理、传承和可持续发展方面面临着独特的挑战。
为了保持家族企业的长期稳定和可持续发展，需要制定一系列科学合理的家族企业治理、传承与可持续发展方略。
首先，家族企业治理是家族企业长期稳定发展的基础。
家族企业往往以家族成员为核心，家族成员往往以情感纽带来支撑企业的运营，因此在治理上容易出现权力集中、意见不合等问题。
为了解决这些问题，家族企业需要建立健全的治理结构，明确家族成员的角色和权责，实现权力的制衡和流动。
建立家族企业董事会，引入独立董事，形成多元化决策机制，增强企业的透明度和稳定性。
另外，家族企业还需要制定清晰的继任计划，建立完善的人才培养机制，提升家族企业的管理水平和竞争力。
其次，家族企业传承是保证家族企业可持续发展的关键。
家族企业的兴衰往往与家族传承息息相关，传承不当会影响企业的稳定性和竞争力。
为了确保传承的顺利进行，家族企业需要建立健全的传承机制和传承流程。
首先，家族企业应制定详细的家族宪法，明确家族资产的归属和管理规则，防止家族成员在资产分配和管理方面产生纷争。
然后，家族企业需要注重培养家族接班人的能力和素质，通过家族内部的培训和外部的引才，确保接班人具备足够的管理和经营能力。
此外，家族企业还应建立健全高效的家族企业继承评价机制，通过评价和筛选，选择最适合企业发展的家族继承人。
最后，家族企业可持续发展需要多方面的支持和保障。
首先，政府可以出台相关的政策和法规，鼓励家族企业在技术创新、市场拓展、国际化发展等方面加大投入和支持。
同时，政府还应加强对家族企业的监管和引导，防止家族企业出现违法违规行为，维护市场的公平竞争环境。
其次，金融机构可以提供有针对性的金融支持，包括贷款、融资、风险管理等，帮助家族企业解决资金压力和融资困难。
中国当代家族企业的可持续发展
维普资讯
泰 山学院 学 报
信息畅通 ， 再加上家长的权威 ， 往能够在 执行 过程 中很 往 好 的贯彻决策 者的意 图 ， 这使得 家族 企业 在决策 上、 动 行 上比竞争对手更快 。在我 国市场经 济起步 阶段 ， 产品科 在 技含量低 ， 市场需求大 的情 况下， 家族 企业这 种决策程 序 简单 ， 决策实 施快速 的特点非 常有 利 于在市 场竞 争 中取 胜， 从而提高企业竞争力。
定义。如潘必胜认 为 ： 当一个家族或数个具有紧密联盟关
势， 借助亲情增强企业的凝聚力。因为家族企业 以家族 生
存发展为 目标 ， 要求家族成员以家族利益 为重 ， 在思想上 、
系的家族拥有 全部 或部分所有权 ， 并直接或间接掌握企业
行动 上与 家族保持一致 ， 形成极 强的“ 向心力” 。这种为 了
融合 家族企 业和现代企 业制度优 势的 中间道路 。
［ 关键词】 家族企业； 可持续发展 ； 当代
［ 中图分类号】 ｋ７ ． ［ ＇ ９２ 文献标识码 】 Ａ ２ ［ 文章编号】 １ ２ ２９（０８０ — ０ — ４ ６ — ５０２０） ０９ ０ ７ ２ ３ 都受到 限制， 由于社会资 源匮乏 ， 体私 营企业 只能依靠 个
家族 制企业 大多数所 由权和控制权是统一的 ， 这不 仅
、
中 国当代家 族企 业普遍存 在 的原 因
使企 业主有较强的使命感 ， ， 而且 从家族整体利益来看 ， 在
通常情况 下 ， 利益的一致性使得各成员对外部环境 的变化 具有 天然 的敏感性 ， 当市场发生变 化时 ， 家长 制的权威 领
１ 家族企业有较强的“ ． 团队效应 ”
我 国个体 私营企业 在创业初期 ， 资本 ， 不仅 而且技术 、
中国家族企业传承问题解决之道
中国家族企业传承问题解决之道中国家族式企业的困惑1.中国家族式企业传承的困难中国家族式企业的传承之所以如此困难，原因之一就是现在国内很多家庭都是独生子女。
独生子女往往娇生惯养，这将导致孩子经不得风浪，在工作和事业上很难有所建树，所以很难指望他们接管家族企业。
为了解决这个问题，很多企业老板都想办法让自己的孩子出国留学，结果往往是一去不复返。
如果任用外部人才又往往不放心，最后使得企业无人传承。
2.传统观念的影响中国家族式企业的传承问题必然要受到中国传统观念的影响。
中华民族五千年的传统观念是子承父业，世代香火相传;祖宗的基业子孙人人有份。
但问题在于儿子能否真正地继承父亲的基业;另外，分家会分散企业实力，最后企业被分得无影无踪，这也是一个大问题。
家族式企业接班的困惑七堂课(上)1.家族式企业接班的情况家族式企业接班时有很多种情况，在这里进行一些简单的总结: 我的儿子很优秀，接班没问题这是最佳的现象，但是这种现象在中国企业里简直微乎其微。
我的儿子是混蛋，接班就败家这样的花花公子、纨绔子弟很多，大多数家族式企业都存在这种问题。
? 我的儿子很优秀，但不愿接班这种情况也很常见。
因为儿子的兴趣不在这里，而是想在其他方面发展。
我有八个儿子，接班会出人命中国历朝历代皇帝接班都存在这个问题，为了争当太子拼得你死我活。
我的女儿很优秀，但不能接班因为女儿要出嫁，嫁给了谁就等于把公司交给了谁。
女婿是外姓，整个家族的企业就会变了，所以几乎没有人甘心把公司交给女儿接班。
我无儿无女，公司今后交给谁如果家族式企业的老板没有儿女，那么企业的继承人问题会更加突出。
每一个家族式企业的具体问题都不太一样。
也许目前有一些家族式企业的领导者年富力强，还不存在接班人的问题，但今后这个问题也将无法回避。
案例有一位家族式企业的老板辛辛苦苦地养大了两个儿子、一个女儿。
后来，两个儿子都出国读书，结果一个都没回来。
女儿没有出国，找了一个非常出色的女婿，女儿女婿把公司经营得非常好。
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收稿日期:2004-02-17作者简介:张继良(1957-),男,陕西宝鸡人,江西财经政法大学经济学院教授,主要研究方向:市场经济理论、企业改革。
中国家族企业可持续发展的思路与对策张继良(江西财经政法大学宣传部,江西南昌330013) 摘 要:中国家族企业的产生有其深刻的制度、市场、法律和社会渊源。
家族企业在取得长足发展的同时,也面临时代的严峻挑战,存在规模、机制、人才、观念等诸多障碍。
家族企业要通过改革、改造和调整,进行体制创新、思路创新、科技创新和进一步调整结构,做大做强,形成可持续发展的内外环境和机制。
关键词:家族企业;渊源;障碍;可持续发展中图分类号:F121.23 文献标识码:A 文章编号:10062639X (2004)022******* 中国家族企业是中国企业的一种重要存在形式。
改革开放以来,中国家族企业有了快速的发展,但也存在诸多障碍。
面对新世纪的各种挑战,中国家族企业必须加大改革力度,实现全方位创新,走出一条可持续发展的路子。
一、家族企业产生的渊源家族企业指由私人及其家庭成员控制企业财产权及企业经营活动的一种经济组织形式。
从广义上讲,由私人及其忠实亲信控制的企业也可称之为家族企业。
家族企业的产生有其深刻的渊源。
1.制度渊源家族企业直接生成于私有财产制度。
私有制度的基本特征,就是财产的私人占有、处理、支配和传递。
在这种制度安排下,私人及其家庭存在使其财产继存、扩大、增值的理性冲动,从而导致家族企业的产生。
在近代社会,随着资本主义的建立和工业化革命,诞生了真正意义上的企业。
由于资本主义的前身是小生产社会,家庭生产经营是小生产的基本特征,这种特征带进资本主义社会后,使得早期的企业大多以家族形态出现,并得以持续的发展。
有些在后来形成了相当大的规模,如在20世纪50～60年代称雄美国和世界的洛克菲勒公司、福特公司等。
在旧中国的民族工业中,家族企业占据了重要席位,20世纪30～40年代形成了著名的上海荣氏企业、天津王氏企业等,他们为中国民族工业的发展奠定了基石。
改革开放以来,中国社会经济制度发生了明显的变革,特别是在20世纪90年代中期确立了“以公有制为主体、多种所有制经济共同发展”的基本经济制度。
这一基本经济制度的确立,肯定了非公有制经济的存在,为包括私有经济在内的各种非公有制经济的发展创造了制度条件。
作为私有经济的一种普遍存在形式的家族经济,也具备了更稳固、更广阔的生存与发展空间。
2.市场渊源市场是经济发展的载体和催生剂。
市场的发展、交易的扩大刺激了企业的形成。
科斯(Ronald H ・Coase )认为企业的出现是降低市场交易费用的需求,由于企业内部管理制度的形成,更有利于市场交易行为的开展。
马克思则将资本主义工业生产分为简单协作、工场手工业和机器大工业三个相互区别又相互联系的发展阶段。
随着市场的演进,一些简单的家庭作坊和协作式劳动进化成为有严格组织管理的家族式企业,机器的广泛运用大大提高了生产效率。
3.法律渊源市场经济是一种法制经济。
随着私有经济的发展,相关保护、规范私有制财产关系的法律法规也随之产生,如继承法、赠予法等。
我国也在2004年3月14日由全国人大通过的宪法修正案写明了“国家依照法律规定保护公民的私有财产权和继承权”的条款,为中国家族企业的发展提供了强有力的法律保障。
4.社会渊源家族企业的产生有其深厚的社会历史渊源。
在第21卷 第2期江汉大学学报(社会科学版)Vol.21 No.22004年6月Journal of Jianghan University (Social Sciences )J un.,2004数千年封建社会中,人们形成了以家庭为基本单元的经济活动形式。
进入工业化社会以后,虽然产业发生了重大变化,商品经济取代了自然经济,但家庭生产单元这种形式有着易于组织和经济利益一致性的优势。
同时,家族内部固有的血缘亲情关系易于彼此沟通,家庭成员间往来比较放心。
此外,在市场经济活动中,受价值观念和利益机制的驱动,欺诈、蒙骗等行为时有发生,导致了人们戒备、防范心理加强,从而也易于接受家庭经济这种形式。
二、中国家族企业发展中的障碍改革开放20多年以来,中国家族企业有了迅速的发展,不仅数量众多,还出现了一些具有较大规模和实力的企业,如四川的刘氏希望集团、浙江的茅氏方太公司等。
但是,从总体来看,家族企业的发展还存在不少障碍,特别是在中国现代化建设向纵深发展和经济全球化的背景下,这些障碍对家族企业发展的制约作用愈见凸现。
1.规模障碍中国家族企业起步晚,积累相对不足,大多数属于小规模经营,生产工具比较简易,资本主要靠自己筹集。
即使在江苏、浙江等经济比较发达的地区,家庭作坊式企业仍到处可见。
经营规模小,意味着生产力水平低下而产品边际成本较高,抵御风险和参与竞争能力较弱。
同时,规模小也限制了家族企业进行产业选择和结构调整,致使多数企业只能从事资本、技术含量较低、产品附加值较少的劳动密集型生产经营活动。
2.机制障碍家族企业习惯上形成了一种封闭的、自上而下单向控制的内部管理体制及运行机制。
在传统家族企业中,企业决策者与职工之间是一种典型的雇佣与被雇佣关系。
职工的积极性、创造性会受到压抑,一些合法正当权益得不到保障,随意压低工资、延长劳动时间等现象时有发生。
相当一部分企业劳动条件差,且缺乏必要的劳动保护措施,导致安全事故不断发生。
在对外关系上,由于一些决策者垄断了交往权,并采取某些封锁行为,导致职工群众与外界相隔绝,造成企业与市场信息的严重不对称,阻碍了企业与市场之间的信息交流与互换。
3.技术障碍中国家族企业一般从个体经营起家,生产经营活动的科技含量较低。
在改革开放早期,因为中国尚处于商品严重短缺的卖方市场,因而技术含量对家族企业的冲击不大。
进入21世纪后,国内外市场竞争空前激烈,特别是加入WTO以后,市场面临着国外产品的严重冲击,中国家族企业如不加强技术更新和创造,其产品甚至于企业都有被挤跨、淘汰的危险。
温州、宁波一带企业生产的打火机在欧洲市场上遭遇封杀,除了存在贸易壁垒等客观因素外,技术创新未以跟上也是一个重要原因。
4.人才障碍人才进入难、流动难已成为家族企业发展中存在的一大问题。
由于家族企业存在亲情控制和封闭机制,使得众多优秀人才对家族企业望而却步,即使用高薪可以招来一些人才,但由于缺乏信任感仍会使其流失。
不打破人才使用上的壁垒,家族企业的发展就难以长期为继。
美国著名的华裔企业家王安曾以其智慧和拼搏精神在计算机领域创造过辉煌业绩,却因其继承者———儿子经营不善、缺乏经验而使企业一落千丈。
类似的例子在中国家族企业中已不鲜见。
5.观念障碍由于历史的原因,改革开放之后出现的家族企业家大多数文化知识素质较低,在创业初期主要靠冒险和经验闯市场。
随着企业的发展、市场的扩大和宏观经济环境的变化,企业领导者思想观念陈旧的弊病逐步显露了出来,并成为企业向前发展的障碍。
如一些人小农意识浓厚,“小富即安”的思想严重存在;一些人缺乏市场经济知识和现代管理知识,生产经营无计划、无预见,难以拓展市场;一些人缺乏创新意识,出不了新产品;一些人缺乏应有的职业道德和诚信品德,靠欺诈和蒙骗度日等等。
上述障碍尽管没有涉及所有的家族企业,而且其表现方式、影响程度也不同,但却是家族企业发展中不可忽视的、带有一定规律性的问题和现象。
三、选择与出路:实现可持续发展中国家族企业面临的种种障碍,既是中国市场经济深化和发展的客观反映,也是家族企业自身发展过程中不可避免的产物。
要克服这些障碍只有通过改革、改造和调整,实现可持续发展。
1.家族企业可持续发展的理论依据家族企业的可持续发展与中国经济的可持续发展既有紧密联系,又有明显区别。
家族企业是中国经济的一个组成部分,是企业财产主体的一种存在2004年第2期张继良:中国家族企业可持续发展的思路与对策 形态,家族企业的存在和发展要遵循中国经济可持续发展的原则。
同时,家族企业的可持续发展有着自己的特点:中国经济的可持续发展是从宏观总体上把握经济发展的走势,强调资源、环境、人口与经济的协调发展;家族企业的可持续发展是从中观和微观主体出发,强调家族经济的长期存在和家族企业的发展壮大。
当前,中国经济处于一个新的历史机遇期,需要树立科学的发展观,家族经济要紧紧抓住这一历史机遇,走科学的发展之路。
科学的发展之路就是家族企业持续发展壮大之路,就是家族企业与其他企业共同发展壮大之路,也就是家族企业不断创新和开拓之路。
中国家族企业来自家庭———这个社会的基本组成单位和细胞,它自生自长,具有产权明晰、组织成本低、起步快等优点,有了改革开放这块营养充足的土壤,就会较快地发展起来。
从社会发展趋势来看,只要存在家庭和市场经济,就会产生家族经济,家族企业的存在就是一种长期的必然。
在欧美市场经济发达国家,仍然有众多家族经营的企业,尽管它们存在的方式已有重大的变化,但仍保留着家庭经济的一些特征。
因此,中国家族企业的长期存在将成为一种事实。
同时,中国家族企业面对时代的种种挑战,又必须大力进行改革和改造,克服障碍,不断创新,才能赢得更快的发展,才能在中国市场经济中发挥更突出的作用。
2.家族企业可持续发展的对策立足于改革开放和中国经济全面转型这个基本特征,家族企业必须选择适合自己的发展对策。
(1)调整结构。
调整产业结构是中国经济转型过程中一项重大而长期的任务。
中国家族企业要紧跟国家产业结构调整的步伐,结合自身特点及时进行自我调整。
改革开放以来迅速崛起的家族企业,主要分布在纺织、服装、家具、食品、饲料、装饰、贸易、采掘等行业。
适应知识经济时代和加入WTO 的需要,家族企业需要向两方面做产业拓展:一是适时建立、发展一些高新科技企业,如信息、医药、生物、环保等;二是大力展农业产业,在家庭承包制的基础上,创办家庭农场、牧场、林场,实现农业的企业化操作,走出一条农业现代化经营的新路子。
(2)做大做强。
在现代经济活动中,规模已成为衡量竞争力的一个重要标志。
规模产生聚集效益,使资本扩充和边际成本降低,有利于实现生产要素优化配置。
中国家族企业求发展要走规模化之路。
同时,扩充规模要依据产业类型和自身实力而定,不必强求千篇一律。
一些资本密集型产业,如机械制造、房地产等可先走一步,积极参与资本市场融资,扩大市场份额。
与规模扩大相联系,将企业做强更为重要,无论大型、中型或小型企业,都有一个将自身做强的问题。
中外经济发展的历史证明,相对规模较小的企业也可以做强。
根据美国中小企业局的统计,美国约占55%的技术创新、70%的出口是由中小企业完成的。
实现做强目标,关键在于要有强势项目和优质产品。
家族企业要选择好有利于自身发展的强势项目,重拳出击,将强势保持和发扬,创出品牌。
在中国市场上,一些有家族特色和工艺优势的生产经营项目如全聚德烤鸭、张小泉剪刀、同仁堂药店等颇受人们信赖和欢迎,就是成功的例子。