房地产项目运营管理总结—631工程

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严管理
管好工程变更
关键点：应尽量减少过程变更；在清单体系下必须严控
变更的内容和形式，尽量规避合同清单体系中无单价的 项目
变更是施工单位经济索赔的重要手段，施工单位会不平 衡报价，工程变更会增加其额外获利的机会； Tips：设计变更前做好费用估算，做好经济分析，细部的 调整尽量少做（比如窗洞口、空调位、安装管线移位 等）；不要随意变更合同范围、工艺做法；要求施工单 位做投标时的单价分析和构成，有利于材料更换和变更 管理；不该给的坚决不给，该给的不故意克扣
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抓前控
招标采购的前控
关键点5：细核清单
启示：细核清单项中工作内容的描述：清单项的描述
影响施工单位的报价，细微的描述差异将导致双方理解 不一致，报价有偏差，引起后期的扯皮，同时注意总分 包的描述要一致。 Tips:细核项目总分包界面、措施项目（如检验及测试 费）、项目技术规范等，将项目的界面、重要分部的管 理要求等描述清楚
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抓前控 研发设计的前控
关键点7：通过施工单位向监理讲图、监理向甲方讲图， 甲方工程师内部讲图等消化图纸问题； 讲图应该=研究图=熟悉图，而不是光动口不动脑的照本 宣科
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抓前控
招标采购的前控 关键点1：重视前期考察， 认真调查研究分供方（尤其是其真正的 老板）的背景和历史
坚持“疑罪从有，宁可错杀也不漏放的原则”。 Tips：1、考察是了解新资源诚信及合作情况的方式之一，更重要 的是要调查清楚其之前合作人对其的评价绝对不能认为招标采购仅 仅是造价采购部的事情，而应转变想法，回归本原，造价采购是在 为项目选择合理合适的分供方。
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抓前控 成本倒推的前控
关键点2：景观成本的倒置控制设计
启示：景观目标成本制定后要结合苗圃的实际囤货，进 行限定性设计，将效果和图纸的准确性结合起来对设计 资源进行考核
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抓前控 营销要求的前控
关键点：从工程的角度前置思考和解决营销的客户体验 及销售的进度要求
启示：营销的节奏调整会极大影响工程及运营节奏。工 程流水的划分除了尽可能在启动会阶段思考清楚外，在 样板区开放及销售前期，要主动交流讨论销售的节奏， 以应需而变。
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抓前控 研发设计的前控
关键点2：从方案阶段就投入1/3的精力介入设计
启示：从研发的角度应重点关注设计的效果，及体验感 等方面，而从工程管理的角度应重点关注可实施度，功 能性问题及对整体项目管理的影响 Tips：从方案阶段开始向研发部提供读图意见，将工程问 题（竖向、总平面、户型、安装系统、相关优化等）前 置解决
关键点5：抓好设计交底和图纸会审工作 启示：施工蓝图下来，设计交底和图纸会审是解决减少 后期设计变更技术洽商的最后一次机会。 Tips:要注意政府的审图和内审图意见的关系
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抓前控 研发设计的前控
关键点6：如何最大限度解决设计周期短与招标时间紧张 及招标精度的矛盾？ 启示：在项目计划确无法避免冲突的情况下，标准做法 节点的完善清理至关重要 Tips：宁多勿少原则，绝大多数情况下别墅和高层及地 库是能够清理完善做法清单的。
在定标前是甲方市场，定标后是乙方市场，在招标前，一定要尽 可能的将所有不利情况和要求讲清楚、写明白。大家好才是真的 好. Tips: 1、 考察—确定入围单位---发标书（尽可能清楚，并经项目 团队尤其是工程团队讨论）--标前辅导—投标---分析技术标---合格 技术标开经济标---议标—定标报告---定标
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抓前控 工程管理的前控
关键点2：管理策划汇报
施工单位的管理策划汇报（如何实现市级文明工地和优 质结构、质量标杆和安全文明施工标杆、重要分部分项 控制要点、农民工管理、土建和安装的配合、对分包的 管理、应急预案、内部的资料管理等）双方共同树立标
杆，要细化到图文并茂，落实到可操作程度上，它是提 高施工单位标准的利器
部门 – 文件名 37
严管理
控逻辑、找依据，管指令பைடு நூலகம்
关键点：用工程师指令解决管理正规性和严谨性问题
使用工程师指令体系，减少人为随意性 图纸/审图意见及回复/图纸会审/设计交底/变更洽商 与工程实际 应该丝丝入扣
Tips：工程师指令内容主要包含以下几个方面： a、下发研发部送达的施工图给施工单位、监理单位、造价顾问单 位； b、下发完善手续的设计变更（洽商）给施工单位、监理单位、造 价顾问单位； c、对施工单位现场工作的指示或提醒； d、相应公司要求、作业标准或其它公司指令转发； e、其它特殊事项（局部工作界面的调整等）。
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抓前控 物业需求的前控
关键点：1、分析物业实际需求和政府规定要求（物管用房的面
积及定位），安防、门岗、绿化保洁用水需求，从物业长期运行的 角度进行配置 2、交房后的人车管理动线分析 启示：应站在全项目价值最大化的角度思考地产和物业的关系，合 理配置物业设施
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严管理
我们过程应该做哪些管理和技术动作 3
更高的项目溢价
营销
开发
研发
工程
招采
财务
物业
更高效的项目运营
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Part 2：飞机模型
工程管理是项目的发动机
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项目工程管理线路图
抓前控 6（前）
• 启动会工程研策 • 发展报建的前控 • 研发设计的前控 • 招标采购的前控 • 工程管理的前控 • 技术管理的前控 • 成本倒推的前控 • 营销要求的前控 • 物业需求的前控
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抓前控 启动会工程研策
关键点：启动会阶段应该站在工程角度透彻地想清楚20% 关键性问题，80%想清楚一般性问题，并提出对总图、研 发、营销的指导性意见。 启示：总图的业态布局就像基因一样，它深刻影响项目 工程管理及项目运营及成本！
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抓前控 发展报建的前控
关键点：新地区公司对报建流程的梳理 （尤其是第一次进入的城市及城市的新区域）
启示：对关键线路节点的明确及各节点“影响人”的判 断是关键，各手续流程对工程现状和后续的影响 Tips：报建各体系从“国土”“立项”到“规 划”“建设”等之间的衔接点是最有可能出 “危”和 “机”的地方。
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抓前控 发展报建的前控
关键点：在清理出关键线路的基础上，以“主人翁” 的精神做好各个节点的跟踪管控和所承担的工作。 启示：1、主动熟悉外部资源，克服畏惧心理，主动的 沟通比很多事情都重要
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抓前控 研发设计的前控
关键点3：关注单位工程的每一个细部节点大样，关注图 纸上的每一个文字及符号 启示：清单计价下，图纸的质量至关重要，一定要做好 招标图纸的审核，特别是关系到报价的细部大样，要提 前向设计明确标准做法，避免报价后调整做法，留给施 工单位索赔的机会； Tips：清理出基本做法大样及说明与设计研究讨论，固化 在蓝图中是最多快好省的做法！
关键点1：招标前、各分部工程开始前要做到“心中有 树”
招标前整体的工程管理思路形成 招标前理清楚怎么管，项目管理的思路应相对清晰（标 段划分、交通组织、水电接口、道路成型及维护、围墙、 项目风险点分析、总分包界面划分及提供的条件、材料 供应界面、土方调配场地等）
Tips: 要清晰地告诉分供方我们想要的东西是什么？
2、对总包单位考察关注范围深入至劳务层面，至少应了解 到真正出资人的经济实力及与项目的关系、项目主要管理团队的能 力（项目经理、技术负责人、造价人员、主要施工员）、管理人员 工资水平、劳务班组的承包方式（不能大包，建议班组仅做劳务及 包简单辅材）、项目资金的使用方式（避免挪用）、其它原有业主 对项目团队的真实评价及多方摸底
关键点3：统一技术及工艺做法标准
倡导、引导质量竞争，争先恐后的气氛 Tips：对于没有质量追求、得过且过的分供方管理人员， 坚决剔除
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抓前控 成本倒推的前控
关键点1：分析找出真正影响成本的关键因素，并在此基 础上参与造价的合约规划 启示： 我们要抓住“西瓜”奖励“芝麻”
招标之前必须确定参考报价标准，并以此为准 线分析判断风险及采取相应的防范措施
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抓前控 招标采购的前控
关键点2：招标启动会
启示：通过“招标启动会”这个平台和节点设置，将合 同需求与招标采购、图纸与深化设计之间联系起来，有 效提高招标效率和质量。 Tips: 每一个招标启动会的成果都能成为梳理一种材料或 服务的知识
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抓前控
招标采购的前控
关键点3：坚持做标前辅导---先说断后不乱，丑话说在前面
启示：1、坚持做好施工单位进场后的甲方管理交底，明 确甲方管理标准和管理要求
2、坚持做好每个分部工程的前置交底 Tips： 管理交底和技术交底是一项以少时间撬动大效果 的买卖！不论有无积累都应该坚持。
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抓前控 技术管理的前控
关键点1：样板带路（现场样板点评、工法样板墙、样
板房） 启示：样板是标准的高度，坚持样板带路，不仅仅是工
Tips：管理策划汇报不仅适用于总包
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抓前控 工程管理的前控
关键点3：对分供方尤其是关键的分供方应引入风险评 估及平衡机制和措施
通过考察、议标过程答疑，第三方了解等，基本了解拟 中标单位的优缺点，并有如何扬长避短及应对的管理方 案，对症下药，提前做好风险预案
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抓前控 工程管理的前控
关键点4 管理交底与技术交底
项目工程管理 6-3-1 原则
部门–文件名 1
目录
1、项目推进的基本驱动模型&项目工程管理线路图 2、抓前控--我们应该做哪些前控的动作 6 3、严管理--我们应该做哪些过程管理和技术动作 3 4、重提高--如何台阶式固化成长提高 1
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项目推进的基本驱动模型
两个基本思路模型
部门 – 文件名 3
Part 1：挤压模型
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抓前控 研发设计的前控
关键点4：从标准样板图到设计样板图的审核 启示：通过蒙图法读图，解决设计上的错、漏、碰、缺 及专业之间的冲突等问题，减少招标期间的疑问卷往返， 缩短招标时间，减少将来施工返工的机率； Tips：必须强制性规定未经甲方审核核准的图纸，不允 许出蓝图
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抓前控 研发设计的前控
程，不同的班组队伍都要分别做样板
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抓前控 技术管理的前控
关键点2：系统清理各分部工程的关键技术细节，充分
统一和运用施工、监理单位，尤其是地方性特色的新技 术问题的清理。 启示：对地方性规范、规定的清理和执行力度确认是技 术管理重点，关键性地方规范、规定会影响启动会工程 策划的内容
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抓前控 技术管理的前控
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抓前控
我们应该做哪些前控的动作 6
部门 – 文件名 7
抓前控
我们始终应该思考的问题
让飞机具备自动驾驶功能，实现过程不需大
量管理成本投入也能做到75~80分！
关键是前控！
Tips: 只解决了80分的问题，要达成90分以上的标准，需要付出许 多额外努力。
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抓前控
始之于谋
“夫未战而庙筭胜，得筭多也；未战而庙筭不胜 者，得筭少也。多算胜少筭，而况于无筭乎！” ——【孙子兵法】
2、 标前交底应包括公司介绍及项目概况、项目工程管理要 求（工期、节点、质量、文明施工、配合、停止点、样板带路及 点评、月度检查、技术管理要求等）、资金支付（时间、报表、 方式、比例等）、违约金及合同处罚等、后期的发展计划，树立 投标单位信心等
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抓前控 招标采购的前控
关键点4：深入理解项目的基础上，提供合约规划的指导 意见 启示：合约规划的界面适合项目，有利于项目的进度、 质量的管控
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严管理 做好每一次停止点报验、移交反移交
加强图纸的理解和熟悉有助于清单项的审核
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抓前控 招标采购的前控
关键点6：评好技术标
技术标审核要重点关注对投标辅导及招标文件的响应情 况，避免出现“力争”“尽力”“宜”等虚词
Tips：关键点,如工期（尤其是阶段性工期要求），整体 施工场地布置，关键岗位管理人员应重点审核
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抓前控 工程管理的前控
严管理 3（中）
重提高 1（后）
• 控逻辑、找依据，管指令 • 个人学习-组织学习
• 管好工程变更
• 技术总结和管理总结
• 做好每一次停止报验、移 • 个人经历-组织能力 交反移交
• 管好每一个分部分项工程
• 管细节，关键功能细节
• 深入一线查资源，知己知 彼
• 不执行=0
• 大团队-团结一切可以团结的力量，持续装入我们的思想
2、规矩做事
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抓前控 研发设计的前控
关键点1：理出设计质量控制线路图，尤其是新进合作的 设计院需在合同签订前准确完成的交流交底我们的出图 要求及设计产品的交付标准。
启示：图纸是工程的宪法及主线，有了这个主线，工程 实施才能顺畅，高效率。 Tips：设计院是管出来的，如果本地有优质的设计资源尽 量选择本地资源做施工图设计。