华信惠悦—新经济时代的人力资源管理页
华信惠悦人力资本指数
华信惠悦人力资本指数华信惠悦人力资本指数(HCI,Human Capital Index)目录∙1人力资本指数的概念∙2人力资本指数公式∙3人力资本与股东价值的关系∙4人力资本指数的应用意义∙5案例分析人力资本指数的概念人力资本指数HCI（Human Capital Index）是全球知名人力资源公司华信惠悦（WatsonWyatt Wordwide）发明的用来计算人力资本和股东价值相关性的方法。
人力资本指数的意义是：如果公司的人力资本管理的好，股东回报也会相应较高。
华信惠悦(Watson Wyatt)开发了一系列量度标准，来定量分析人力资源政策、实务对股东价值的影响。
根据那些量度标准，为每一个被调查的公司分配一个人力资本指数值，就能够得出关于股东价值的相关结论。
其基本规律是，人力资源实务表现越好，公司的股东价值就越高。
Watson Wyatt开发了一系列量度标准，来定量分析人力资源政策、实务对股东价值的影响。
根据那些量度标准，为每一个被调查的公司分配一个人力资本指数值，就能够得出关于股东价值的相关结论。
其基本规律是，人力资源实务表现越好，公司的股东价值就越高。
换句话说，人力资本指数表示，如果公司的人力资本管理得好，它的股东回报也会相应较高。
人力资本指数公式人力资本指数的计算要用到一些客观的财务数据，包括市场价值、3年或5年的股东总报酬率（TRS）以及托宾值(一种比率)，经济学家用它来计算企业超越其实物资产创造价值的能力。
这就要借助一些标准化或非标准化的数据库来得到的公共数据，通过它们即可了解所需财务信息。
要探明公司的人力资本与价值创造之间的关系，还要运用一系列的多次回归分析，通过这些分析计算，就能够得到人力资本与股东价值之间的清晰关系。
据研究，多达30项人力资源实务与30%的市场价值增减变化相关。
每一个公司的HCI值在0-100之间，0代表人力资本管理最差，100则代表人力资本管理最为理想。
人力资本与股东价值的关系从上个世纪末起，华信公司开始跟踪调查北美400家上市公司人力资本投入与股东收益之间的关系，据研究，多达30项人力资源实务与30%的市场价值增减变化相关。
华信惠悦咨询公司
中国物流服务业 前景良好
3
持续增长的对外 包物流的兴趣
目前中国企业对外包物流服务的兴趣 在持续增长。海外公司也将其物流链 拓展至中国。
4
电子商务和IT技 术的发展
在线B2B交易的高速增长为物流服务 开拓了新的市场。
Watson Wyatt Copyright 2006
物流企业的经营必须以优秀的人力资源管理作为依托， 最终造就出企 业所需要的人才
设想
吸吸引引、、保保有有并并培培养养优优 秀秀的的人人才才，，从从而而整整合合 形形成成一一支支进进取取求求实实的的 团团队队，，最最终终提提高高公公司司 的的竞竞争争优优势势
如何达到目标?
惠惠悦悦在在中中国国经经过过实实践践 检检验验的的有有效效方方法法：：
建建立立并并实实施施具具有有内内部部公公平平性性 的的职职位位管管理理体体系系
发挥人才优势 善用资源者胜
2005集装箱行业调研结果汇报-初稿（部分）
华信惠华悦信咨惠询悦公咨司询公司
WatsonWWayatstotnWWoryladtwtiWdeorldwide 电话：电8话675：5 88627356548828386 4888 传真：传8真675：5 8862785757862687 7668 网址 ww网w.址wa：
华信惠悦公司成立于1946年，总部设在美国华盛顿，在咨询领域拥有近60年的经 验，是全球最大的人力资源和精算咨询公司之一。 2000年10月，华信惠悦在纽约 证券交易所上市。
目前，华信惠悦在全球30个国家设有93家分支机构（大中华区5家分支机构，包括 上海、北京、深圳、武汉、香港及台北），拥有6,000余名专业顾问（亚太地区700 余名，大中华区270余名专业顾问），为各地企业提供一流的咨询服务。所服务的 客户既有《财富》杂志评选的全球1000家大企业，也有快速成长的中小企业。
惠悦中国移动集团有限公司绩效管理培训-精选文档
奖金与绩效考核结 果并没有紧密结合 透明度和公平性差 过分强调整体业务 目标，较少体现个 人绩效 无法体现不同级别 对公司的影响差异
5
因此，提升人力资源管理的水平刻不容缓
要实现CMHK的核心竞争力，必须及早对各子公司人 力资源管理的三部分核心进行整合和改进
以级定薪，拉开差距
以绩定奖，突出贡献
绩效管理和绩效 考核
上下级相互承担 责任
三者之间紧密联系，实现企业价值最大化
企业价值最大化
• 明确企业的价值是如何创造的
职位管理
三者之间紧密联 系，相互作用
薪酬管理
• 合理分配企业创造的价值
绩效管理
• 评估和衡量企业创造价值
7
日程安排
第一部分：项目概览
CMHK人力资源管理主要面临的问题 人力资源管理改进解决方案
18
绩效管理并不仅仅是绩效考核
绩效管理
绩效考核
薪酬理念
薪酬福利组成 及市场比较
薪酬福利系统
固定薪资 职位分析 / 能力分析 变动薪资
职位评估
等级架构/ 职位基准
设计 薪资结构
关键绩效指标确认
核心能力与 专业能力确认
绩效管理 系统
13
策略性的薪资结构应该包括：
薪资结构包括…
基本工资 固定津贴 固定奖金
有保障的－固定部分
浮动工资
可能挣得的－变动部分
中国移动集团有限公司 绩效管理培训
I.CMHK人力资源提升项目介绍
华信惠悦咨询(上海)有限公司 二零零三年三月
日程安排
第一部分：项目概览
华信惠悦中国企业人力资源管理的改革现状与未来
改革内容
招聘选拔
采用更加科学和规范的招聘选 拔流程，注重应聘者的能力和 潜力，而非仅凭学历或经验。
培训发展
加大员工培训和发展投入，提 供多样化的培训课程和职业发 展规划，提升员工综合素质。
绩效管理
建立公平、公正的绩效管理制度 ，将员工绩效与薪酬、晋升等挂 钩，激发员工工作积极性。
企业文化
培育积极向上的企业文化，增 强员工归属感和忠诚度，提高
改革需要持续推进
华信惠悦认为，中国企业需要持续推进人力资源管理改革，不断完善管理体系，以适应日 益激烈的市场竞争和全球化趋势。
对未来发展的建议
加强人才培养和引进
华信惠悦建议，企业应加大对人才培养和引进的投入，建立完善 的人才库，提高企业的人才竞争力。
完善激励机制
华信惠悦认为，企业应完善激励机制，建立科学的绩效评估体系， 提高员工的积极性和创造力。
03 中国企业人力资源管理的未来趋势
CHAPTER
技术影响
01
人工智能在人力资源管理中的应用
随着人工智能技术的发展，越来越多的企业开始利用AI技术进行人力资
源管理和优化，例如自动化招聘、智能面试、员工绩效评估等。
02 03
数字化人力资源管理
数字化人力资源管理是指利用信息技术和大数据技术，实现人力资源管 理的数字化、智能化和个性化。数字化人力资源管理可以提高管理效率、 降低成本，同时为员工提供更好的服务体验。
和投入。
随着全球化的加速和跨国企业的增多， 人力资源管理将更加注重跨文化沟通和 合作，华信惠悦需要加强对于国际市场
的了解和拓展。
谢谢
THANKS
3
完善员工培训和发展体系
企业应建立完善的员工培训和发展体系，为员工 提供更多的学习和发展机会，促进员工的个人成 长和职业发展。
华信惠悦企业人力资源体系分析ppt课件
5FS
总裁 / 总经理 / 业务单元总经理？
是
否
6
5BS
全球职等系统的三步评估法 -职等段归类
职位评估的第二步即通过回答一系列问题，将所有的职位分为管理类和专业类两个序列，并归入不同的职等段。
职级
职等段
管理人员的 职业发展层级
专业人员的 职业发展层级
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1
2
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4
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薪酬体系现状分析 －薪酬市场比较对象
在与天音项目小组讨论的基础上，以下公司的企业类型、主要经营业务都与天音有相似之处，具有较强的可比性，而且天音可能与以下企业互相争夺人才，因此将它们作为天音薪资对比公司。
薪酬比对对象名单(18家)
深圳赛意法微电子有限公司 康宁通讯器材（上海）有限公司 康宁光通信设备（上海〕有限公司 高露洁（广州）有限公司 麦当劳中国发展公司 深圳达能益力泉饮品有限公司 锐步贸易（远东）有限公司 柯达中国有限公司 飞利浦亚明照明有限公司
在整个职位分析和评估的过程中，项目小组对天音的组织设计有以下发现、假设和建议，供天音管理层参考。
减少组织结构层次 整合销售和市场职能 可以考虑将销售收入很小的分公司变为二级分公司或重新考虑分公司在该处设点是否合适
职位评估的相关假设和发现
对天音的建议
另：对于各部门的内部的组织结构建议详见组织结构设计报告
绩效管理 建立绩效管理的基础，以及公司内部人才再分配及淘汰机制
继任计划、培训和发展 帮助规划员工职业发展及晋升方向，建立起管理人员／非管理人员的职业发展通道
人力配置 应本着“因岗选才、人尽其能”的原则进行人力配置，使在岗人员发挥其最大的潜能，同时避免人才浪费的现象
上海电信新华信管理咨询人力资源管理
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1998年10月8日
上海电信新华信管理咨询人力资源管 理
为什么要进行薪酬制度设计
2、从员工角度： • 短期激励：满足基本生存的需要 • 中期激励：满足个人生活提高的需要 • 长期激励：满足个人职业生涯发展和个人价值实 现的需要
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1998年10月8日
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薪酬调查与定位（外部均衡）
2、低于外部平均水平
企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动 性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。
企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节， 以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果企业 已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。
上海电信新华信管理咨询人力资源管 理
薪酬调查与定位（外部均衡）
薪酬的外部均衡问题 外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持应有的并与公司发展现状相 适应的竞争力。
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1998年10月8日
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薪酬调查与定位（外部均衡）
外部均衡失调有两种情况： 1、高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提 高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引 更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本。
华信惠悦：人才管理
华信惠悦：人才管理一、公司背景和使命华信惠悦是一家在全球范围内提供人才管理、咨询和培训服务的公司，致力于帮助企业实现卓越的人才战略。
公司的使命是通过创新和定制化的解决方案，提升员工绩效和满意度，为客户创造卓越的商业价值。
二、人才管理的核心原则华信惠悦认为，人才管理应基于以下三个核心原则：1、人才是公司的最重要资产，应得到充分的关注和投资。
华信惠悦一直坚信，人才是公司的最重要资产，应得到充分的关注和投资。
在竞争激烈的市场环境中，优秀的人才不仅是公司成功的关键，更是公司持续发展的保证。
因此，华信惠悦把人才管理作为公司最重要的战略目标之一。
首先，华信惠悦注重人才的招聘和选拔。
公司采用多种渠道和方法寻找和吸引优秀人才，包括校园招聘、社会招聘、内部推荐等。
在选拔人才的过程中，公司不仅关注应聘者的专业技能和知识，更重视他们的综合素质和潜力，如沟通能力、领导力、团队合作精神等。
其次，华信惠悦注重人才的培训和发展。
公司为员工提供各种形式的培训，包括内部培训、外部培训、在线培训等，涵盖专业技能、领导力、沟通技巧等多个方面。
同时，公司还制定个人职业发展计划，帮助员工规划职业生涯，提供晋升和转岗机会，实现个人价值的最大化。
此外，华信惠悦注重人才的激励和保留。
公司采用多种激励措施，如奖金、晋升、授权、信任等，激发员工的工作热情和创造力。
同时，公司还关注员工的工作生活平衡，提供良好的工作环境和福利待遇，关心员工的生活和健康，增强员工的归属感和忠诚度。
最后，华信惠悦注重人才的评价和反馈。
公司采用多种评价方法，如360度反馈、绩效评估等，对员工的工作表现进行全面、客观、及时的评价。
公司还重视员工的反馈和建议，鼓励员工提出创新想法和改进意见，促进公司业务的持续改进和升级。
总之，华信惠悦把人才管理作为公司最重要的战略目标之一，注重人才的招聘和选拔、培训和发展、激励和保留、评价和反馈。
通过这些措施，公司不断提高员工的综合素质和能力，推动公司业务的持续发展和创新。
华信惠悦民生银行人力资源规划
人才素质提升
培训与发展
提供系统的培训和发展计划，提升员工的专业技 能和综合素质。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，激励员工发挥潜力， 提高工作绩效。
知识管理
建立知识共享平台，促进员工之间的知识交流与 传递。
人才激励与留任
薪酬福利
提供具有竞争力的薪酬福利体系，吸引和留住优秀人才。
员工关怀
关注员工的工作和生活状况，提供必要的支持和帮助。
员工能力
银行员工的沟通能力、团队协作能力 、创新能力、解决问题的能力等较为 出色，能够应对银行业务的挑战。
员工绩效和激励
员工绩效
华信惠悦民生银行建立了完善的绩效考核体系，通过定性和定量相结合的方式 ，对员工的绩效进行科学评估。
员工激励
银行采用多种激励手段，包括薪酬激励、晋升激励、荣誉激励等，激发员工的 积极性和创造力。
续改进规划方案。
规划实施效果评估
评估指标
设定科学的评估指标，如员工满意度、人力资源配置效率、员工 流失率等。
评估方法
采用定性和定量相结合的方法，对人力资源规划实施效果进行全 面评估。
改进措施
根据评估结果，制定针对性的改进措施，优化人力资源规划方案 。
THANKS
感谢您的观看
Part
02
华信惠悦民生银行人力资源现 状分析
员工数量与结构
员工数量
华信惠悦民生银行的员工数量适 中，能够满足业务需求，但仍有 扩张空间。
员工结构
银行员工的年龄结构、性别结构 、学历结构和专业结构较为合理 ，符合银行业的发展趋势。
员工素质和能力
员工素质
华信惠悦民生银行注重员工的素质培 养，通过内部培训和外部进修相结合 的方式，提高员工的业务素质和服务 水平。
华信惠悦_薪酬绩效管理经典人力资源优化研讨会
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华信惠悦主要服务领域
兼并 与收购
战略和 组织管理
流程重整/ 定岗定编
工作分析/ 岗位评估
沟通策略
薪酬 体系设计
电子人力 资源(EHR)
高管人员
薪酬及
长期激励机 制
能力架构与 应用模型
绩效管理 与评估
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人力资源管理体系的基础性工作 – 岗位分析/岗位评估
在人力资源管理体系中，岗位分析和岗位评估是最基础的工作，提供了建 立其他各人力资源子体系的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作 才有依据。
设计
职位基准 薪资结构
主要业绩指标确 认
核心能力与 专业能力确认
业绩管理 系统
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策略性的薪酬福利系统设计流程
兼具内部公平与外部竞争性的薪酬福利系统是吸引，保持和激励员工 的关键； 薪酬系统将建立在项目前阶段完成的职等体系基础上； 建立薪酬系统的工作框架如下图所示：
工作分析/ 职位评估
等级架构/ 职位基准
NORTHERN
• Harbin
北京
• Shenyang
上海
WESTERN
中国
Xian
•
•Beijing Tian•jin Jinan•
.
Dalian
• Qingdao
. HeiNfaeniji•ng
•
Wuxi •
Kunshan
•
. Suzhou
Shanghai
Chengdu • Chongqing •
职位评估方法-华信惠悦全球职等系统(GGS)TM
考虑企业规模与核心能力的系统； 共二十五等的等级架构； 职位的相互比较； 以电脑软件实现的评估过程
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华信惠悦人才继任计划11
华信惠悦人才继任计划11
继任计划的工作步骤六 1 2 3 4 5 6 7 8 -明确继任候选人
通过绘制关键职位的继任计划图，可以使组织内的高层对关键职位的板 凳深度了然于胸，并能事先作好相应的准备。
达到 良好 要求
注： N 代表第N年绩效记录
非常 突出
业绩 等级
XXX培训记录 XXX奖惩记录 XXX职位变动记录 XXX个人情况概要
姓名： 年龄： 现任职位： 在位时间： 学历： 在天音的经历： 以往经历： 主要强项： 主要弱项：
华信惠悦人才继任计划11
继任计划的工作步骤六 1 2 3 4 5 6 7 8 -明确继任候选人
✓ 具体的人 员名单
任职者与职 位的能力模 型之间的差 距分析
✓ 管理能力
✓ 专业能力
✓ 核心价值
继任者的发 展计划
✓ 发展计划类 型
✓ 发展计划希 望达到的目 标
关键能力
高层的支持、重视和参与
华信惠悦人才继任计划11
继任计划的工作步骤一 1 2 3 4 5 6 7 8 -明确组织的关键能力
继任计划的第一步即从公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力 资源策略出发，明确组织需具备的的关键能力。
关键职位确定的参考原则
天音关键职位的筛选过程
继任计划针对的职位应符合以下四 大原则：
I. 这些职位与组织的关键能力紧密相
连，且对组织的未来发展起着至关 重要的作用；
II. 这些职位较为适合从内部培养和选
拔，而非外部招聘
III. 这些职位在组织内部属于中高层级
IV. 根据公司业务发展、组织架构和目
华信惠悦-中国信息安全关键人才管理体系思路草案(可编辑).doc
例如某公司的管理能力清单：能力层面能力名称能力描述策略面前瞻性拟定组织远景并能鼓舞人心共同迈向目标策略思考透过分析目的详细事前规划并进行长期全方位的考量来制订决策执行面目标导向注重目标的达成对自己和他人都有很高的期望并推动自己和他人高水平地完成任务解决问题能力通过概念性和系统性的思考能及时和有效地确定、分析、组织和解决问题能力计划和组织设立清晰目标、分配工作优先次序、详细追踪进度适时采取相应行动以确保目标达成推动变革接受新观念驱使变革以达成目标人员管理面授权任用有才华人士赋予重要任务及充分自主权使其达成目标员工发展为自己或协助员工职业生涯规划并适时给予辅导和发展机会绩效管理设立绩效目标考核评估结果并提供适时的辅导和奖励人际关系建立积极建立人际专业网络以利于工作协调与业务进行基础面沟通力根据不同听众的特点清晰地、简明地和坦诚地交换信息和观念并能倾听和接受其他人的意见团队合作注重团队的目标和结果并了解其他同事的需求调整自己的目标以协助其他同事完成工作可信度在与人的交往中能展现个人的专业性并能赢得客户或他人对自己的信心编辑素质词典。
第二部分人才池七、人才地图人才地图符号代表意义：a)ldquoXXXrdquo代表现岗位上人员的姓名b)ldquo字母数字rdquo代表该岗位人员的任职状态和发展潜力。
数字：胜任力表现突出胜任力表现良好胜任力表现一般胜任力表现较差字母：A现在可以提拨B还需要培养C现职位不很适合暂无发展潜力。
绿色代表该岗位在职人员表现优秀红色代表该岗位任职人员需要替换或在岗观察。
能力指标提练原则：a)通用能力指标：每一个工作都必须具备某些专业和管理的技能某些技能会被应用到所有的岗位如沟通能力。
c)关键工作能力指标：每一个工作都能分解成很多细化的技能以达致卓越的工作表现但某些技能对其工作的影响会比其他技能更重要这些技能会被称为ldquo关键的工作能力rdquo。
华信惠悦落实营运策略的全面绩效管理制度
中国平安保险公司绩效管理与发展计划书
中國平安保險公司績效管理與發展計劃書
姓名： 職位 / 職級： 部門：
績效管理與發展框架 績 绩效 管 管理 理 計 规劃 划
落落實实營营運 运策略略
绩績效效 发發展展 计計划劃
持持续續 沟溝通通 反回馈饋
績效管理期間： 績效評估人：
績效管理與發展流程〈請將下列以完成事項打勾〉
经常及多方面回馈
奖酬反映绩效
Source: Watson Wyatt’s Best Practice Research
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连接每一位干部的个人目标及绩效标准至企业 愿景，为落实营运策略的最佳典范做法
连接公司愿景的个人绩效衡量 (寿险总经理)
个人绩效衡量 保费收入 市场占有率 市场形象 赔付率 留才率 销售主管满意度
公司的责任
• 提供必要的资源，以满足员工发 展成长的需要
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2-1被评估人在本职位需加强及发展的能力
藉由被评估人能力的提升，以确保个人年度目标与营运策略的落实
厘清落实营运计划及个人工作目标所需的 关键能力
了解本身现有能力的水平，与所需关键能 力之间的差距
确认年度应发展及加强的关键能力
关键能力求精不求多，说到做到
未達目標 達成目標 超越目標
被評 估人
評估人
被評 估人
評估人
被評 估人
評估人
1-2
20
1-1 衡量标准
连接个人目标及绩效标准至年度策略目标， 以落实营运策略
依据: 公司年度营运计划 部门年度目标 个人工作职责 规划个人年度绩效衡量标准
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连接个人衡量标准至企业愿景的举例 - 寿险总经理
华信惠悦-中国移动人力资源系统项目管理者手册(可编辑).doc
华信惠悦-中国移动人力资源系统项目管理者手册(可编辑) 中国移动（香港）有限公司人力资源系统提升项目中国移动（香港）有限公司人力资源系统改进项目管理者手册（讨论稿）惠悦（上海）咨询有限公司二零零一年八月目录目录中国移动（香港）人力资源管理系统改进项目综述第一部分中国移动（香港）职位分析、职位描述、职位评估第一章职位分析职位分析的定义职位分析的方法和步骤职位分析应注意的问题第二章职位描述职位描述的定义职位描述的内容第三章职位评估职位评估的含义职位评估的意义和时机职位评估的准备职位评估的方法或工具中国移动（香港）职位评估的结果附录一职位分析与职位描述的操作手册附录二职位描述样张附录三中国移动（香港）标准职位评估结果第二部分中国移动（香港）薪酬管理系统（管理者手册）第一章薪资结构设计综述薪资结构设计步骤第二章薪资调整流程含义及目标薪资调整步骤第三部分中国移动（香港）绩效管理系统（管理者手册）第二章绩效管理系统综述绩效管理的基本概念绩效管理的适用对象绩效管理系统的主要内容及形式绩效管理系统的三大环节第三章建立绩效管理系统的必要条件建立绩效管理体系需要的组织支持建立绩效管理体系需要的信息支持建立绩效管理体系需要的薪酬支持第四章关键绩效指标关键绩效指标的含义及意义关键绩效指标分类关键绩效指标的设计第五章工作目标设定工作目标设定的含义与意义工作目标的设计第六章能力发展计划能力的含义和分类制定能力发展计划能力发展计划制定流程第七章绩效计划绩效计划的含义和意义绩效计划制定的原则公司经营业绩计划制定的要素和步骤员工绩效计划制定的要素和步骤第八章绩效指导日常指导中期回顾第九章绩效评估和回报绩效评估绩效回报年度绩效计划修订附录一中国移动（香港）有限公司经营业绩计划及评估表附录二中国移动（香港）公司员工绩效计划及评估表第四部分中国移动（香港）福利计划建议前言第一章中国移动（香港）三试点单位福利安排现状综述中国移动（香港）福利安排现状第二章福利安排基本建议对中国移动（香港）有限公司的整体建议对中国移动（香港〕公司属下三被访谈公司的具体建议第五部分中国移动（香港）股票期权计划建议前言第一章中国移动（香港）认股期权方案的现状综述现状第二章中国移动（香港）认股期权方案的建议认股期权配发的原则配发时间授权规定和行使期限第六部分中国移动（香港）项目详细实施步骤第一章职位分析职位描述和职位评估第二章薪资结构实施第三章绩效管理系统实施中国移动（香港）人力资源管理系统改进项目综述惠悦咨询（上海）公司受中国移动（香港）有限公司邀请于年月底开始开展人力资源系统改进项目。