药业巨星的陨落资本运作下的连锁悲剧

前车之鉴 三九连锁的兴衰巨变，不过发生在短短的五六年间。五六年前，三九连锁立下“万家药店”的宏大目标，并一路高歌猛进。此种行进姿态，或与当时宏观经济形势和同业迅猛扩张态势较相适应，但检讨其发展历史，三九连锁并未为大规模扩张做好充分准备。对药品零售运作理解的肤浅，与现实世界的隔膜，想当然式的扩张，连锁药业创业之初的种种幼稚特征，在三九连锁身上几乎都有体现。
再次，人员的补充。所有商业活动最重要的因素是人。经营业绩的下滑引发了恶性循环。一方面业绩恶化对自身员工信心造成严重打击，尤其是那些曾经经历过三九历史上辉煌时期的员工；另一方面优秀的营销人员和职业经理人对三九失去兴趣望而却步。一个无法吸引优秀人才加盟的企业是不可能像赵新先所说的那样做大做强。
世上最大的错误莫过于没有意识到自己在犯错。在三九连锁成立之初，赵新先和总经理解斌对三九的经营理念赞不绝口,没有及时地纠正自己的错误只能使三九越错越多，越走越远。2003年在连锁门店经营不善，外界质疑和批评蜂拥而至的时候，三九的定位策略又转为800至1000平方米的大卖场，这一实验绝大多数均以失败而告终。比如浙江湖州开发区的一家门店开业时日销售额达20余万元，但后来却迅速回落至两三万元，而房租却是每月40多万元；绍兴一家门店的房租更曾高至95万元，压得药店喘不过气来。而这种大卖场的开开关关对企业的影响相当大，一则使投入的巨额资金打了水漂，形成呆坏账；二则影响了消费者对企业品牌的认识，难以对药店形成忠诚度。当所有的问题已经到了无法弥补的地步时，三九连锁只能选择结束它短暂不幸的历史。
一味追求药店数量规模和药店经营规模，是三九连锁发展史上最鲜明的特征，也是其由兴而衰最关键的症结。因此，对连锁药业而言，三九连锁的境遇就具有了标本意义。连锁药业的发展，与规模经营并非截然对立；但高速扩张的经营格局，对连锁企业经营理念、制度架构将提出更高要求，对连锁总部的主导力、控制力和协调力将带来严峻考验。倘若经营者缺乏充分准备，则虽有较充裕的资金和较好的外部条件，亦宜取稳健的经营方式和推进速度；否则，不断上升的数量规模，便可能因失控而成为脱缰的野马，演化为导致形势逆转的破坏力。
惊天变局 2004年10月末，深圳三九医药股份有限公司发布了关于转让三九医药连锁股份有限公司93.6%的股权的公告。公司股权结构如下图。三九医药持有93.6%（其中三九医药直接持有91.5%，另有三名自然人股东代三九医药持有2.1%），深圳市三九医药贸易有限公司（以下简称"三九医贸"）持有6.4%（以自然人名义持有）。
三九连锁的失败可以归结为三点。首先，三九连锁并没有稳固地区的市场优势。在深圳除了三九以外还有中联一致、海王星辰、万泽、南北和合丹六大医药连锁企业与之抗衡。在没有稳固自己地区优势的情况下盲目进军全国市场大大增加了企业运营的风险。因为一旦出现一些不确定因素导致企业发展策略的失败三九将再无安身立命之地。
从占用上市公司25亿元开始，赵新先就开始不停地收购和组建上市计划。其中很多的计划都是因为亚洲金融风暴和监管层的影响才搁浅。资本市场的失败案例并没有引起赵新先足够的重视，或者说他希望通过自己资本运营的方式来修复三九集团的千疮百孔并存在一种侥幸的心理。赵新先起初认为连锁药店将来一定有利可图，但这种风险投资在上市公司的股东大会上是通不过的，所以他私下调用了资金投下去，试图在赚钱之后再神鬼不知底还给上市公司。然而这种事情一般做了一回就想做下一回，更何况赵新先并没有从连锁经营中赚回资金,最终东窗事发，三九集团和赵新先在残酷凶险的资本运作下沉沦三九药业有限公司共同发起的三九医药顺利在国内A股上市，并一次直接融资17个亿。
2000年11月28日公司第一大股东上海华谊（集团）公司与三九集团签订《股权转让协议》，三九企业集团受让胶带股份总股本的29.5%，成为该公司的第一大股东。
古语云，五十知天命，六十耳顺，但从2001年60岁本命年起，赵新先的运道就开始走下坡路了。该年8月，这位盛誉多年的企业家遭遇了职业生涯中第一次但不是最后一次耻辱--三九集团占用上市公司25亿元，受到证监会公开批评。2005年12月25日，国资委主任李荣融中央企业负责人会议上证实，赵新先已被正式逮捕。他要求各央企以“三九”事件为戒，管住规划、人及账本，加强集团公司的控制力，“都要尽量不为后任留下这种摊子”--三九深陷危机，据债权银行披露，其整体银行债务高达107亿元，并将面临巨额法律诉讼。
从连锁行业的特点来看，通常都是采用立足某地，奠定基础，逐步辐射的做法。这样的做法收益和风险是相一致的，企业有足够的空间化解不确定性带来的损失。电器行业的国美是从北京走向全国的，进而成为行业的老大。
其次，管理和效率的落后。三九连锁一谓地追求做大做强，在这样的理念下很容易导致的就是无效率的扩张。在一些城市，员工为了完成既定的连锁门店数量指标，建店速度太慢只能购买。效益好的门店别人不愿卖，买到的只能是一些效益不好的店。很多钱都是作为冤大头投进去的，一些地方签下了400至500家店但最终能够运营的只有100家左右。这些效益不好的店一直拖着三九的后腿。这样的效率损失显然是由公司不恰当的经营战略造成的。
管理方面的问题或许要更糟。三九连锁的早期员工大部分是三九集团转过来的，零售方面的知识和能力并不缺乏，不足之处在于他们缺乏管理和全国经营的经验。连锁销售的优势在于通过其数量和区域上的规模达到对零售终端市场的占有，销售额的扩大，集中采购和配送下的成本递减，新的管理方法和标准的应用等。如果在做连锁销售管理时没有充分考虑和利用这些优势，那么这样的连锁经营实践肯定是失败的。或许三九连锁的管理层深谙其道，但从实际结果来看三九连锁的管理绝对是其最大败笔。全国统一的采购配送中心没有建立，总部和连锁店没有形成有效统一的管理对接体制，流动资金不足导致局部地区店面又太少，财务管理的漏洞导致门店虚减利润截流独肥。这些问题没有及时清理最终成为三九连锁经营能力下滑连年亏损的主因。
关于转让三九医药连锁股份的决定是在大股东三九医药第十一次董事会上做出的。公司董秘周辉曾称，由于医药连锁业务与公司长期战略发展方向不一致，且三九连锁赢利能力不佳，连年亏损，最终公司才做出这样的决定。按照相关规定，三九连锁拟在深圳国际高新技术产权交易所挂牌转让该股份。挂牌价格不低于人民币300万元。
经营理念之殇 良好的开端是成功的一半。然而三九连锁成立之初就显现出它经营理念上的不足。2001年三九医药连锁股份有限公司注册成立，赵新先表示要在五年内投入13亿发展连锁店6000至8000家（后来定位“万家连锁”），成为医药零售的领先企业。当时赵新先提出这样的操作思想的环境背景是国家允许医药零售企业发展跨省连锁，鼓励企业通过兼、收购、重组的方式来做大做强，医药零售企业有了更大的成长空间，整个行业呈现出蓬勃生机。在这样的背景下提出发展医药连锁本无可厚非，但是三九连锁的高歌猛进的做法与自身特点并不相符。
其兴也勃、其衰也忽。三九连锁在诞生五年即夭折而亡，在盲目的市场扩张中饮鸠而终，在人们唏嘘的感叹里悲情陨落。
往者不可谏，来者犹可追。三九连锁案例所蕴涵的有用信息，也许远比我们目前观察到的更丰富。
欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，马瑞光，联系电话：0755-82963902（与我联系时，请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。） 进入马瑞光文章列表
1998年7月16日，三九耗资一亿受让深圳上市公司宜春工程国家股，并更名为三九生化。到1999年实施配股，募得现金1.16余亿元。3月底，将三九所属的长春三顺药业有限公司委托给宜春工程进行管理，8月变更部分配股募集资金投向，用于购买第二军医大学研究开发的治疗癌症新药，另2500万元用于补充公司流动资金。拆巨资在上海浦东张江高科技园区购买土地，兴建三九生化基因工程产品的研究、开发和生产基地使未来融资能力成倍增长。重组两年多后，其股本规模扩张了近两倍。
资本市场之恨 很多人都曾提及三九短缺的资金链，混乱的债务关系和严重的内部人控制。三九连锁是资本市场角逐下又一失败的案例。
不得不提及三九集团和赵新先。赵新先迷恋资本运营历来已久。
1997年，集团曾运作入主上市公司川盐化。据说，当时三九只要肯出5000万就可以接受一个不小的盘子，但计划最终没有通过。其后三九仅用不到两年的时间即坐拥三家上市公司。
2000年3月9日，在深圳证券交易所成功上市的三九医药风光无限。时隔五年，昔日的光环早已散去，却以资产重组的结果而悲情收场。这其中既有其自身连锁经营的不足，也有其大股东三九集团引致的盘根错节的财务问题。其中的前因后果，昔往今来都值得我们认真地思索，思索一个我们也可能重蹈覆辙的资本运作下的连锁悲剧……
2005年11月20日，几乎所有的媒体都报道过一件事：原三九集团总裁赵新先被捕了。这条消息让备受煎熬的三九连锁雪上加霜。三九连锁自然与赵新先有着千丝万缕的联系。当年，三九连锁正是在赵新先的策划下成立的；如今，赵新先在医药行业的气数已尽，三九连锁业似乎走到了进军医药连锁道路的终点。事情最终出现一线转机。2006年8月13日，浙江中耀药业集团有限公司最终以1710万元的竞拍价，成功拍得三九集团旗下的三家医药连锁公司股权。其中包括三九医药持有的深圳市三九医药连锁股份有限公司91.5%的股权、上海价美企业发展有限公司所持有的江苏三九医药连锁股份有限公司95%的股权和杭州三九医药连锁股份有限公司92.5%的股权。转让价格比当初竟高了五倍。自此，三九连锁的1000余家全国连锁店归入中耀药业集团名下，随之而去的也有三九连锁错综复杂的债权债务关系。