大野耐一的现场管理

大野耐一的现场管理
前言：把必需的产品、必需的数目、在必需的时间生产出来
前提：大野自己有着特别执著的信念，有着非凡的履行力，思想上的解放和履行力是改革
的前提条件。

丰田的技法：
1.JIT 包含资料、人员、设施、设施的产能（成本最低和JIT 互相促使，互相矛盾，
在互相矛盾时追求均衡点）
2.迅速换模
3.看板
4. 5S
PDCA
5.恪守既定事务,制造技术------标准化、
6.可动率-----TPM，稼动率------OEE
丰田改良的理念：
1．打破固有的理念 ----贼有三分理，贤人对七分
2．错了立刻改变 -----君子豹变
3．找寻可行的方法 -----不要说不可以够
4．否认现状 ------现状是最差的
5．不求完满 50 分就行动 ------不要等到完满才行动
6．改良不花费 ----第一充足利用现有资源
7．穷则变，变则通 ----让部下处于窘境
8．追求本源 -----不可以要找到源泉，追求问题本源
9．改良无止境 -----不过改良的成效没有开始那么显然
全文纲要
一．君子豹变
1.任何人都有可能错（贼对三分，一般人五成，贤人7 成）
2.知错即改（朝令夕改）
3.怀着谦逊的心增添说服力
二．出现错误，坦诚认可
1.视觉错觉、感觉错觉
2.任何人犯错坦诚认可
3.怀着坦诚，增进合作
4.实践是查验真谛的独一标准 (知识丰富的人产生错觉的可能性更大 )
三．错觉降低效率
1.钻孔实例，解说错觉
2.无效率操作，错觉
四．失败要以目睹为实
1.理念重要失败也要以实践为准
2.失败和成功要目睹（要经过实践来证明）
五．暗藏在乎识中的错觉
1.惧怕不利要素（惧怕设施故障设置buffer 等等）
2.意识革命
3.数学公式其实不可以简单解说效率
六．数学计算的误区
1.销售价钱-成本价钱=收益（价钱由市场定义，收益也就由市场定义）介绍公式
2.收益 =销售价钱 -成本价钱（要保证收益，售价和成本同时改动）
3.销售价钱 =成本价钱 +收益（为保证收益，简单提高售价）
七．不要惧怕错失时机
1.挣脱“没有钓上来的鱼都是大鱼”思想
2.不是一味的降低“成本”
八．限量经营即低成本制造
1.按单生产
2.限量而不减量
九．库存减半，半成品反增
1.成品库存减少，半成品减少生产不安
2.各个工序时间 cycle time 差别应当尽量小 line balance
3.机器的剩余产能不该利用，机器不可以超负荷
十．量产更加经济的错觉
1.设施的 capacity
2.批量生产成本更低是错觉
十一．无效率的动作不代表工作
1.“动”不“动”日文中划分，主动和被动（工作的主动性和被动性）
2.无效和有效工作的分辨
十二．农耕民族更偏好库存
1.“农耕民族”因收成颠簸而还好库存
2.“打猎民族”饿的时候去打猎
3.库存管理 VS现场管理“谷贱伤农”
十三．减产也能够提高生产效率
1.效率的提高不增添设施和人提高产能，产能不变的状况减少任何设施投入
2.减产也能够提高产能，尽量减少设施投入
十四．景气时也应当考虑合理化
1.防患未然，景气的时候成本公式核算，不景气时成本难以估量
2.“穷则钝”，景气的时候更要合理化
十五．准时制生产
1． Just in time 不论是外面原料，仍是内部资料都应当在生产线用时到到产线
2． Just in time 刚才来得及
十六．丰田佐吉翁的“自动化”思想
1．自不动化出现问题自动停机
2．追求自动化—如何使投入更少的人产出更多
十七．提高 10 倍以上的效率为目标
1．当时丰田提高产线的均衡率就能够提高 3 倍效率
2．重点工人关于劳动加强的观点转变
3．日语中的动是两个字带单人旁的和不带的有效力动和无效力动
十八．超级市场方式
1．丰田织布机自动化的减少人手，一人多机
2．从送货变为自己取货，取货更简单做到取其所需
3．超级市场，取掉多少才会增补多少
十九．丰田独创的看板方式
1．传票，，，实质是生产指令单，告诉前工序需要生产多少
2．多样化需要缩短换模时间，领导层的支持—当时丰田的社长
3．清除思想上的扰乱（比方日产如何，他人如何）勇担全责（丰田用了多年时间）
二十．从巴西工厂学来的换模铸造方法
1．铸造换模式最后影响改革的------近似 SMD 过炉
2．巴西工厂由于订单的减小被迫发明迅速换模当时间本厂长强硬的履行力
3．铸模的外锻取近似迅速转拉尽量将内部时间变换为外面时间
4．实质上丰田的这些模式更合适中小公司，少许多样订单的公司
二十一．符合道理才能称得上合理化
1．改革阻力，风险勇于肩负
2．信息传达的失真，直接向职工下命令，但报告给其直线上级
3．开始履行，大家都未知---弘扬君子豹变精神
4．观光工厂应当是那些简单的事情做的很好。

所谓合理化就是说应当做得通情达理，不会让他人感觉吃惊。

5．合理化让人感觉全部简单可行。

“不要想着减少库存，假如合理就不会有半成品”
二十二．机器应当随时被停止
1．“自动化”与“自不动化”
2．用工人来填补“自不动化”---- 我们 CL的停拉通知
3．最后目的是减少“自不动”状况
二十三．如何更经济的生产
1．必需的产品，只在必需的时间以最低的成本达成必需的数目
2．在知足前三个必需的前提下最低成本
二十四．不引进时下贱行的机器设施
1．引进设施考虑成本要素
2．不是打着改良的口号去引进设施
二十五．工作就是和部下比智慧
1．下达指令时考虑可行性，自己先接受。

假如命令有误痛快认可
2．下达命令后和部下一同考虑解决方法，给到部下一些建讲和思路，需要从对方的角度考虑问题
3．自己不停学习，管理下达命令因人而异
4．履行自己命令的部下应当真挚感谢
二十六．没有“监察者”的事务现场
1．监察者不单需要专业知识，并且需要言传身教
2．监察者和管理者应力求超越前任
二十七．合理化仍可进行
1．改良无止境 -----均衡化生产
2．生产订单数目，假如capacity 大于需求量那么，少人化，少设施化
二十八．窘境激发智慧
1．现场是指生产现场和事务性现场（office ）
2．现场就是向来否认现状。

马克思否认之否认
3．让职工部下处于窘境（不可以说知道了，能够给多些压力，如：禁止说“做不到”）
4．努力使部下在有没有老板同样工作，“不假装打电话”
二十九．成为值得信任的“亲人”
1．对作业者从不训诫，对其上级当其职工面高声训诫
训诫职工的上级会使得其职工对其产生同情，进而使其职工更听从其安排，同时责备的事
务为没关轻重的，使其不感觉尴尬，最后帮助其提高领导力。

2．一线顶头上级不该当常常换，职工期望长远的表现获得必定
3．让部下离不开产线，“假如随意能够走开，说明没关紧要”
4．关于现场巡视应浩浩荡荡，多问多看多商讨，一定认识现场，并让部下知道你了解，不然成效不好，应花多时间在巡检
5．尽可能让工人舒畅着去操作
三十． 5S 整理、整改、打扫、洁净、修养
1.2S 办理掉不要的东西叫整理，需要的东西随时能够拿到叫整改
2.打扫尘埃粉末完全打扫洁净，洁净改良工厂环境，让职工快乐地工作
3.5S 修养，涵养品德需要哪些絮叨的人，使大家提高修养。

修养：心理的标准化
三十一．改良应当按次序进行
1．改良不需要花费，让现有资源充足利用
2．即便新的设施也需要找出最有效的运作方式
3．改良次序挨次为作业方式----设施改良----工程改良
4．应当边做边检查，“三不原则”
FUI 5．一人多机，减少人的等候时间。

如螺丝机在打螺丝时职工等候其达成，测试时等候测试盒子翻开
三十二．可动率与稼动率
1．可动率，每次使用时可用。

可动率最好是100%，而稼动率不必定。

2．稼动率，使用率很高OEE高。

可动率高可致稼动率高，稼动率高可使可动率降落3．在知足订单的状况下，不添置任何设施
三十三．生产技术与制造技术的差别
1．制造技术是指MIS，操作方法 ----软件
2．生产技术是指用什么资料，用什么设施-----硬件
三十四．成本计算的圈套
1．设施的能力靠近demand，大于 demand 部分浪费，不该计算为设施盈余部分2．尽量使用通用机，裸机能够穿任何“外装”
三十五．“豆沙馅饼”的制作
1．预先做好“皮”，减少模具的lead time
2．库存的减少现金周转更轻松为目的
三十六．降低成本惟有依赖生产现场
1．人员方面100 人需求雇用10 人，效率 10 倍提高
2．库存方面库存减少财务人员给到一定降落金额
3．设施方面不添置将来使用的机器
4．恪守既定事务，不可以恪按时找出改良方案
5． 50 分就行动，不要完满主义。

给大家留够改良空间
6．工作标准应当被改良，不该当长远没有改良
三十七．标准时间应尽可能地缩短
1． CT 应当取最短时间，最短时间是最正确方式，其他则需要改良
2．顶位员的作用，不该当考虑宽放
3．丈量 CT 应当在对方不知状况下，并且自己自己对该工序特别认识。