房地产项目运营管理课程.ppt
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运营管理-房地产企业运营管理课件(PPT249页)
----呼唤房地产的运营管理
5
房地产企业运营管理
——前言
企业扩大规模，进入企业发展的成长期阶 段，面临一系列问题：
规模/市场 影响力
如何保证企业持续高效的运转？ 如何实现对项目的有效管理？ 如何做好分工协作？ 如何建立有效的运营管理体系？ 如何提高内部协作的效率？ 如何保证员工的工作激情？
成长期
成熟期
房地产企业运营管理
二零一 零年三月十五日
1
房地产企业运营管理
——目录
前言 第一讲：房地产企业运营管理的体系设计 第二讲：房地产企业运营管理的体系运行 第三讲：房地产企业运营管理的体系改进
2
房地产企业运营管理
——前言
一、运营管理的概念与内容 二、房地产企业运营管理综述
3
房地产企业运营管理
——前言
8
前言
——运营管理的概念与内容
一、运营的定义
运营（Operations）就是把投入的资源（生产要 素）按照特定要求转换为产出（产品和服务）的过 程。因而是一切组织的最基本职能之一。
输入
职能过程
输出
材料 设备 人员 信息 资金
制 造 供
产品 服务
应
运
输
服
提供产品和服务的过程
务
9
前言
——运营管理的概念与内容 二、运营管理的基本概念
14
前言
——运营管理的概念与内容
现在的趋势是将生产和提供服务的活动均称为“运 营”，生产管理也就演化为运营管理（operation management）,也有的称之为“生产与运作管 理”“Production and Operation Management”
15
前言
5
房地产企业运营管理
——前言
企业扩大规模，进入企业发展的成长期阶 段，面临一系列问题：
规模/市场 影响力
如何保证企业持续高效的运转？ 如何实现对项目的有效管理？ 如何做好分工协作？ 如何建立有效的运营管理体系？ 如何提高内部协作的效率？ 如何保证员工的工作激情？
成长期
成熟期
房地产企业运营管理
二零一 零年三月十五日
1
房地产企业运营管理
——目录
前言 第一讲：房地产企业运营管理的体系设计 第二讲：房地产企业运营管理的体系运行 第三讲：房地产企业运营管理的体系改进
2
房地产企业运营管理
——前言
一、运营管理的概念与内容 二、房地产企业运营管理综述
3
房地产企业运营管理
——前言
8
前言
——运营管理的概念与内容
一、运营的定义
运营（Operations）就是把投入的资源（生产要 素）按照特定要求转换为产出（产品和服务）的过 程。因而是一切组织的最基本职能之一。
输入
职能过程
输出
材料 设备 人员 信息 资金
制 造 供
产品 服务
应
运
输
服
提供产品和服务的过程
务
9
前言
——运营管理的概念与内容 二、运营管理的基本概念
14
前言
——运营管理的概念与内容
现在的趋势是将生产和提供服务的活动均称为“运 营”，生产管理也就演化为运营管理（operation management）,也有的称之为“生产与运作管 理”“Production and Operation Management”
15
前言
房地产的经营与管理优质PPT
2、价格
（四）经营123
四、房地产市场营销管理
（一）房地产市场营销分析
三个阶段： 宣传、沟通阶段； 谈判阶段； 签约阶段。（大定、小订）
（二）房地产市场宣传的主要手 段
（三）房地产定价方法与策略
1、方法 2、策略（技巧）
五、房地产交易与 权属登记管理
房地产价格申报制度、房地产价格 评估制度、房地产价格评估人员资格认 证制度和房地产权属登记发证制度（另 一项是土地使用权出让制度）。
2001
2002
出让地块数（幅）
1326
1119
1325
1981
1196
出让面积（万㎡）
1614.96
1645.96
2183.22
5228.34
3871.99
1996 640
1997 1029
898.29
1430.75
累计
10209
28026.27
住宅投资（增加值）/GDP≤5%----供不应求 住宅投资（增加值）/GDP≧8%----供过于求 上海6.9%离10%还有较大的空间。 2002年13.1平方米/人，合建筑面积26平方米。 2005 13.9平方米/人，合建筑面积28平方米。 2007 14.9平方米/人，合建筑面积30平方米。 2010 16.6平方米/人，合建筑面积32平方米。 2015 19.2平方米/人，合建筑面积35平方米。
（二）房地产开发程序管理
1、多余的话
House（Housing）（房） Home（家） Family（家庭） 开发的是房，好的住宅不仅仅是一套
漂亮的房子，而且应该提供和引导一 种新的生活方式。
2、住宅建设工程实施与规划管理关系图
房地产运营管理交流讲义(PPT 44张)
房地产运营管理交流
中建地产徐新 2012年5月
目录
房地产运营管理的定义 房地产运营管理的体系 房地产运营管理的实战配合
一、定义
从房地产项目的管理目标谈起
收益类：净利润/结转收入/结转成本 效率类：销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率 资产类：净资产收益率 资金类：经营性现金流/资金平衡时间
地下室布置：几层、层高、地下车位平均面积、人车分流与经济性的取舍、机械/平层停
车； 配套：多大的会所？多少物业用房？商业的体量？商业布局？ 组团布置：几个组团才合理？组团的出入口布局 场地标高：土方量有谁来控制？外运、回填、场内平衡？精算场地标高、尊重原有地势； 合理布局：临时道路？永久道路？ 产品选型：成熟产品、可售比
二、体系：成本监控
方案设计阶段
1. 建筑方案选择：新古典风格与现代风格、建筑形体与外立面系数、外挂与外挑构件数量、 干挂比例的PK、外装材料的适用性； 2. 建筑层高：严格控制建筑层高；2.8? 2.9? 3. 门窗：窗地比、通过节能计算控制窗墙比、门窗的品质与定位； 4. 结构方案：外部咨询公司利用、设计限额与设计控制要点、框架 - 短肢剪力墙 - 剪力墙 - 框剪、混凝土结构与钢结构选择、柱网布置45—32、关注沉降缝设置、关注转换层； 5. 节能方案：约束体型系数、窗墙比、优化墙体材料、核实节能计算中材料系数的确定方
开盘专项计划
入住工作专项计划
样板间装修专项计划 展示区专项计划 竣工验收专项计划 ……
二、体系：进度管理
编制项目专项计划应注意的几个要点
二、体系：进度管理
进度管理体系的日常维护与管理
二、体系：进度管理
进度管理体会与建议
二、体系：进度管理
中建地产徐新 2012年5月
目录
房地产运营管理的定义 房地产运营管理的体系 房地产运营管理的实战配合
一、定义
从房地产项目的管理目标谈起
收益类：净利润/结转收入/结转成本 效率类：销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率 资产类：净资产收益率 资金类：经营性现金流/资金平衡时间
地下室布置：几层、层高、地下车位平均面积、人车分流与经济性的取舍、机械/平层停
车； 配套：多大的会所？多少物业用房？商业的体量？商业布局？ 组团布置：几个组团才合理？组团的出入口布局 场地标高：土方量有谁来控制？外运、回填、场内平衡？精算场地标高、尊重原有地势； 合理布局：临时道路？永久道路？ 产品选型：成熟产品、可售比
二、体系：成本监控
方案设计阶段
1. 建筑方案选择：新古典风格与现代风格、建筑形体与外立面系数、外挂与外挑构件数量、 干挂比例的PK、外装材料的适用性； 2. 建筑层高：严格控制建筑层高；2.8? 2.9? 3. 门窗：窗地比、通过节能计算控制窗墙比、门窗的品质与定位； 4. 结构方案：外部咨询公司利用、设计限额与设计控制要点、框架 - 短肢剪力墙 - 剪力墙 - 框剪、混凝土结构与钢结构选择、柱网布置45—32、关注沉降缝设置、关注转换层； 5. 节能方案：约束体型系数、窗墙比、优化墙体材料、核实节能计算中材料系数的确定方
开盘专项计划
入住工作专项计划
样板间装修专项计划 展示区专项计划 竣工验收专项计划 ……
二、体系：进度管理
编制项目专项计划应注意的几个要点
二、体系：进度管理
进度管理体系的日常维护与管理
二、体系：进度管理
进度管理体会与建议
二、体系：进度管理
房地产企业运营管理-PPT课件
12
前言
——运营管理的概念与内容
运营管理定义（2）
运营管理（OM）是对主要经营活动的管理，即组 织和控制为客户提供商品或服务中的最基本的经营 活动
(Management of main business activity:the organizing and controlling of the fundamental business activity of providing goods and services to customers).
输入 职能过程 输出
材料 设备 人员 信息 资金
制 造 供 应 运 输 服 务
产品 服务
提供产品和服务的过程
9
前言
——运营管理的概念与内容 二、运营管理的基本概念 1、运营管理的几种定义 2、企业价值链 3、基于企业价值链的运营管理
10
前言
——运营管理的概念与内容 二、运营管理的基本概念
1、运营管理的几种定义 运营管理（Operations Management）相近的概念有制造管理、生 产管理、生产与运作管理、作业管理、运作管理等，它们的名称之 所以不同，实际上是反映了这一学科的发展过程。 与工业化联系在一起的有形产品，可称为“Production”或 “manufacturing”,对应的 （production Manage-ment），如：汽 车、 生产等
13
前言
——运营管理的概念与内容
运营管理定义（3） 运营管理（OM）就是对创造和提供公司基本产品和服务的各个系 统的设计、运行和改进。
(Operations management (OM) is defined as the design、 operation and improvement of the systems that create and deliver the firm’s primary products and services )
房地产运营管理交流讲义(PPT 44张)
入伙事务管理
估算
测算
预算、标底、合同价
进度款、工程变 更、招标采购 办理房地产预售 许可证
结算
建设用地规划许可证、 签订土地使用合同
设计方案及施工图报建、初步设 计报建、基础提前开工报建
合 同 备 案 、 产权初始 登记 按揭办理
二、体系：进度管理
运营管理首先从进度管理开始，而进度管理首先从计划管理开始。
4.
5. 6. 7.
供电方案：选择高、低压柜、变压器方案比选；
空调方案：空调方案比选、集中空调系统选择、出风口布置； 景观方案：景观材料植物的适用性、石材厚度的选择、石材出材率、景观照明； 精装修方案：分级、瓷砖的损耗量、插座、户内门选择。
施工图阶2. 3.
投资 管理部 财务 资金部 土地获取 前期 开发部 合约 商务部
参与项目定位、依据项目 定位进行成本分析；
营销 管理部
参与市场调研（竞品、客群、 价格）、项目定位、参与总 平规划（强排方案）；
土地技术指标的研究（规划 指标与产品定位的契合、大 市政条件状况分析，为大市 政成本测算提供条件）、项 目前期报建周期策划
法、内外保温的选择；
6. 供电方案：供电方案布置、开闭所选址； 7. 供水方案：水泵房建设、水泵房选址、供水方案比较； 8. 消防方案：消防分区、防火墙；
9. 景观方案：软硬景比例、景观小品、景观墙体与树池；
10. 智能化： 智能化方案、选型；
二、体系：成本监控
初步设计阶段
1. 2. 3. 结构设计：设计系数、材料使用； 基础选型：选择基础形式、埋深选择、基础大小； 基坑支护：支撑方式、护壁方案选择、降水；
参与地块属性分析、市场调研、项 目SWOT分析，根据可研报告，结 合公司经营目标，对客户定位、产 品定位提出建议和意见；
《地产项目运营管理》PPT课件
关键审 批1.2项目决策 论证(万科/z 中海/龙湖)
1.3产品定位 决策、项目 运营目标评 审(中海)
1.4项目启动 会成功评审 (龙湖)
2.1项目关键 里程碑节点 审批
1.5概念/方 案设计评审 (万科/中海/ 龙湖)
2.2目标成本 审批(四个环 节) 3.1新公司设 计工作
25
编辑版ppt
计划管理三大难题
编制难
调整难
考核难
现状：
·集团计划实际管控与计划系统的应用逐步形成了“两张皮” ·绩效管理与计划管理对于分公司的管控形成了“两个山头” ·对于计划管控的职能明显弱化，与集团战略定位有较大差距
26
编辑版ppt
解决思路：计划与绩效联动
总控 计划
项目考核
部门考核
27
员工考核
绩效 评分
编辑版ppt
城市公司作为“利润中心”分享收益的年终奖金
城市公司年终奖金总额=本公司调整后的本年度净利润*计提系数(10%)*(1-风险系数)
1、调整后的净利润
内 部 利 息
2、风险系数：由风险管控中心制定风险事件评级标准和系数确定的规则
3、发放规则：①城市公司必须要在实现总部要求的现金净流量和账目利润指标的情 况下，才能分享收益；
会
后落实到位。
3、用技术管理人：项目运营管理IT平台(待建)。
附：项目开发关键节点(12个) 项目策划评审阶段
“示范区”完工开放
规划及建筑方案内审
开盘
方案外部报审批复
主体结构封顶
施工图内部审图
竣工备案
工程量清单编制
内部验收与内部交接
工程开工(含总包签约)
交楼入住
11
编辑版ppt
1.3产品定位 决策、项目 运营目标评 审(中海)
1.4项目启动 会成功评审 (龙湖)
2.1项目关键 里程碑节点 审批
1.5概念/方 案设计评审 (万科/中海/ 龙湖)
2.2目标成本 审批(四个环 节) 3.1新公司设 计工作
25
编辑版ppt
计划管理三大难题
编制难
调整难
考核难
现状：
·集团计划实际管控与计划系统的应用逐步形成了“两张皮” ·绩效管理与计划管理对于分公司的管控形成了“两个山头” ·对于计划管控的职能明显弱化，与集团战略定位有较大差距
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编辑版ppt
解决思路：计划与绩效联动
总控 计划
项目考核
部门考核
27
员工考核
绩效 评分
编辑版ppt
城市公司作为“利润中心”分享收益的年终奖金
城市公司年终奖金总额=本公司调整后的本年度净利润*计提系数(10%)*(1-风险系数)
1、调整后的净利润
内 部 利 息
2、风险系数：由风险管控中心制定风险事件评级标准和系数确定的规则
3、发放规则：①城市公司必须要在实现总部要求的现金净流量和账目利润指标的情 况下，才能分享收益；
会
后落实到位。
3、用技术管理人：项目运营管理IT平台(待建)。
附：项目开发关键节点(12个) 项目策划评审阶段
“示范区”完工开放
规划及建筑方案内审
开盘
方案外部报审批复
主体结构封顶
施工图内部审图
竣工备案
工程量清单编制
内部验收与内部交接
工程开工(含总包签约)
交楼入住
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编辑版ppt
房地产开发经营与管理ppt课件
房地产抵押贷款包括个人住房抵押贷款、 商用房地产抵押贷款和在建工程抵押贷款。
(教材295～296页)
7.3.3 房地产抵押贷款
(2) 个人住房抵押贷款(教材296～297页) 以个人所购住房作为抵押担保。 个人住房贷款包括商业性住房抵押贷款和公
积金住房抵押贷款两种类型。 (3) 商业房地产抵押贷款(教材298页) (4) 在建工程的抵押贷款(教材296～297页)
目前多以在建工程已完工部分连同建筑物所 处宗地的土地使用权作为抵押担保。
7.3.3 房地产抵押贷款
(4) 房地产抵押贷款抵押物的审查确定
(教材299页)
银行在设定房地产抵押权时，通常要 对抵押物的情况，按以下几个方面的要求 进行审查确定：
1）合法设定房地产抵押权。 2）择优选择设押的房地产。 3）合理确定抵押贷款价值比率。 4）处置抵押物的渠道畅通。
货币资金和货币信用的融通。房地产金融也 可以说是以房地产为特定对象，围绕房地产 开发、经营、消费的再生产过程而展开的各 种融资活动。
7.1.2 房地产金融与项目融资的概念*
(2) 房地产项目融资(教材305页) 融资是以信用方式调节资金余缺的一种
经济活动，其基本特征是具有偿还性。 房地产项目融资是整个社会融资系统中
(1) 企业素质
(2) 资金实力
(3) 企业偿债能力 (4) 经营管理能力
(5) 获利能力
(6) 企业信誉
(7) 企业在贷款银行的资金流量
(8) 其它指标
7.4.2 开发建设项目的审查
(教材319～321页)
除对开发商进行资信等级评价外，金 融机构还会对开发商所开发的项目进行详 细的审查，以确保开发商能够凭借项目本 身的正常运作，具备充分的还款能力。
(教材295～296页)
7.3.3 房地产抵押贷款
(2) 个人住房抵押贷款(教材296～297页) 以个人所购住房作为抵押担保。 个人住房贷款包括商业性住房抵押贷款和公
积金住房抵押贷款两种类型。 (3) 商业房地产抵押贷款(教材298页) (4) 在建工程的抵押贷款(教材296～297页)
目前多以在建工程已完工部分连同建筑物所 处宗地的土地使用权作为抵押担保。
7.3.3 房地产抵押贷款
(4) 房地产抵押贷款抵押物的审查确定
(教材299页)
银行在设定房地产抵押权时，通常要 对抵押物的情况，按以下几个方面的要求 进行审查确定：
1）合法设定房地产抵押权。 2）择优选择设押的房地产。 3）合理确定抵押贷款价值比率。 4）处置抵押物的渠道畅通。
货币资金和货币信用的融通。房地产金融也 可以说是以房地产为特定对象，围绕房地产 开发、经营、消费的再生产过程而展开的各 种融资活动。
7.1.2 房地产金融与项目融资的概念*
(2) 房地产项目融资(教材305页) 融资是以信用方式调节资金余缺的一种
经济活动，其基本特征是具有偿还性。 房地产项目融资是整个社会融资系统中
(1) 企业素质
(2) 资金实力
(3) 企业偿债能力 (4) 经营管理能力
(5) 获利能力
(6) 企业信誉
(7) 企业在贷款银行的资金流量
(8) 其它指标
7.4.2 开发建设项目的审查
(教材319～321页)
除对开发商进行资信等级评价外，金 融机构还会对开发商所开发的项目进行详 细的审查，以确保开发商能够凭借项目本 身的正常运作，具备充分的还款能力。
房地产项目运作管理
房地产项目运作管理
二、 城市发展与居住分异
o 社会阶层的出现 o 社会阶层与居住分异 o 居住分异与城市分区 o 居住分异的再分异问题
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房地产项目运作管理
三、 居住社区与新都市主义
o 社区的内涵 o 街区住宅与新都市主义 o 社区健康发展的基本要素
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房地产项目运作管理
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房地产项目运作管理
七、国外富人区案例
o 美国棕榈滩 o 美国比华利山庄 o 澳洲黄金海岸 o 美国奥兰多
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房地产项目运作管理
八、写字楼
o 办公的家庭化与家庭的办公化 o 办公的景观化与生态化 o CBD与写字楼物业的分布特点 o 写字楼物业的租售特点
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房地产项目运作管理
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2020/11/19
房地产项目运作管理
一、城市发展与房地产价值问题
o 发展的城市与流变的地段
——在城市发展过程中对于地段价值的认识
o 房价与地价
——关于房价构成中地段主导价值的权重分析
o 二手房交易与房产价值
——经历房产再交易后购房者对于房产价值 的再认识
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四、 居住问题与居民购房
• 居民购房的心理偏好 • 居民购房的非理性因素 • 居住类物业的产品改进问题 • 房屋的多适性与灵活性问题
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房地产项目运作管理
五、集合住宅
o 居住的合理性问题 o 家庭结构与经典户型 o 居住合理性与地域性差异
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房地产项目运作管理
六、豪宅
• 豪宅与豪地 • ——景观豪地与人文豪地 • 豪宅客户群 • ——因贵而富与因富而贵 • 富人区问题 • 市中心豪宅与看不见的顶层 • 豪宅的防卫心理
房地产开发与运营培训ppt
总结词
房地产开发的市场环境受到宏观经济、政策法规、市场需求等多种因素的影响。政策法 规对房地产开发的影响尤为显著，企业需要关注相关政策法规的变化，合理规避风险。
详细描述
宏观经济状况、货币政策、财政政策等都会对房地产市场产生影响。政策法规对土地供 应、房地产税收、房地产市场调控等方面都有明确规定，企业需要严格遵守相关法规， 避免违规行为。市场需求的变化也是影响房地产开发的重要因素，企业需要根据市场需
资源整合能力
有效整合内外部资源，包括资 金、人才、技术等，提升企业 的综合实力。
创新能力
不断探索新的开发模式、技术 和管理方法，保持企业在市场 上的竞争优势。
提供优质的售前、售中和售后 服务，提升客户满意度和忠诚 度。
感谢您的观看
THANKS
房地产投资风险与收益分析
财务风险
融资成本上升、资金链断 裂等财务相关风险。
政策风险
政府对房地产市场的调控 政策变化带来的风险。
01
02
03
04
05
市场风险
由于市场需求变化、政策 调整等因素导致的收益波
动。
经营风险
项目管理、营销策略等运 营环节的风险。
收益分析
通过财务模型评估项目的 预期收益，比较不同投资
求调整开发策略。
02
房地产项目策划与设计
房地产项目策划
总结词：项目策划是房地产开发与运营 的重要环节，涉及市场调研、项目定位 、目标市场分析等方面。
目标市场分析：分析目标市场的需求特 点、购买能力和消费偏好，为后续产品 设计提供指导。
项目定位：根据市场调研结果，确定项 目的目标客户、产品类型和价格定位。
战略规划制定
根据市场环境、企业资源和竞争 态势，制定符合企业发展的战略
房地产开发的市场环境受到宏观经济、政策法规、市场需求等多种因素的影响。政策法 规对房地产开发的影响尤为显著，企业需要关注相关政策法规的变化，合理规避风险。
详细描述
宏观经济状况、货币政策、财政政策等都会对房地产市场产生影响。政策法规对土地供 应、房地产税收、房地产市场调控等方面都有明确规定，企业需要严格遵守相关法规， 避免违规行为。市场需求的变化也是影响房地产开发的重要因素，企业需要根据市场需
资源整合能力
有效整合内外部资源，包括资 金、人才、技术等，提升企业 的综合实力。
创新能力
不断探索新的开发模式、技术 和管理方法，保持企业在市场 上的竞争优势。
提供优质的售前、售中和售后 服务，提升客户满意度和忠诚 度。
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THANKS
房地产投资风险与收益分析
财务风险
融资成本上升、资金链断 裂等财务相关风险。
政策风险
政府对房地产市场的调控 政策变化带来的风险。
01
02
03
04
05
市场风险
由于市场需求变化、政策 调整等因素导致的收益波
动。
经营风险
项目管理、营销策略等运 营环节的风险。
收益分析
通过财务模型评估项目的 预期收益，比较不同投资
求调整开发策略。
02
房地产项目策划与设计
房地产项目策划
总结词：项目策划是房地产开发与运营 的重要环节，涉及市场调研、项目定位 、目标市场分析等方面。
目标市场分析：分析目标市场的需求特 点、购买能力和消费偏好，为后续产品 设计提供指导。
项目定位：根据市场调研结果，确定项 目的目标客户、产品类型和价格定位。
战略规划制定
根据市场环境、企业资源和竞争 态势，制定符合企业发展的战略
房地产计划运营管理教材(PPT 49张)
组织编制、参与编制 调整
管
三级计划 项目专项计划 项目周计划
备案（知情）
审批，过 组织编制、 看 程监控 调整
在特殊阶段，总部需加强对项目总体进度计划和项目专项计划的管理
项目节点分级策划 如何确定项目的关键节点？
—— 事实上没有标准的项目关键节点，项目的关键节点是根据项目 开发流程和企业对于项目管理的需求来设置的
项目计划的分级管理原则 —— 项目计划的分级管理与企业的管控模式和管理的成熟度有关， 但在管理思路上遵循的原则不会变，即抓一级（主导），管 一级（审批），看一级（知情） —— 某些时候，一些经常性滞后和重要的专项计划要加强关注， 不必局限于分级管理的约束
运营管控型项目计划分级管理方式： 项目计划 总部 城市公司 编制 项目 参与编制 备注 抓
成本测算 可研版
成本测算 策划版 项目获取 后15天内 召开项目 启动地成本测算 （目标版）来自成本测算（调整更新版）
项目获取 前3天召 开评审会
项目获取 后60-75天 内召开项 目经营方 案评审交 底会
后评估会 议
房地产项目主要评价指标 财务纬度指标 收益类： 效率类： 资产类： 资金类： 净利润/结转收入/结转成本 销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率 NPV 经营性现金流/资金平衡时间
客户纬度指标 项目品牌： 知名度/认知度/美誉度 客户满意度： 规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维 修等的客户满意度
经营纬度指标 进度： 质量： 安全： 专业： 关键节点的达成 设计图纸、工程质量等 是否发生重大安全事故 销售目标的达成、成本目标的达成
能力纬度指标 人员的培养、人员能力的提高 知识的贡献程度、利于后续项目管理的提升
部分：房地产计划运营管理到底管什么——目标 总部层面运营管理 利润规划与调整 综合经 营调度 现金流规划与调整 集团/项目年度运营目标 运营绩 效管理 目标的修正/调整 完成情况的跟踪/评估 可投资资源估算民投资规划 目标分解到职能/项目 财务、税务建议
地产项目运营管理(POM)课程PPT培训课件
进行项目交付，确保客户满意 度。
03 地产项目策划与设计管理
项目策划的原则
市场导向原则
以市场需求和竞争态势为基础，制定项目定 位、产品设计和营销策略。
资源整合原则
有效整合内外部资源，发挥资源优势，实现 项目目标。
创新性原则
在项目策划中注重创新，包括产品创新、市 场创新和管理创新。
风险控制原则
对项目策划过程中可能出现的风险进行预测 和评估，制定应对措施。
制定安全管理制度和操作规程，对施工人员进行安全培训，确 保施工现场符合安全要求。
定期进行安全检查，及时发现并消除安全隐患，对违反安全规 定的行为进行严肃处理。
强化安全意识、完善安全设施、规范操作流程等。
05 地产项目营销与销售管理
营销策略制定
01
02
03
目标市场定位
明确项目的目标客户群体， 分析客户需求和消费习惯， 为制定营销策略提供依据。
施工进度管理
总结词
确保项目按时完成
应对措施
在施工过程中，密切监控进度情况，及时发现并 解决延误问题，采取有效措施追赶进度。
ABCD
详细描述
制定详细的施工计划，明确各阶段的任务和时间 节点，确保项目按照预定的时间表进行。
关键因素
合理安排资源、协调各方关系、应对不可抗力因 素等。
施工质量管理
总结词
确保项目质量达标
沟通协调
进度管理
建立有效的沟通机制，确保项目策划人员 与设计人员之间的信息传递和意见交流。
制定合理的设计进度计划，确保项目策划 与设计工作的有序进行。
质量控制
成本控制
对项目策划和设计的成果进行质量评估和 审查，确保满足项目要求。
在项目策划和设计过程中，注重成本控制 ，合理分配资源，降低项目成本。
03 地产项目策划与设计管理
项目策划的原则
市场导向原则
以市场需求和竞争态势为基础，制定项目定 位、产品设计和营销策略。
资源整合原则
有效整合内外部资源，发挥资源优势，实现 项目目标。
创新性原则
在项目策划中注重创新，包括产品创新、市 场创新和管理创新。
风险控制原则
对项目策划过程中可能出现的风险进行预测 和评估，制定应对措施。
制定安全管理制度和操作规程，对施工人员进行安全培训，确 保施工现场符合安全要求。
定期进行安全检查，及时发现并消除安全隐患，对违反安全规 定的行为进行严肃处理。
强化安全意识、完善安全设施、规范操作流程等。
05 地产项目营销与销售管理
营销策略制定
01
02
03
目标市场定位
明确项目的目标客户群体， 分析客户需求和消费习惯， 为制定营销策略提供依据。
施工进度管理
总结词
确保项目按时完成
应对措施
在施工过程中，密切监控进度情况，及时发现并 解决延误问题，采取有效措施追赶进度。
ABCD
详细描述
制定详细的施工计划，明确各阶段的任务和时间 节点，确保项目按照预定的时间表进行。
关键因素
合理安排资源、协调各方关系、应对不可抗力因 素等。
施工质量管理
总结词
确保项目质量达标
沟通协调
进度管理
建立有效的沟通机制，确保项目策划人员 与设计人员之间的信息传递和意见交流。
制定合理的设计进度计划，确保项目策划 与设计工作的有序进行。
质量控制
成本控制
对项目策划和设计的成果进行质量评估和 审查，确保满足项目要求。
在项目策划和设计过程中，注重成本控制 ，合理分配资源，降低项目成本。
《房地产运营管理》课件
求，及时反馈和解决问题，增强业主的满意度和忠诚度。
某商业地产项目的策划与决策案例分析
总结词：项目定位
VS
详细描述：该商业地产项目在策划之 初，就明确了市场定位和目标客户群 体。通过对周边商业环境的调研和分 析，该项目制定了差异化的竞争策略 ，力求在市场中脱颖而出。
某商业地产项目的策划与决策案例分析
房地产运营管理的目标与任务
总结词
目标与任务
详细描述
房地产运营管理的目标是实现项目的经济效益、社会效益和环境效益的统一，其任务包括制定项目计 划、组织与协调资源、控制项目进度和质量、风险管理和营销策划等。
房地产运营管理的范围与内容
总结词
范围与内容
详细描述
房地产运营管理的范围包括土地获取、规划设计、建设施工、销售租赁、物业管理等阶 段，其内容包括市场调研、项目策划、资源整合、合同管理、进度管理、质量管理、成
数据分析
运用统计学、财务分析等方法对数据进行 处理和分析。
评估报告
根据分析结果撰写评估报告，提出改进建 议和优化措施。
反馈与调整
将评估结果反馈给相关部门，并根据反馈 进行调整和优化。
房地产运营改进措施与建议
客户服务提升
加强客户服务管理，提高 客户满意度和忠诚度。
质量提升
加强质量管理，提高项目 品质和品牌形象。
略。
房地产项目风险评估
要点一
总结词
风险评估是房地产项目开发的重要环节，需要识别、评估 和应对项目开发过程中可能出现的各种风险。
要点二
详细描述
在风险评估阶段，需要对项目开发过程中可能出现的市场 风险、政策风险、技术风险等进行全面识别和评估。根据 风险大小制定相应的应对措施，以降低风险对项目的影响 。同时，还需定期对项目进行风险评估，以确保项目的顺 利进行。
某商业地产项目的策划与决策案例分析
总结词：项目定位
VS
详细描述：该商业地产项目在策划之 初，就明确了市场定位和目标客户群 体。通过对周边商业环境的调研和分 析，该项目制定了差异化的竞争策略 ，力求在市场中脱颖而出。
某商业地产项目的策划与决策案例分析
房地产运营管理的目标与任务
总结词
目标与任务
详细描述
房地产运营管理的目标是实现项目的经济效益、社会效益和环境效益的统一，其任务包括制定项目计 划、组织与协调资源、控制项目进度和质量、风险管理和营销策划等。
房地产运营管理的范围与内容
总结词
范围与内容
详细描述
房地产运营管理的范围包括土地获取、规划设计、建设施工、销售租赁、物业管理等阶 段，其内容包括市场调研、项目策划、资源整合、合同管理、进度管理、质量管理、成
数据分析
运用统计学、财务分析等方法对数据进行 处理和分析。
评估报告
根据分析结果撰写评估报告，提出改进建 议和优化措施。
反馈与调整
将评估结果反馈给相关部门，并根据反馈 进行调整和优化。
房地产运营改进措施与建议
客户服务提升
加强客户服务管理，提高 客户满意度和忠诚度。
质量提升
加强质量管理，提高项目 品质和品牌形象。
略。
房地产项目风险评估
要点一
总结词
风险评估是房地产项目开发的重要环节，需要识别、评估 和应对项目开发过程中可能出现的各种风险。
要点二
详细描述
在风险评估阶段，需要对项目开发过程中可能出现的市场 风险、政策风险、技术风险等进行全面识别和评估。根据 风险大小制定相应的应对措施，以降低风险对项目的影响 。同时，还需定期对项目进行风险评估，以确保项目的顺 利进行。
房地产企业管理项目运营培训讲义教程课件PPT模板
招标价法）
第二章、融资战略
企业没有几个钱，照样盖楼一大片。钱从哪里来？银行贷款和股 市圈钱。
企业有了大把的钱，风光了几年就玩儿完。钱哪里去了？以前“圈” 别人，今天却被别人“圈”
一、买壳上市的策略 1）案例
2）地产上市公司遇“劫”（1997年前的市场低迷、地产公司 的投资策略失误）。
二、资金合作策略
•
择其开发方向、上市时机、价格策略、销售节
•
奏和营销手段及可持续发展问题等。
• 二、市场板块：主要是根据市场细分而游离出来的跨片区跨产
•
品的板块，包括通常所说的白领市场与蓝领市
•
场、做区域市场还是做外销市场等。
•
三、产品板块：与片区板块和市场板块有一定的关联性，主要
•
包括做高档物业还是做普通物业，做写字间、
•
带动了在布吉地区开发多个项目顺水推舟。
•
注： 地产商开发的多项楼盘你中有我，我中有你抱成团的
•
做法，无形中成了某一片区众多地产商的营销合力，
•
这种ห้องสมุดไป่ตู้象成为“片区联动”。
•联合推广案例
• 广州市“临江豪宅”的联合行动。
•
在同一区域里，相邻的楼盘不仅互
为对方的外在环境，而且大家的共同
表现构成了该区域的总的特征。由广
城集团、华强、中航等圈得了大量的土地）。 • 反例：深圳的兰光集团如果在九十年代初多划几块地，今天可就发了。 • 实例：潘石屹与任志强钱与地的交换。
• 2、圈地的得失：海南一些发展商圈地如今几家欢乐几家愁。
• 3、“土地资源是有限”不是绝对的（市场供求关系、大片闲置土地、旧房改造） • 4、拿地的途径和理由（A：政府行政划拨；协议地价；招标拍卖。B：城市景
第二章、融资战略
企业没有几个钱，照样盖楼一大片。钱从哪里来？银行贷款和股 市圈钱。
企业有了大把的钱，风光了几年就玩儿完。钱哪里去了？以前“圈” 别人，今天却被别人“圈”
一、买壳上市的策略 1）案例
2）地产上市公司遇“劫”（1997年前的市场低迷、地产公司 的投资策略失误）。
二、资金合作策略
•
择其开发方向、上市时机、价格策略、销售节
•
奏和营销手段及可持续发展问题等。
• 二、市场板块：主要是根据市场细分而游离出来的跨片区跨产
•
品的板块，包括通常所说的白领市场与蓝领市
•
场、做区域市场还是做外销市场等。
•
三、产品板块：与片区板块和市场板块有一定的关联性，主要
•
包括做高档物业还是做普通物业，做写字间、
•
带动了在布吉地区开发多个项目顺水推舟。
•
注： 地产商开发的多项楼盘你中有我，我中有你抱成团的
•
做法，无形中成了某一片区众多地产商的营销合力，
•
这种ห้องสมุดไป่ตู้象成为“片区联动”。
•联合推广案例
• 广州市“临江豪宅”的联合行动。
•
在同一区域里，相邻的楼盘不仅互
为对方的外在环境，而且大家的共同
表现构成了该区域的总的特征。由广
城集团、华强、中航等圈得了大量的土地）。 • 反例：深圳的兰光集团如果在九十年代初多划几块地，今天可就发了。 • 实例：潘石屹与任志强钱与地的交换。
• 2、圈地的得失：海南一些发展商圈地如今几家欢乐几家愁。
• 3、“土地资源是有限”不是绝对的（市场供求关系、大片闲置土地、旧房改造） • 4、拿地的途径和理由（A：政府行政划拨；协议地价；招标拍卖。B：城市景
运营管理-房地产企业运营管理培训课程(PPT249页)
房地产企业运营管理 崔建福
2012年9月15日
房地产企业运营管理
——目录 前言 第一讲：房地产企业运营管理的体系设计 第二讲：房地产企业运营管理的体系运行 第三讲：房地产企业运营管理的体系改进
Page 2
一、运营管理的概念与内容 二、房地产企业运营管理综述
房地产企业运营管理
——前言
Page 3
房地产企业运营管理
运营管理（OM）就是企业价值链上的各个系统 的设计、运行和改造
Page 18
前言
——运营管理的概念与内容
二、运营管理的基本概念
3、基于企业价值链的运营管理 企业的运营管理（OM）就是通过企业价值链上各项活动进行分析
和设计，强化主要业务流程，协调企业活动并不断优化，从而创 造和提供增值的产品和服务，在满足客户价值需求的同时降低产 品和服务成本，获得和提高企业竞争优势
运营管理的执行者 首席运营官（Chief Operating Officer,缩写COO，又称营运 长），主要负责企业的日常营运，辅助CEO（Chief Executive Officer）的工作；负责企业的运营管理，对CEO负责，不对企 业的发展趋势负责。COO在某些公司中同时任职总裁，但他们 通常是常务或资深的副总裁
“项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、 预算和质量目标范围内完成项目的各项工作，有效的项目管理是指 在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计 划、引导和控制工作。” ----美国项目管理学会<项目管理知识体系纲要>
Page 35
前言 ——房地产企业运营管理综述
Page 19
前言
——运营管理的概念与内容
运营管理的对象和内容 运营管理的目标 运营管理的原则 运营管理的执行者
2012年9月15日
房地产企业运营管理
——目录 前言 第一讲：房地产企业运营管理的体系设计 第二讲：房地产企业运营管理的体系运行 第三讲：房地产企业运营管理的体系改进
Page 2
一、运营管理的概念与内容 二、房地产企业运营管理综述
房地产企业运营管理
——前言
Page 3
房地产企业运营管理
运营管理（OM）就是企业价值链上的各个系统 的设计、运行和改造
Page 18
前言
——运营管理的概念与内容
二、运营管理的基本概念
3、基于企业价值链的运营管理 企业的运营管理（OM）就是通过企业价值链上各项活动进行分析
和设计，强化主要业务流程，协调企业活动并不断优化，从而创 造和提供增值的产品和服务，在满足客户价值需求的同时降低产 品和服务成本，获得和提高企业竞争优势
运营管理的执行者 首席运营官（Chief Operating Officer,缩写COO，又称营运 长），主要负责企业的日常营运，辅助CEO（Chief Executive Officer）的工作；负责企业的运营管理，对CEO负责，不对企 业的发展趋势负责。COO在某些公司中同时任职总裁，但他们 通常是常务或资深的副总裁
“项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、 预算和质量目标范围内完成项目的各项工作，有效的项目管理是指 在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计 划、引导和控制工作。” ----美国项目管理学会<项目管理知识体系纲要>
Page 35
前言 ——房地产企业运营管理综述
Page 19
前言
——运营管理的概念与内容
运营管理的对象和内容 运营管理的目标 运营管理的原则 运营管理的执行者
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【地产运营】
房地产项目运营管理课程
企业不再——还昨天的债 救今天的火 埋明天的雷
主要内容
1
项目运营管理体系与管控(主讲 马德斌)
2
项目开发计划管理与实施(主讲 刘广济)
3
讨论
பைடு நூலகம்
1
项目运营管理体系与管控(主讲 马德斌)
项目运营管理体系
项
目
三令六会
运
三令：筹备令、开发令、开工令
六会：启动会、实施会、开工会、 开盘会、入伙会、后评估会
会议审批
月度追踪、统计、支援
考核。
2、项目运营会议管理：会前准备充分
会中检视彻底、会议决议清晰
会
后落实到位。
3、用技术管理人：项目运营管理IT平台(待建)。
附：项目开发关键节点(12个) 项目策划评审阶段
“示范区”完工开放
规划及建筑方案内审
开盘
方案外部报审批复
主体结构封顶
施工图内部审图
竣工备案
工程量清单编制
内部验收与内部交接
工程开工(含总包签约)
交楼入住
项目计划管理的框架
投资 收益
计划
策划 阶段
设计 阶段
施工 阶段
营销 阶段
维护 阶段
经营计划
关键节点 主项节点
专项计划 部门月度计划
会议
组织 管控
里程碑会议(含成果管理)
启动会 实施会 开工会 开盘会 入伙会 总结会
运营管理会议 公司运营管理月会 项目管理月会
项目开发阶段
投资决策 项目策划
项目策划- 概/方案设计
概/方案设计 扩/施工图设计
扩/施工图设计 基础开工
六会 ————
会议召开时机 ————
三令
三令 签发时机
筹备令 策划之前
项目启动会 项目实施会 项目开工会
在项目策划报告通过审批之 后，在概方案设计招标之前
开发令 启动会之后
在方案设计完成(内部报审通 过)之后，在扩初/施工图设 计招标之前
在主体施工图和工程量清单 编制基本完成之后，在总包 招标之前
开工令 开工会之后
基础开工开盘 项目开盘会 在首批开盘前1个月
开盘交楼入伙 项目入伙会 在项目交楼入伙前45天
交楼入伙后
项目后评估会
在完成首批集中交房 3-6个月内
六会与三令的关系图
开发令下达
项目开工会议(指引)
项目启动会议(指引)
“三级计划”体系
较少的区域。
管理的开展。
客服管理环节的操 开发能力的提升。
部-项目公司。
作者。
运营 管控型
单一产业的集团管 集团经营管理(战 利润、现金流； 项目利润规划和实
控的高速发展阶段，
略布局-资源配置业务监控服务、
(多)项目经营开发
现中心；业务全程
进入较多区域。
能力的提升。 操作者。
决策)
龙湖集团
战略 管控型
序号
分类
节点
管理责任人(组 织牵头)
角色 配合/参与
一级
项目关键节 点计划
12各大 节点
总部项目运营 端口
二级
项目开工前 主项计划
项目开工后 主项计划
30左右 30左右
总部投资端口/工程端 总部设计端口 口/成本端口/营销端
口；地区总经理
地区工程部
地区各业务部门
设计网络图 计划
概/方 扩/施
总部设计端口 地区设计部
3.3工程例行 检查
1.6营销策划 方案含价格
3.4销售风险 检查
3+X评审点
项目论证
项目 策划
建筑 设计
招标 管理
工程 管理
销售 管理
客户 服务
物业 管理
支持服 务点
关键考 核点
4.1产品品类 及标准化研 究
4.2成本数据 库，成本科 目统一
5.1成本考核
4.3标准化合 同管理
5.2供方满意 度考核
4.4工程技术 标准研究
5.3工程检查 排名
4.5客户服务 4.6物业服务
标准
标准
5.4客户端满 意度排名
5.5信息考核 5.6资金计划
排名
考核排名
运营管理中心挑起整个集团项目运营的重担
运营监控型的主要特点
目标牵引
1、“集团战略目标——城市公司战略目标”清晰 2、城市公司有明确的投资布局意识、方向和策略
会上正式确定。
工程开工后的关键节 点计划，在项目开工
会上正式确定。
项目主项计划
项目开工前主项计划
在项目启动会上正式 确定
项目开工后主项计划
在项目开工会上正式 确定
各专业三级 网络图计划
策划与设计 网络图计划 工程网络图计划
营销网络图计划
在主项计划确定后一
周内完成首次编制， 之后月度动态滚动
六会与三令的关系
营
管
（一级）项目关
理
键节点(12个)
体
系
三级项目
开发计划
(二级)项目 主项计划
项目开工前主项计划 项目开工后主项计划
(三级)各专业 网络图计划
策划和设计网络图计划 工程网络图计划 营销网络图计划
计划与六会的关系
层级 一级 二级 三级
计划名称
确定时点 (与六会的关系)
项目关键节点计划(12个)
工程开工前的关键节 点计划，与项目启动
部门月会
项目运营组织、组织绩效考核
房地产企业的集团管控以前两种模式为主
模式
适用范围 /所处的阶段
总部的 功能定位
对子公司的 管理目标
子公司的角色
典型案例
关键点 操作型
项目利润实现中心；
单一产业的集团管 多 项 目 经 营 开 销售额、现金流、
业务工程、营销、 大多数异地扩张的总
控的起步阶段，进入 发 ； 跨 区 域 经 营 成 本 控 制 ； 项 目
三级 工程网络图 计划
模版
地区工程部
营销网络图 计划
模版
地区营销部
主要用户
总裁办
地区总经理 总部专业总监
地区设计部 总部设计端口 地区工程部 总部工程端口 地区营销部 总部营销端口
项目开发关键节点
1、项目开发计划管理：事前沟通/提醒(项目开发事项、计划编制、会稿等 上报
开发节点(项目关键节点、二个主项计划)
1.2项目决策 论证(万科/z 中海/龙湖)
1.3产品定位 决策、项目 运营目标评 审(中海)
1.4项目启动 会成功评审 (龙湖)
2.1项目关键 里程碑节点 审批
1.5概念/方 案设计评审 (万科/中海/ 龙湖)
2.2目标成本 审批(四个环 节) 3.1新公司设 计工作
2.3权限外战 略采购
3.2战略采购
GIC等房地产投资基金
多种不相关产业的投
对房地产投资项目的
卖各种独立的业 净收益和资产收 利润中心型事业部。
资运作。
务资产。
益率。
管理；华润集团-华润
置地。
关键节点操作型(总部与区域的分工)
运营管控型(总部与区域的分工)
标杆客户的主要管控“决策点”矩阵
关键评 审点
关键审 批点 直接操 作点
1.1立项评审 (万科)
相关型产业领域；
利润；城市公司
正在向“战略总部-管
单一产业的集团管控 新业务模式培育 的 经 营 管 理 能 力 投资中心、区域战 理区域-操作一线”转
成熟阶段，进入多个 或主导/战略协同。(战略布局-资源配 略发展平台。
型的万科集团；总部-
区域。
置-业务管理)。
区域的管理关系。
财务 管控型
投资、监控和买 投资回报：投资
房地产项目运营管理课程
企业不再——还昨天的债 救今天的火 埋明天的雷
主要内容
1
项目运营管理体系与管控(主讲 马德斌)
2
项目开发计划管理与实施(主讲 刘广济)
3
讨论
பைடு நூலகம்
1
项目运营管理体系与管控(主讲 马德斌)
项目运营管理体系
项
目
三令六会
运
三令：筹备令、开发令、开工令
六会：启动会、实施会、开工会、 开盘会、入伙会、后评估会
会议审批
月度追踪、统计、支援
考核。
2、项目运营会议管理：会前准备充分
会中检视彻底、会议决议清晰
会
后落实到位。
3、用技术管理人：项目运营管理IT平台(待建)。
附：项目开发关键节点(12个) 项目策划评审阶段
“示范区”完工开放
规划及建筑方案内审
开盘
方案外部报审批复
主体结构封顶
施工图内部审图
竣工备案
工程量清单编制
内部验收与内部交接
工程开工(含总包签约)
交楼入住
项目计划管理的框架
投资 收益
计划
策划 阶段
设计 阶段
施工 阶段
营销 阶段
维护 阶段
经营计划
关键节点 主项节点
专项计划 部门月度计划
会议
组织 管控
里程碑会议(含成果管理)
启动会 实施会 开工会 开盘会 入伙会 总结会
运营管理会议 公司运营管理月会 项目管理月会
项目开发阶段
投资决策 项目策划
项目策划- 概/方案设计
概/方案设计 扩/施工图设计
扩/施工图设计 基础开工
六会 ————
会议召开时机 ————
三令
三令 签发时机
筹备令 策划之前
项目启动会 项目实施会 项目开工会
在项目策划报告通过审批之 后，在概方案设计招标之前
开发令 启动会之后
在方案设计完成(内部报审通 过)之后，在扩初/施工图设 计招标之前
在主体施工图和工程量清单 编制基本完成之后，在总包 招标之前
开工令 开工会之后
基础开工开盘 项目开盘会 在首批开盘前1个月
开盘交楼入伙 项目入伙会 在项目交楼入伙前45天
交楼入伙后
项目后评估会
在完成首批集中交房 3-6个月内
六会与三令的关系图
开发令下达
项目开工会议(指引)
项目启动会议(指引)
“三级计划”体系
较少的区域。
管理的开展。
客服管理环节的操 开发能力的提升。
部-项目公司。
作者。
运营 管控型
单一产业的集团管 集团经营管理(战 利润、现金流； 项目利润规划和实
控的高速发展阶段，
略布局-资源配置业务监控服务、
(多)项目经营开发
现中心；业务全程
进入较多区域。
能力的提升。 操作者。
决策)
龙湖集团
战略 管控型
序号
分类
节点
管理责任人(组 织牵头)
角色 配合/参与
一级
项目关键节 点计划
12各大 节点
总部项目运营 端口
二级
项目开工前 主项计划
项目开工后 主项计划
30左右 30左右
总部投资端口/工程端 总部设计端口 口/成本端口/营销端
口；地区总经理
地区工程部
地区各业务部门
设计网络图 计划
概/方 扩/施
总部设计端口 地区设计部
3.3工程例行 检查
1.6营销策划 方案含价格
3.4销售风险 检查
3+X评审点
项目论证
项目 策划
建筑 设计
招标 管理
工程 管理
销售 管理
客户 服务
物业 管理
支持服 务点
关键考 核点
4.1产品品类 及标准化研 究
4.2成本数据 库，成本科 目统一
5.1成本考核
4.3标准化合 同管理
5.2供方满意 度考核
4.4工程技术 标准研究
5.3工程检查 排名
4.5客户服务 4.6物业服务
标准
标准
5.4客户端满 意度排名
5.5信息考核 5.6资金计划
排名
考核排名
运营管理中心挑起整个集团项目运营的重担
运营监控型的主要特点
目标牵引
1、“集团战略目标——城市公司战略目标”清晰 2、城市公司有明确的投资布局意识、方向和策略
会上正式确定。
工程开工后的关键节 点计划，在项目开工
会上正式确定。
项目主项计划
项目开工前主项计划
在项目启动会上正式 确定
项目开工后主项计划
在项目开工会上正式 确定
各专业三级 网络图计划
策划与设计 网络图计划 工程网络图计划
营销网络图计划
在主项计划确定后一
周内完成首次编制， 之后月度动态滚动
六会与三令的关系
营
管
（一级）项目关
理
键节点(12个)
体
系
三级项目
开发计划
(二级)项目 主项计划
项目开工前主项计划 项目开工后主项计划
(三级)各专业 网络图计划
策划和设计网络图计划 工程网络图计划 营销网络图计划
计划与六会的关系
层级 一级 二级 三级
计划名称
确定时点 (与六会的关系)
项目关键节点计划(12个)
工程开工前的关键节 点计划，与项目启动
部门月会
项目运营组织、组织绩效考核
房地产企业的集团管控以前两种模式为主
模式
适用范围 /所处的阶段
总部的 功能定位
对子公司的 管理目标
子公司的角色
典型案例
关键点 操作型
项目利润实现中心；
单一产业的集团管 多 项 目 经 营 开 销售额、现金流、
业务工程、营销、 大多数异地扩张的总
控的起步阶段，进入 发 ； 跨 区 域 经 营 成 本 控 制 ； 项 目
三级 工程网络图 计划
模版
地区工程部
营销网络图 计划
模版
地区营销部
主要用户
总裁办
地区总经理 总部专业总监
地区设计部 总部设计端口 地区工程部 总部工程端口 地区营销部 总部营销端口
项目开发关键节点
1、项目开发计划管理：事前沟通/提醒(项目开发事项、计划编制、会稿等 上报
开发节点(项目关键节点、二个主项计划)
1.2项目决策 论证(万科/z 中海/龙湖)
1.3产品定位 决策、项目 运营目标评 审(中海)
1.4项目启动 会成功评审 (龙湖)
2.1项目关键 里程碑节点 审批
1.5概念/方 案设计评审 (万科/中海/ 龙湖)
2.2目标成本 审批(四个环 节) 3.1新公司设 计工作
2.3权限外战 略采购
3.2战略采购
GIC等房地产投资基金
多种不相关产业的投
对房地产投资项目的
卖各种独立的业 净收益和资产收 利润中心型事业部。
资运作。
务资产。
益率。
管理；华润集团-华润
置地。
关键节点操作型(总部与区域的分工)
运营管控型(总部与区域的分工)
标杆客户的主要管控“决策点”矩阵
关键评 审点
关键审 批点 直接操 作点
1.1立项评审 (万科)
相关型产业领域；
利润；城市公司
正在向“战略总部-管
单一产业的集团管控 新业务模式培育 的 经 营 管 理 能 力 投资中心、区域战 理区域-操作一线”转
成熟阶段，进入多个 或主导/战略协同。(战略布局-资源配 略发展平台。
型的万科集团；总部-
区域。
置-业务管理)。
区域的管理关系。
财务 管控型
投资、监控和买 投资回报：投资