《地产项目运营管理》PPT课件

层级 一级 二级 三级
计划名称
项目关键节点计划(12个)
项目主项计划
各专业三级 网络图计划
项目开工前主项计划
项目开工后主项计划 策划与设计 网络图计划
工程网络图计划
营销网络图计划
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确定时点 (与六会的关系) 工程开工前的关键节 点计划，与项目启动 会上正式确定。 工程开工后的关键节 点计划，在项目开工 会上正式确定。 在项目启动会上正式
模式
适用范围 /所处的阶段
总部的 功能定位
对子公司的 管理目标
子公司的角色
典型案例
关键点 操作型
项目利润实现中心；
单一产业的集团管 多 项 目 经 营 开 销售额、现金流、
业务工程、营销、 大多数异地扩张的总
控的起步阶段，进入 发 ； 跨 区 域 经 营 成 本 控 制 ； 项 目
较少的区域。
管理的开展。
三令
三令 签发时机
筹备令 策划之前
在项目策划报告通过审批之 后，在概方案设计招标之前
开发令 启动会之后
在方案设计完成(内部报审通 过)之后，在扩初/施工图设 计招标之前
在主体施工图和工程量清单 编制基本完成之后，在总包 招标之前
开工令
开工会之后
在首批开盘前1个月
开盘交楼入伙 项目入伙会 在项目交楼入伙前45天
交楼入伙后
项目后评估会
在完成首批集中交房 3-6个月内 6
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六会与三令的关系图
开发令下达 7
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项目开工会议(指引)
8
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项目启动会议(指引)
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“三级计划”体系
序号 分类
一级
项目关键节 点计划
二级
项目开工前 主项计划
项目开工后 主项计划
设计网络图 计划
三级 工程网络图 计划
利润；城市公司
正在向“战略总部-管
单一产业的集团管控 新业务模式培育 的 经 营 管 理 能 力 投资中心、区域战 理区域-操作一线”转
成熟阶段，进入多个 或主导/战略协同。(战略布局-资源配 略发展平台。
型的万科集团；总部-
区域。
置-业务管理)。
区域的管理关系。
财务 管控型
GIC等房地产投资基金
投资、监控和买 投资回报：投资
多种不相关产业的投
对房地产投资项目的
卖各种独立的业 净收益和资产收 利润中心型事业部。
资运作。
务资产。
益率13。
管 理 ； 华 润 集编团辑版- 华pp润t
置地。
关键节点操作型(总部与区域的分工)
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运营管控型(总部与区域的分工)
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标杆客户的主要管控“决策点”矩阵
关键评 审点
三令：筹备令、开发令、开工令
六会：启动会、实施会、开工会、 开盘会、入伙会、后评估会
营
管
（一级）项目关
理
键节点(12个)
体
系
三级项目
开发计划
(二级)项目 主项计划
项目开工前主项计划 项目开工后主项计划
(三级)各专业 网络图计划
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策划和设计网络图计划 工程网络图计划 营销网络图计划 编辑版ppt
计划与六会的关系
会
后落实到位。
3、用技术管理人：项目运营管理IT平台(待建)。
附：项目开发关键节点(12个) 项目策划评审阶段
“示范区”完工开放
规划及建筑方案内审
开盘
方案外部报审批复
主体结构封顶
施工图内部审图
竣工备案
工程量清单编制
内部验收与内部交接
工程开工(含总包签约)
交楼入住
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项目计划管理的框架
投资 收益
2.3权限外战 略采购
3.2战略采购
3.3工程例行 检查
1.6营销策划 方案含价格
3.4销售风险 检查
3+X评审点
项目论证
项目 策划
建筑 设计
招标 管理
工程 管理
销售 管理
客户 服务
物业 管理
支持服 务点
关键考 核点
4.1产品品类 及标准化研 究
4.2成本数据 库，成本科 目统一
化繁为简量体裁衣
地产项目运营管理系列课程
企业不再——还昨天的债 救今天的火 埋明天的雷
1
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主要内容
1
项目运营管理体系与管控(主讲 马德斌)
2
项目开发计划管理与实施(主讲 刘广济)
3
讨论
2
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1
项目运营管理体系与管控(主讲 马德斌)
3
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项目运营管理体系
项 目
三令六会
运
确定 在项目开工会上正式
确定
在主项计划确定后一 周内完成首次编制， 之后月度动态滚动
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六会与三令的关系
项目开发阶段
投资决策 项目策划 项目策划- 概/方案设计
概/方案设计 扩/施工图设计
扩/施工图设计 基础开工
基础开工开盘
六会 ———— 项目启动会 项目实施会
项目开工会 项目开盘会
会议召开时机 ————
地区设计部 总部设计端口 地区工程部 总部工程端口 地区营销部 总部营销端编辑口版ppt
项目开发关键节点
1、项目开发计划管理：事前沟通/提醒(项目开发事项、计划编制、会稿等
பைடு நூலகம்上报
开发节点(项目关键节点、二个主项计划)
会议审批
月度追踪、统计、支援
考核。
2、项目运营会议管理：会前准备充分
会中检视彻底、会议决议清晰
客服管理环节的操 开发能力的提升。
部-项目公司。
作者。
运营 管控型
单一产业的集团管 集团经营管理(战 利润、现金流； 项目利润规划和实
略布局-资源配置-
控的高速发展阶段， 业 务 监 控 服 务 、 (多)项目经营开发 现中心；业务全程
进入较多区域。
能力的提升。 操作者。
决策)
龙湖集团
战略 管控型
相关型产业领域；
关键审 批点 直接操 作点
1.1立项评审 (万科)
1.2项目决策 论证(万科/z 中海/龙湖)
1.3产品定位 决策、项目 运营目标评 审(中海)
1.4项目启动 会成功评审 (龙湖)
2.1项目关键 里程碑节点 审批
1.5概念/方 案设计评审 (万科/中海/ 龙湖)
2.2目标成本 审批(四个环 节) 3.1新公司设 计工作
计划
策划 阶段
设计 阶段
施工 阶段
营销 阶段
维护 阶段
经营计划
关键节点 主项节点
专项计划 部门月度计划
会议
组织 管控
里程碑会议(含成果管理)
启动会 实施会 开工会 开盘会 入伙会 总结会
运营管理会议 公司运营管理月会 项目管理月会
部门月会
项目运营组织、组织绩效考核
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房地产企业的集团管控以前两种模式为主
营销网络图 计划
节点
12各大 节点
30左右
30左右 概/方 扩/施 模版 模版
角色
管理责任人(组 织牵头)
总部项目运营 端口
配合/参与
总部投资端口/工程端 总部设计端口 口/成本端口/营销端
口；地区总经理
地区工程部
地区各业务部门
总部设计端口 地区设计部
地区工程部
地区营销部 10
主要用户
总裁办
地区总经理 总部专业总监