房地产项目运营管理课程.ppt

部门月会
项目运营组织、组织绩效考核
房地产企业的集团管控以前两种模式为主
模式
适用范围 /所处的阶段
总部的 功能定位
对子公司的 管理目标
子公司的角色
典型案例
关键点 操作型
项目利润实现中心；
单一产业的集团管 多 项 目 经 营 开 销售额、现金流、
业务工程、营销、 大多数异地扩张的总
控的起步阶段，进入 发 ； 跨 区 域 经 营 成 本 控 制 ； 项 目
GIC等房地产投资基金
多种不相关产业的投
对房地产投资项目的
卖各种独立的业 净收益和资产收 利润中心型事业部。
资运作。
务资产。
益率。
管理；华润集团-华润
置地。
关键节点操作型(总部与区域的分工)
运营管控型(总部与区域的分工)
标杆客户的主要管控“决策点”矩阵
关键评 审点
关键审 批点 直接操 作点
1.1立项评审 (万科)
相关型产业领域；
利润；城市公司
正在向“战略总部-管
单一产业的集团管控 新业务模式培育 的 经 营 管 理 能 力 投资中心、区域战 理区域-操作一线”转
成熟阶段，进入多个 或主导/战略协同。(战略布局-资源配 略发展平台。
型的万科集团；总部-
区域。
置-业务管理)。
区域的管理关系。
财务 管控型
投资、监控和买 投资回报：投资
项目开发阶段
投资决策 项目策划
项目策划- 概/方案设计
概/方案设计 扩/施工图设计
扩/施工图设计 基础开工
六会 ————
会议召开时机 ————
三令
三令 签发时机
筹备令 策划之前
项目启动会 项目实施会 项目开工会
在项目策划报告通过审批之 后，在概方案设计招标之前
开发令 启动会之后
在方案设计完成(内部报审通 过)之后，在扩初/施工图设 计招标之前
序号
分类
节点
管理责任人(组 织牵头)
角色 配合/参与
一级
项目关键节 点计划
12各大 节点
总部项目运营 端口
二级
项目开工前 主项计划
项目开工后 主项计划
30左右 30左右
总部投资端口/工程端 总部设计端口 口/成本端口/营销端
口；地区总经理
地区工程部
地区各业务部门
设计网络图 计划
概/方 扩/施
总部设计端口 地区设计部
【地产运营】
房地产项目运营管理课程
企业不再——还昨天的债 救今天的火 埋明天的雷
主要内容
1
项目运营管理体系与管控(主讲 马德斌)
2
项目开发计划管理与实施(主讲 刘广济)
3
讨论
1
项目运营管理体系与管控(主讲 马德斌)
项目运营管理体系
项
目
三令六会
运
三令：筹备令、开发令、开工令
六会：启动会、实施会、开工会、 开盘会、入伙会、后评估会
三级 工程网络图 计划
模版
地区工程部
营销网络图 计划
模版
地区营销部
主要用户
总裁办
地区总经理 总部专业总监
地区设计部 总部设计端口 地区工程部 总部工程端口 地区营销部 总部营销端口
项目开发关键节点
1、项目开发计划管理：事前沟通/提醒(项目开发事项、计划编制、会稿等 上报
开发节点(项目关键节点、二个主项计划)
内部验收与内部交接
工程开工(含总包签约)
交楼入住
项目计划管理的框架
投资 收益
计划
策划 阶段
设计 阶段
施工 阶段
营销 阶段
维护 阶段
经营计划
关键节点 主项节点
专项计划 部门月度计划
会议
组织 管控
里程碑会议(含成果管理)
启动会 实施会 开工会 开盘会 入伙会 总结会
运营管理会议 公司运营管理月会 项目管理月会
3.3工程例行 检查
1.6营销策划 方案含价格
3.4销售风险 检查
3+X评审点
项目论证
项目 策划
建筑 设计
招标 管理
工程 管理
销售 管理
客户 服务
物业 管理
支持服 务点
关键考 核点
4.1产品品类 及标准化研 究
4.2成本数据 库，成本科 目统一
5.1成本考核
4.3标准化合 同管理
5.2供方满意 度考核
会议审批
月度追踪、统计、支援
考核。
2、项目运营会议管理：会前准备充分
会中检视彻底、会议决议清晰
会
后落实到位。
3、用技术管理人：项目运营管理IT平台(待建)。
附：项目开发关键节点(12个) 项目策划评审阶段
“示范区”完工开放
规Leabharlann Baidu及建筑方案内审
开盘
方案外部报审批复
主体结构封顶
施工图内部审图
竣工备案
工程量清单编制
1.2项目决策 论证(万科/z 中海/龙湖)
1.3产品定位 决策、项目 运营目标评 审(中海)
1.4项目启动 会成功评审 (龙湖)
2.1项目关键 里程碑节点 审批
1.5概念/方 案设计评审 (万科/中海/ 龙湖)
2.2目标成本 审批(四个环 节) 3.1新公司设 计工作
2.3权限外战 略采购
3.2战略采购
营
管
（一级）项目关
理
键节点(12个)
体
系
三级项目
开发计划
(二级)项目 主项计划
项目开工前主项计划 项目开工后主项计划
(三级)各专业 网络图计划
策划和设计网络图计划 工程网络图计划 营销网络图计划
计划与六会的关系
层级 一级 二级 三级
计划名称
确定时点 (与六会的关系)
项目关键节点计划(12个)
工程开工前的关键节 点计划，与项目启动
在主体施工图和工程量清单 编制基本完成之后，在总包 招标之前
开工令 开工会之后
基础开工开盘 项目开盘会 在首批开盘前1个月
开盘交楼入伙 项目入伙会 在项目交楼入伙前45天
交楼入伙后
项目后评估会
在完成首批集中交房 3-6个月内
六会与三令的关系图
开发令下达
项目开工会议(指引)
项目启动会议(指引)
“三级计划”体系
较少的区域。
管理的开展。
客服管理环节的操 开发能力的提升。
部-项目公司。
作者。
运营 管控型
单一产业的集团管 集团经营管理(战 利润、现金流； 项目利润规划和实
控的高速发展阶段，
略布局-资源配置业务监控服务、
(多)项目经营开发
现中心；业务全程
进入较多区域。
能力的提升。 操作者。
决策)
龙湖集团
战略 管控型
会上正式确定。
工程开工后的关键节 点计划，在项目开工
会上正式确定。
项目主项计划
项目开工前主项计划
在项目启动会上正式 确定
项目开工后主项计划
在项目开工会上正式 确定
各专业三级 网络图计划
策划与设计 网络图计划 工程网络图计划
营销网络图计划
在主项计划确定后一
周内完成首次编制， 之后月度动态滚动
六会与三令的关系
4.4工程技术 标准研究
5.3工程检查 排名
4.5客户服务 4.6物业服务
标准
标准
5.4客户端满 意度排名
5.5信息考核 5.6资金计划
排名
考核排名
运营管理中心挑起整个集团项目运营的重担
运营监控型的主要特点
目标牵引
1、“集团战略目标——城市公司战略目标”清晰 2、城市公司有明确的投资布局意识、方向和策略