迪斯尼案例分析

迪斯尼案例分析
----------- 作者走走停停JJ(大二财务管理) "I hope we'll never lose sight of one thing that it was all started by a mouse."
“我希望我们永远不会忘记一件事,这一切都是由一只老鼠开始。

”
——华特·迪士尼
案例目标：本案例介绍了迪斯尼公司发展的历程，特别重点介绍了迪斯尼公司的融资和投资行为，从而得出了一些企业经营的成功因素。

迪士尼简介当今的迪士尼已经远远不止于从事动画电影这一个行业了，迪士尼手表、迪士尼饰品、迪士尼少女装、迪士尼箱包、迪士尼家居用品、迪士尼毛绒玩具、迪士尼电子产品等多个产业。

由于许多人都是从小看着迪士尼的动画片长大了，所以迪士尼所涉及的各大产业都受到了广大消费者的一至好评，取得了丰硕的商业价值。

作为一个娱乐品牌，迪士尼在2008年《商业周刊》的世界100强品牌（按照品牌价值）排名为第9位。

2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构－－世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，迪士尼凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登童装品牌类“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。

一、公司背景介绍
1922年5月23日，创始人沃尔特⋅迪斯尼用1500美元组成了“欢笑卡通公司”。

现在，迪斯尼公司已经成为全球最大的一家娱乐公司。

其创始人沃尔特⋅迪斯尼，则被誉为“奇特的天才”、“百年难遇的欢乐使者”，美国总统约翰逊称“他所创造的真、美、欢乐是永世不朽的”，是全世界的一笔宝贵财富。

1928年，沃尔特⋅迪斯尼首次大胆使用配音的动画片《蒸汽船威利号》取得巨大成功，那可爱而顽皮的米老鼠在世界各地受到前所未有的欢迎。

其后，一系列经典卡通片如《白雪公主和七个小矮人》、《皮诺曹》等更是俘获了一代又一代观众的心。

迪斯尼的品牌迅速树立起来。

1955年，迪斯尼把动画片所运用的色彩、刺激、魔幻等表现手法与游乐园的功能相结合，推出了世界上第一个现代意义上的主题公园——洛杉矶迪斯尼乐园。

这是老迪斯尼给迪斯尼帝国留下的最宝贵财产之一。

1966年老迪斯尼的去世带走了迪斯尼激情四溢的创作灵感。

但是，迪斯尼公司还是延续老迪斯尼的思路，又在本土建成了由7个风格迥异的主题公园、6个高尔夫球俱乐部和6个主题酒店组成的奥兰多迪斯尼世界。

直到1983年和1992年，迪斯尼以出卖专利等方式，分别在日本东京、法国巴黎建成了两个大型迪斯尼主题公园，迪斯尼终于成为主题公园行业的巨无霸级跨国公司。

然而，整个20世纪70年代对迪斯尼公司来说几乎是“失去的10年”。

迪斯尼一直徘徊在低增长甚至亏损的边缘。

直到1984年，出身于ABC电视台的迈克尔⋅。

到1995年迈克尔⋅艾斯纳收购美国广播公司之前，迪斯尼公司当年的营业额达到121.28亿美元，利润13.937亿美元，市场价值470.4亿美元，分别比1994年增长14.1%、13.8%和63.5%。

而与1922年相比，则是几千万倍的增长。

在艾斯纳任职的前13年中，迪斯尼的股价平均每年增长27%，资产回报率一直保持在18.5%，迪斯尼帝国的市值也由20亿美元涨至2000年的900亿美元。

二、公司的融资投资历程
1996。

收购成功后，1996年的公司收入达190亿美元。

之后，迪斯尼公司在有线电视领
域迅速发展，目前旗下已拥有著名的ESPN体育频道、迪斯尼频道、“A＆E”和“生活时代”等。

这一不同凡响的兼并事件，被称为美国历史上第二大公司兼并，而对娱乐业则是史无前例的第一大兼并事件。

1998年，迪斯尼在还不算晚的时候购买了Infoseek搜索引擎建立Go ，这时互联网还没到铺天盖地，并宣布开展互联网业务，目标是以Infoseek为基础建立自己的门户网站来和Yahoo及AOL竞争。

但该公司在第一年亏损9.91亿美元，第二年亏损10亿美元，资金黑洞越来越大，而业界地位却与那两位竞争对手不可同日而语。

2000年1月，迪斯尼放弃了这一宏图，将该网站定位在娱乐和休闲网站上，以与竞争对手有所区别，并希望借卡通人物吸引儿童、青少年上网。

尽管Go 一度是位居Yahoo、MSN和AOL之后的美国第四大门户网站，但始终未达到迪斯尼公司的期望值，最终在2001年2月关门大吉。

Go 的最终失败是迪斯尼互联网业务崩溃的起点。

2001年4月，迪斯尼发布电影及电视方面消息的MrshowSiz 和音乐网站WallofSound 也相继倒掉。

艾斯纳说浪费在Go 门户网站的钱只有1.5亿美元，而不是报道上所说的8亿。

2001年7月23日，迪斯尼公司以53亿美元资金，包括30亿美元现金外加承担23亿美元的债务，收购新闻集团和塞班娱乐公司拥有的福克斯家庭全球公司。

该公司的“福克斯家庭娱乐频道”经营了20年，以儿童节目为主。

加入迪斯尼后，福克斯频道将改名为“ABC家庭频道”。

这次并购对迪斯尼来说战略意义重大。

买入福克斯，使得迪斯尼获得了新的有线电视频道，更加有助于迪斯尼通过有线电视将它的节目向全球推广。

福克斯家庭娱乐频道在美国有8100万用户，在拉美也有1000万户。

同时，这笔交易使迪斯尼获得了“欧洲福克斯儿童频道”76%的股权，而这个频道有2400万个家庭收看。

总体上迪斯尼公司可以增加1亿以上的新观众。

除此之外，迪斯尼还获得了福克斯公司的节目库，此库收藏了约6200个时间为半小时左右的儿童节目。

迪斯尼公司的官员说，收购福克斯将使它在两年内通过传媒网络增加50%的广告收入。

同时，这项交易使迪斯尼有了更广的平台，来推销它的电影和主题公园。

其他相关资料如表2、表3、表4
表1迪斯尼公司近十年长期融资行为统计表单位：百万美元
注：
①股权融资额=本年股票账面价值×本年股票总额-上一年股票账面价值×上一年股票总额
②长期债融资=本年长期债券-上一年长期债券
③总融资额=股权融资额+长期债融资
④2001年数据来源于Businessweek 公布的2001年迪斯尼公司年报，其他来源于Valveline 。

图1 迪斯尼公司近10年长期融资行为统计图
注：股票数据已经根据分红和股票分割调整过。

表3 迪斯尼公司融资行为同投资需求比较表单位：亿美元
注：①仅考虑战略性投资需求，即两次并购需求。

②55亿债务融资分两年（2001、2002）筹备。

③供需比例为总融资额与投资需求之比。

迪斯尼公司投资融资行为分析
1．融资概况
可以看到，迪斯尼业务的不断扩张得力于良好的投资项目的选择，具体说来就是一系列成功的并购行动。

在下面的分析中，我们会看到公司的融资行为是如何支持公司战略发展的。

首先，对迪斯尼公司的融资特点进行分析。

由表4统计，迪斯尼公司的长期融资行为具有以下4个特点：
第一，股权和债权融资基本呈同趋势变动。

从近10年的统计来看，股权和债券融资的变动趋势基本吻合。

这反映了公司的股权、债券融资需求具有相关性、一致性。

第二，融资总额除了在1996年有大的增长，其他年份都比较稳定。

稳定性反映出迪斯尼公司在努力维持一种平稳的速度增加其长期资本，用于公司的自然增长。

而1996年的融资激
增，显然是与并购ABC相关的。

以上两个特点，反映出迪斯尼的融资行为与其投资需求是相关的，变动具有一致性，其融资行为是为投资行为服务的。

第三，除了股票分割和分红之外，迪斯尼公司的股权数长期以来变化不大。

1996年，由于收购美国广播公司融资数额巨大而进行了新股增发。

2001年股权数额减少则是上文提到的迪斯尼股票回购的结果，表明了公司管理层的信心。

第四，长期债负债比率一直较低，近年来仍在下降。

迪斯尼公司的负债平均保持在30%左右。

1996年为并购融资后，负债率一度超过40%，此后公司每年都通过增加股权融资来逐步偿还债务，降低负债比率。

值得注意的是，公司在2000年通过股权融资大幅削减长期债务，为2001年并购福克斯公司创造了良好的财务条件。

特点三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股权融资来替换债务融资，不希望有较高的债务比率。

分析其原因有两个方面：
首先，迪斯尼公司有优良的业绩作支撑，历年各主要财务数据和指标都呈有利的发展态势，经营现金流和自由现金流充足。

因此公司有能力减少债务融资，控制债务比率，降低经营风险。

而且，并购行为又进一步推动业绩上升。

其次，迪斯尼公司采取的激进的扩张战略本质上来说也是一种风险偏大的经营策略，为了避免高风险，需要有比较稳健的财务状况与之相配合。

而且，由于迪斯尼公司的收益良好，从股东财富最大化的角度，降低债务比率可以使更多的收益留存在股东手中。

值得注意的是，迪斯尼公司也没有走向完全依赖股权融资的极端，它谨慎的保持着一个稳定的债务比率，既有效的留存了股东权益、减少债务人对公司自由现金流投资的约束，又可以享受到债务的税盾效应，尤其在大规模并购中，使投资风险在债务人和股东之间得到了分散，保护了股东的权益。

2．融资行为与投资需求的匹配性分析
前面的分析可以看出，迪斯尼公司的融资行为是为其投资项目服务的。

接下来我们详细看一下其融资行为是如何与投资行为相匹配的。

融资行为与投资需求的匹配体现在两个方面：融资总额匹配与融资时间匹配。

即融资总额要与项目投资所需的资金总额匹配；融资时间要与项目进行的时间一致。

企业的投资行为可以分为两种：一种是日常性投资，企业的自然增长带来了经营性扩张，主要用于增加净营运资本以及进行常规的固定资产追加投资，所需要的融资额相对较少；另一种是战略性投资，公司出于战略性扩张的目的，比如进行大规模的兼并收购，所需要的融资额相对较大。

（1）日常性投资
日常所需投资主要用于两个方面：追加净营运资本和进行常规的固定资产追加投资。

在过去10年中，由于迪斯尼公司的经营业绩良好，因此这两项投资基本上可以用当年的经营现金流来支出，不需要外部融资。

（2）战略性投资
迪斯尼公司的战略性投资在最近10年体现为两次重要的并购行动。

1995年，迪斯尼公司斥190亿美元巨资收购美国广播电视网，一跃成为世界第二大媒介和娱乐业产业集团，可以视为其融资扩张策略的经典之笔。

2001年，迪斯尼又斥资53亿美元收购了福克斯家庭全球公司，将其并入ABC家庭。

第一次并购为了筹集并购所需的巨额资金，迪斯尼公司从两条渠道入手，分别进行了93.7亿美元的长期债务融资和94.4亿美元的股权融资，融资总额高达188亿美元。

而并购所需要支付的资金为190亿美元，可见，迪斯尼公司的融资计划与并购需求在金额上相当匹配，在融资的时间安排上也非常吻合。

第二次并购不仅在战略上是成功的，在财务上也是可以接受的。

迪斯尼53亿美元的出价包括30亿美元现金外加承担23亿美元的债务，在2001~2002两个会计年度支付。

在公司的财务报表上我们看到，公司为了准备这次并购，在2000年大幅度削减了23亿美元的长期债务，将2000年的债务比率降至22.4%，为公司近10年来的最低水平。

2001年为了支付并购费用，迪斯尼重新进行了20亿美元的债务融资，负债比率重新上升至28.3%。

而2002年，公司再度通过长期债务融资，长期债总额从95亿美元增加到了150亿美元。

总融资额55亿美元，同并购需求吻合。

（三）启示
通过迪斯尼公司的融资案例分析，我们可以得出一些启发。

首先，上市公司的经营必须本着符合本企业财务管理目标的原则进行。

在此原则下，公司的一切投资决策，必须与公司的战略发展密切相关，必须满足公司发展的战略需要。

迪斯尼公司的两次战略性并购行为，都是与迪斯尼公司多媒体集团的战略定位相关的，都是能够满足公司在有线电视领域发展的迫切需要的。

其次，公司的融资行为，是为投资需求服务的，从维护股东权益的角度，必须在时间上、金额上同投资需求相匹配。

迪斯尼公司由于经营业绩良好，因此日常性投资项目可以从经营现金流中获取，不需要用净的融资现金流来补充投资，这就使公司掌握了融资的主动性，既能够主动借债、享受债务优惠，又可以控制债务比率、降低经营风险。

同时，在面临较大的并购需求时，能够主动改善债务结构，使公司可以进行低成本的、有效率的融资，来满足投资行为的需要。

公司的经营需要确定一个适合所处行业和企业自身情况的具体目标，并将这一目标与具体的公司行为相结合，尤其是在融资和投资这些涉及巨额资金和巨大风险的公司行为中，更要做到这一点。

融资计划是为投资项目服务的，必须与投资需求相匹配，包括融资金额和融资时间上的匹配。

更重要的，投资项目必须是经过多方面因素考虑的，不是盲目圈钱的幌子。

对于有数十年经营历史，由职业经理层管理的上市公司，容易出现投融资决策失效，导致投资失败、侵害股东权益的问题。

在股东监督职能缺乏的公司中，进行程序化的项目可行性论证是必要的，但只是决策的一个部分，提供财务上的参考，不能对整个计划是否可行提供意见，更不能作为项目可行的决定性依据。

战略和内部需要等各种因素综合考虑是很重要的。

（四）总结
一个普通的“欢笑卡通公司”发展到一个好莱坞最大的电影制片公司，不再局限于卡通影片，开始真人实景影片的制作，靠的是什么？在迈克尔·艾斯纳掌门迪斯尼长达18年的经营中，融资扩张策略和业务集中策略是迪斯尼始终坚持的经营理念。

这两种经营战略，一方面保证了迪斯尼业务的不断扩张，创造了连续十数年的高速增长；另一方面确保新业务与公司原有资源的整合，同时起到不断的削减公司运行成本的作用。

归根结底，这两项策略与“股东财富最大化”原则符合得很好。

迪斯尼业务的不断扩张得益于一系列良好的并购投资项目，其融资行为与其投资需求是相关的，变动具有一致性，也为投资行为服务的。

一个企业经营是否成功，融资和投资起着十分重要的作用.此外，迪斯尼的成功还来源于以下几方面：
品牌经营策略品牌经营指企业针对市场需求的基本态势，以企业理念为核心，以
品牌为手段，通过品牌营销、品牌推广、品牌资产管理等各种经营方式以实现企业利益最大化的最终目标。

首先，品牌经营为迪斯尼赢得了全世界范围内的忠诚顾客，形成了差异化竞争优
势。

它树立了良好的企业与产品形象，增强了消费者对迪斯尼乐园的认知度，并在世界范围内形成了良好口碑，从而为其带来了广泛的客源聚集效应。

其次，品牌经营加速了集团扩张，形成产业聚合优势。

品牌经营是迪斯尼乐园加速扩张的重要有效手段之一，它可以摆脱地域限制，以品牌拓展企业发展空间、扩张市场规模，从而促进公司走上快速扩张、规模经营的道路。

其主要形式是特许经营，迪斯尼总公司通过管理模式、经营理念、商标品牌等无形资产的转让和特许使用这一方式迅速实现集团扩张.最后，品牌经营促进了产业链延伸，形成多元化经营优势。

服务制胜策略斯尼乐园高质量的服务水准有口皆碑，它的服务理念与水准已成为
各类企业争先效仿的榜样。

即安全(safe)、礼貌(civility)、表演(show)、效率(efficiency)，其内涵可以理解为：首先保证客人舒适安全；其次保证职员彬彬有礼；第三是保证演出充满神奇；最后是在满足以上三项准则的前提下保证工作具有高效率。

产品创新策略它们每年要开展数百项市场调查和咨询项目来分析游客需求动态变
化，并把研究成果提供给其他各职能部门。

迪斯尼曾讲到：“把握游客需求动态的积极意义在于：及时掌握游客的满意度、价值评价要素和及时纠偏；从中找到迪斯尼创新发展的关键点”。

公司根据对相关信息的分析来把握游客需求的动态变化，从而针对性地创新产品、更新设施设备。

灵活定价策略主题公园的价格策略一般包括单一票价、优质高价、低门票多服务
和廉价策略。

迪斯尼乐园在定价策略上十分灵活，它根据产品种类、销售时间和地点等因素的不同采取差别定价、地区性定价、价格调整等措施来保证乐园的门票价格对大多数目标市场而言是可以接受的。

营销管理策略迪斯尼乐园在营销管理方面独具特色，它首先强调企业对员工的“内
部营销”，然后才是企业对消费者的“外部营销”。

迪斯尼以内部营销管理为员工营造“享受工作、快乐工作”的工作氛围，以激励员工为顾客提供高质量的服务。

在外部营销方面，迪斯尼乐园多样化的营销策略也十分成功。

迪斯尼乐园在花费大量资金用于电视、广播、报纸、橱窗等传统宣传媒介的同时，辅之以多样化的营销手段。