设计公司以利润为中心,还是以成本为中心
00157管理会计(一)复习题
00157管理会计（一）复习题管理会计（一）一、单项选择题1．下列项目中，不属于管理会计基本职能的是不是（）。
A、规划经营方针B、参与经营决策C、控制经济过程D、核算经营成果2．管理会计的内容是指与其职能相适应的内容，不包括（）。
A、预测决策会计B、规划控制会计C、责任会计D、财务会计3．变动成本法与完全成本法下均计入产品成本的项目是（）。
A、固定制造费用B、变动制造费用C、变动销售与管理费用D、固定销售与管理费用4．在不改变企业生产经营能力的前提下，采取降低固定成本总额的措施通常是指降低（）。
A、约束性固定成本B、酌量性固定成本C、半固定成本D、单位固定成本5．下列备选项目中，不属于产品成本项目的有（）。
A、原材料B、工资及福利费C、制造费用D、财务费用6．贡献毛益率与变动成本率二者之间的关系是（）。
A、变动成本率高，则贡献毛益率也高B、变动成本率高，则贡献毛益率低C、变动成本率与贡献毛益率没有关系D、变动成本率是贡献毛益率的倒数7．下列公式中不正确的是（）。
A、安全边际率+贡献毛益率=1B、利润=贡献毛益率某完全边际率C、利润=边际贡献—固定成本D、贡献毛益率+变动成本率=18．下列哪种变动能使保本点上升（）。
A、单价下降B、单位变动成本下降C、固定成本总额下降D、销售量下降9．以下不属于相关成本开支范围的成本是（）。
A、机会成本B、沉没成本C、重置成本D、边际成本10．生产能力允许范围内低于正常价格的追加订货决策，其决策的依据是（）。
A、销售数量多B、变动成本大于单价B、单价大于单位变动成本D、不增加固定成本11．某产品单位变动成本为10元，单位固定成本为5元，售价为20元，因此其单位边际贡献是（）。
A、10元B、20元C、5元D、15元12．在短期决策中，（）因素对产品选择决策是最关键的。
A、单位产品贡献毛益B、贡献毛益总额C、与生产线有关的固定成本D、总的生产能力约束第1页共18页13．下列投资属于长期投资的是（）。
以成本为中心的定价方法
以成本为中心的定价方法一、引言定价是企业经营中的一个重要环节，直接关系到企业的盈利能力和市场竞争力。
在制定定价策略时，企业可以采用不同的定价方法，其中以成本为中心的定价方法是一种常见且实用的方法。
本文将围绕以成本为中心的定价方法展开讨论，探究其原理、优缺点以及应用场景。
二、以成本为中心的定价方法原理以成本为中心的定价方法是指企业在制定产品或服务的售价时，将成本作为基准并加上一定的利润率来确定最终的售价。
具体而言，该方法包括以下几个步骤：1. 成本计算：企业需要准确计算出生产或提供产品/服务所需的全部成本，包括直接成本（如原材料、劳动力成本）和间接成本（如设备折旧、管理费用）。
2. 利润率确定：企业根据自身的经营目标和市场需求，确定一定的利润率。
利润率的高低决定了最终售价的高低。
3. 售价确定：将成本与利润率相加，即可得到最终的售价。
三、以成本为中心的定价方法优点以成本为中心的定价方法具有以下优点：1. 易于操作：该方法基于企业自身的成本情况，不需要过多的市场调研和竞争分析，因此操作相对简单。
2. 稳定可靠：成本是企业经营的基础，以成本为中心的定价方法能够确保企业获得一定的利润，稳定经营。
3. 利润可控：企业可以通过调整利润率来控制售价，根据市场需求和竞争情况灵活调整，实现利润的最大化。
四、以成本为中心的定价方法缺点以成本为中心的定价方法也存在一些缺点：1. 忽视市场需求：该方法过于关注成本，可能忽视了市场的需求和竞争情况，导致定价过高或过低，影响销售。
2. 利润不一致：不同产品或服务的成本和利润率可能存在差异，采用统一的成本加利润率的定价方法可能无法准确反映产品的价值。
3. 缺乏灵活性：以成本为中心的定价方法没有考虑到市场上的价格波动和竞争压力，无法灵活应对市场变化。
五、以成本为中心的定价方法的应用场景以成本为中心的定价方法适用于以下场景：1. 市场竞争不激烈：当企业所在的市场竞争不激烈，产品或服务具有一定的垄断性时，以成本为中心的定价方法可以保证企业获得合理的利润。
责任中心可分为5个层次-利润中心、收入中心、费用中心、成本中心
责任中心利润中心什么是利润中心从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位( Strategic Business Unit,SBU )或事业部。
在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。
但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。
采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
利润中心的类型利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。
自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。
利润中心的成本计算在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。
利润中心的考核指标（1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。
（2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括：利润中心边际贡献总额；利润中心负责人可控利润总额；利润中心可控利润总额。
施工企业的经营方式
施工企业的经营方式施工企业又称建筑企业，指依法自主经营、自负盈亏、独立核算，从事建筑商品生产和经营，具有法人地位的经济组织。
下面店铺就为大家解开施工企业的经营方式，希望能帮到你。
施工企业的经营方式施工企业的经营方式有：自营、承发包、商品化和联合指挥部方式。
1、自营方式。
这种方式是指建设工程项目由业主自己组织力量完成的经营方式。
包括建设工程的计划编制、设计委托、地点选择、土地征用到施工组织，都由业主自行完成。
这种方式的优点是：有利于业主对工程全过程的集中统一管理，可以调动业主完成工程任务的主动性和积极性。
缺点是组织机构不稳定，技术力量弱、管理水平低、经济效益差。
2、承发包方式。
这种方式是指业主(建设单位称甲方)将建设工程项目发包给建筑承包企业(称乙方)，并由承包企业按期优质全面完成建设施工人任务的经营方式。
它是我国目前普遍采用的一种经营方式。
在经济关系上承包企业直接对业主负责，业主对国家或董事会负责。
为了明确双方的经济关系，业主与承包企业通过签订承包合同或协议书，以分清责任、分工协作、互相制约、互相促进、共同努力保证任务的顺利完成。
工程合同一旦签订就具有法律效力，双方必须严格履行合同条款。
这种承发包经营方式，由于企业自身和外部条件的不同，分为以下几种具体的经营方式：(1) 总、分包方式。
这种方式是指有一个建筑承包企业作为总包，并与业主直接签订工程合同，然后根据企业滋生与外部环境等条件，将部分工程分包给二包企业完成，通过分包合同的形式明确双方的经济责任。
及分包对总包负责，总包对业主全面负责。
(2) 联合承包方式。
这种方式是指有两家或者两家以上的建筑承包企业向业主承包共同完成工程施工任务，并按各自的资金投入、人力份额或人物划分分享利润与承担风险。
(3) 设计—施工联和承包方式。
这种方式是指有设计院所和建筑施工企业联和承包，共同负责完成工程项目的设计和施工任务。
由于设计和施工一体化，可以减少中间合同的签订与变更，能提前开工日期，加快工程进度，经济效益较好，因而国内采用面日益增大，美日等国的建筑企业也都在采用这种经营方式。
规划设计有限公司的企业特征与经营风险规避
规划设计有限公司的企业特征与经营风险规避作者：孙鹏来源：《中小企业管理与科技·下旬刊》2012年第03期摘要：国企改制是为了适应社会主义市场经济的要求，建立现代企业制度，解决企业的发展的动力问题。
规划设计单位转化为自负盈亏的在市场经济中的参与者和竞争者。
本文通过分析铁路、市政规划设计有限公司在转制后的经营状况、呈现的企业特征以及遇到的风险和发展问题，并提出了几条解决办法。
关键词：国企改制企业特征经营风险21世纪是一个科技迅猛发展的时代，随着我国改革的深化，建设社会主义市场经济体制成为国有企业体制改革的主要目标。
在此背景下，国家对规划设计行业明确提出了改企转制的目标，要建立“产权关系清晰、法人制度健全、政企职责分开、经营机制灵活、管理规范科学”的现代企业管理制度。
1 规划设计院企业改制与经营现状随着市场能力的逐渐形成，以及国内工程建设市场的不断扩大，现阶段的设计院，尤其是勘察、设计一体化的大院都进行了改企转制的工作，并且较好的解决了规划设计单位的生存发展问题。
1.1 企业改制规划设计院的改制是指将设计院由事业单位转为企业或进入企业，由非物质生产部门划归物质生产部门，把这些单位改造为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的现代化企业。
改制的关键在于使企业成为技术创新的主体，走科技产业化道路。
1.2 经营现状经过7、8年的改制过程，发展较好的设计院已基本解决了“企业化”问题，随着改革的深化，这些设计院较好地解决了转制初期所面临的经营问题和人力资源管理问题。
在改制后，规划设计院的企业性质由事业单位转变为民营企业，国家对其税收政策发生了变化，更加有利于企业的生存发展；规划设计院的员工身份由事业单位职工转变为社会自然人，其薪酬的分配方式自主灵活，其薪酬水平与市场完全接轨，从而有利于提高了员工的工作效率；此外，员工在福利和退休待遇上都有了较好的改善。
总的来说，改制极大地促进了规划设计企业的健康发展。
00157管理会计(一)复习题
管理会计（一）1一、单项选择题1．下列项目中，不属于管理会计基本职能的是不是（）。
A、规划经营方针B、参与经营决策C、控制经济过程D、核算经营成果2．管理会计的内容是指与其职能相适应的内容，不包括（）。
A、预测决策会计B、规划控制会计C、责任会计D、财务会计3．变动成本法与完全成本法下均计入产品成本的项目是（）。
A、固定制造费用B、变动制造费用C、变动销售与管理费用D、固定销售与管理费用4．在不改变企业生产经营能力的前提下，采取降低固定成本总额的措施通常是指降低（）。
A、约束性固定成本B、酌量性固定成本C、半固定成本D、单位固定成本5．下列备选项目中，不属于产品成本项目的有（）。
A、原材料B、工资及福利费C、制造费用D、财务费用6．贡献毛益率与变动成本率二者之间的关系是（）。
A、变动成本率高，则贡献毛益率也高B、变动成本率高，则贡献毛益率低C、变动成本率与贡献毛益率没有关系D、变动成本率是贡献毛益率的倒数7．下列公式中不正确的是（）。
A、安全边际率+贡献毛益率=1B、利润=贡献毛益率×完全边际率C、利润=边际贡献—固定成本D、贡献毛益率+变动成本率=18．下列哪种变动能使保本点上升（）。
A、单价下降B、单位变动成本下降C、固定成本总额下降D、销售量下降9．以下不属于相关成本开支范围的成本是（）。
A、机会成本B、沉没成本C、重置成本D、边际成本10．生产能力允许范围内低于正常价格的追加订货决策，其决策的依据是（）。
A、销售数量多B、变动成本大于单价B、单价大于单位变动成本D、不增加固定成本11．某产品单位变动成本为10元，单位固定成本为5元，售价为20元，因此其单位边际贡献是（）。
A、10元B、20元C、5元D、15元12．在短期决策中，（）因素对产品选择决策是最关键的。
A、单位产品贡献毛益B、贡献毛益总额C、与生产线有关的固定成本D、总的生产能力约束13．下列投资属于长期投资的是（）。
跨越报表分析
跨越报表分析大纲：一、从企业经营的机理看企业经营的目的二、企业经营的正确衡量指标三、用“公司层级绩效指标架构图”来检查经营绩效1. 案例：国有大型啤酒与在华外国啤酒公司的比较2. 案例：民营家电制造业3. 从“公司层级绩效指标架构图”得到的提示四、财务报表中能表达出的三类成本1. 投资的成本：总资产周转率2. 理财的成本：财务杠杆倍数3. 运营的成本：净利润率五、利用“公司层级绩效指标架构图”来展开明年的预算1. 策略性预算的展开2. 经营环境和竞争优势分析3. 改善企业的运作就是在优化价值链的设计六、预算目标的分解是成本？还是利润？还是投资回报率？1. 成本中心的缺点2. 责任中心的三个层次3. 转化成本中心为利润中心和投资中心的方法七、公司战略的三个层级和各自的管理报表总结：企业经营的方法前言：财务管理的精髓财务管理的精髓是利用数字来回答下列的经营问题：1. 企业经营的目的是什么？2. 企业是如何在运营的？3. 为达到运营的目的，企业应该订有怎样的战略？4. 为了使各种战略达到预期的效果，企业须如何制订指标, 并不断利用数字来检查与修正目标？5. 企业管理不断完善的过程就是将优化的指标与适当的人结合，并不断改进的过程。
一、从企业经营的机理看企业经营的目的图1企业经营的机理，是将企业运营活动中有关理财战略、价值链设计、竞争优势、风险管理、经营活动与报表的关系，以及在不同营运模式下对现金流的影响透过下列内容总体表现在一张结构图里：二、企业经营的正确衡量指标企业经营的目的在于创造价值的最大化!针对某一个特定期间的经营结果，从财务的角度，正确衡量的指标是股东权益回报率!利润只是某一个期间流量的数字，资产则是所有期间流量的总存量，这个存量指的是从过去到现在为止的所有存量。
创造利润的最大化指的仅是某一个特定期间的流量最大化而已，而至今为止所有期间利润的累积总额则是所谓的“资产”，并且“资产”还仅仅指有形资产而已。
预算控制的风险与控制
执行者，就要定期对执行者的业绩评价；另一方面， 在对执行者业绩认可的同时，也应该对执行者的品德、职 业道德、相关知识、工作胜任能力等进行评价。因为这种 评价可以看出执行者是否具有以“企业为家”的思想意识，可 以看出其是主动的做好工作，还是被动的应付工作，在业绩
第一，预算管理机构设置科学、健全； 第二，必须有强有力的领导人管理预算工作； 第三，职责分工明确，不相容岗位分离； 第四，预算编制、执行、调整、考核、评估控 制流
三、企业预算控制的具体目 标
企业的大目标是可以分阶段、分 步骤来具体实现的，每一年度的预算 目标就是大目标的分步走。因此一定 要保证每一个小目标实现，才能实现 整个大目标。预算的具体目标为：
情况 的考核作出说明。
七、预算考评控制
预算考评是对企业内部各级预算责任中心执行预 算的结果进行考核与评价。通过考评可以发现和纠正 实际业绩与预算的偏差，发现和分析问题，对下一期 预算工作和经营活动提出改进意见。对这一步的控制 主要控制点如下：
1.坚持人本观念，设计一套与预算考评相适应的 激励制度。
关注以下风险： 1.不编制预算或预算不健全，可 能
导致经营缺乏约束或盲目经营； 2.预算目标不合理，编制不科学 ，
预算风险应对措施
企业应当建立预算管理制度，强化预算约束， 明确预算编制、执行、调整、考核等环节可能产生
的 风险，分别制定应对措施，实行有效控制。至少应
当 强化对下列关键环节和关键点的控制：
预算控制的风险与控制
2021年8月7日星期六
第十五讲：全面预算
预算控制是内部控制中使用较为广泛的一种控制措施。 通过预算控制，使得企业各部门、各个岗位以至个人的具体行 为目标，作为各责任单位的约束条件，能够从根本上保证企业 目标的实现。
责任中心可分为5个层次-利润中心、收入中心、费用中心、成本中心
责任中心利润中心什么是利润中心从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit,SBU）或事业部。
在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。
但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。
采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
利润中心的类型利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。
自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。
利润中心的成本计算在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。
利润中心的考核指标（1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。
（2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括：利润中心边际贡献总额；利润中心负责人可控利润总额；利润中心可控利润总额。
利润中心在销售部门的应用
财经论坛Һ㊀利润中心在销售部门的应用胡加明摘㊀要:作为以市场化运营方式全面参与社会竞争的烟草行业全资子公司ꎬ公司成立３年以来ꎬ先行先试㊁探索创新ꎬ不断寻求㊁完善适应市场化运营管理机制ꎬ以破解当前国企集权式管理导致员工主动参与市场竞争的意识和能力不强㊁工作积极性和创新性较低㊁公司市场竞争适应性较差等难题ꎮ为了改善公司环境ꎬ激发公司活力ꎬ公司积极推进管理体制改革ꎬ其中一项就是利润中心建设ꎮ公司将某一销售部门(非烟草物流装备销售)定义为内部利润中心ꎬ进行利润中心的设计与应用ꎬ实施独立核算ꎬ按照市场运作赋予相关责任和考核机制ꎬ实现该销售部门的可持续发展ꎬ为公司后续建立更多利润中心提供了示范效应ꎮ关键词:利润中心ꎻ市场化ꎻ销售部门ꎻ考核机制一㊁引言公司成立３年以来ꎬ以技术创新为发展动力ꎬ以 客户为中心 为核心理念ꎬ以拼搏奉献为企业精神ꎬ全力为烟草行业全产业链一体化建设提供物流装备技术保障ꎮ公司面临着较好的市场前景ꎬ中标合同额和销售收入稳步提高ꎬ但成本没有得到有效管控ꎬ毛利率有所下降ꎮ为了提高公司的盈利能力ꎬ稳定公司的毛利率ꎬ公司提出引入 阿米巴管理模式 ꎬ按照事业部制ꎬ进行独立核算ꎮ现以某一销售部门(下文统称 利润中心 )为试点ꎬ作为一个利润中心ꎬ建立市场化考核机制ꎬ力争提升该利润中心的灵活性和自主性ꎬ进而提升其盈利能力ꎮ二㊁建立利润中心的必要性(一)采购成本居高不下公司作为物流装备企业ꎬ行业竞争激烈ꎬ毛利率一直处于低水平ꎮ公司成立初期ꎬ供应商谈价议价能力处于弱势ꎬ采购成本居高不下ꎮ近年来ꎬ钢材㊁铝型材等原材料和外购件价格不断上涨ꎬ加上资金短缺造成的不按期付款ꎬ供应商涨价的呼声很高ꎬ有些甚至取消合作ꎬ严重制约公司正常经营ꎮ利润中心模式考虑了采购的投入ꎬ作为一项考核ꎬ激励公司采购成本降低ꎬ从而提高利润水平ꎮ(二)人工成本越来越高公司目前有１１个部门ꎬ涉及研发㊁采购㊁生产㊁实施㊁销售㊁职能ꎬ人员数量多ꎬ如果没有有效的激励机制ꎬ员工就没有足够的主动性和积极性ꎮ人口红利的时代早已过去ꎬ按时的上下班打卡ꎬ买到的仅是员工的时间ꎬ但没有让公司获得高效与价值ꎮ而通过建立利润中心模式ꎬ可以彻底打破平均主义ꎬ破除 大锅饭 的情况ꎬ调动员工积极性ꎬ创造更多公司价值ꎮ(三)强大的竞争对手公司诸多竞争对手ꎬ均为上市公司ꎬ服务于行业二十多年ꎬ拥有众多物流装备技术和大量资本积累ꎬ规模效应明显ꎮ公司要打破这一局面ꎬ必须提升专业化水平ꎬ通过先行先试引入利润中心ꎬ激发研发人员的工作热情ꎬ组建攻关团队ꎬ通过掌握核心技术提高产品竞争力ꎮ三㊁建立利润中心的模式与应用(一)利润中心的模式公司可以根据公司的行业特点和实际生产经营状况ꎬ采用建立一种或者多种利润中心的方式ꎮ其中一种方式即事业部模式ꎮ这种模式最早是由美国通用汽车公司提出的ꎬ是根据生产经营的范围和规模ꎬ按产品㊁区域㊁渠道和客户等划分事业部ꎬ各个事业部在总部总体战略领导下ꎬ具有独立的生产经营自主权ꎬ进行独立核算ꎮ这些事业部作为总部控制的利润中心ꎬ具有生产经营管理的职能ꎬ也对产品研发设计㊁生产制造和销售等目标任务负责ꎮ事业部模式的利润中心ꎬ实现了权责对等ꎬ可以有效发挥经营管理者的积极性和创造性ꎻ多种自主权的组合ꎬ可以灵活面对市场中的各种问题ꎻ提高事业部团队的运营管理能力ꎬ可以为企业培养全面的人才ꎻ以利润为目标的绩效机制ꎬ促进员工思维方式和工作方式的转变ꎬ增强了企业活力ꎬ为提升公司经济效益打下基础ꎮ基于以上优势ꎬ公司选用事业部模式ꎬ进行利润中心建设ꎮ(二)利润中心的应用１.职能变化作为利润中心之前ꎬ原部门仅为销售部门ꎬ只对销售收入负责ꎮ作为利润中心之后ꎬ部门根据公司设立的预算指标ꎬ利用公司资源ꎬ开展经营活动ꎬ除对销售收入负责外ꎬ还要对采购管理㊁人事薪酬㊁财务管理等工作负责ꎮ２.实施过程(１)设立预算指标ꎮ公司根据年度预算指标ꎬ推进利润中心责任制ꎬ根据公司战略规划与要求ꎬ层层分解明确利润中心预算任务与目标ꎮ(２)建立资金池ꎮ设置虚拟的资金账户ꎬ给予３００万的运营资金ꎬ作为利润中心的独立资金池ꎮ后期资金池的主要流入为销售回款ꎬ主要流出为日常开支ꎬ包括采购付款㊁工资薪酬和日常经营费用ꎮ超出３００万的运营资金ꎬ公司根据资金的使用成本ꎬ按照贷款利率收取一定利息ꎮ(３)赋予采购职能ꎮ赋予利润中心相应采购职能ꎬ可以按照公司采购管理相关规定自主采购ꎬ但相同物料不超公司目前采购价ꎮ公司生产的产品优先考虑ꎬ内部转移价格不超市场价ꎮ采购过程中要接受审计部㊁财务部监督ꎬ形成的采购协议㊁合同等资料留存备查ꎮ(４)人事薪酬管理ꎮ利润中心可以根据业务需要ꎬ进行人员的招聘与解聘ꎮ可以自主制订适宜的薪酬分配制度及奖励方案ꎮ每年根据预算计算出的工资总额进行发放ꎬ并设置工资固浮比ꎬ预算指标未完成可以进行绩效扣回ꎬ预算指标超额完成可以增加工资总额ꎬ灵活的薪酬奖惩机制ꎬ调动了员工的工作积极性ꎬ为达成预算指标而努力ꎮ(５)财务管理ꎮ利润中心着力于市场开拓和产品销售ꎬ其所发生的销售费用和管理费用ꎬ分别计入利润中心ꎮ公司内部发生的相关辅助费用ꎬ比如审计监察部门的月度㊁季度审查ꎬ按照市场价原则计入利润中心ꎮ３.利润核算基于销售合同要求和项目实际进度ꎬ根据会计准则规定的收入对利润进行确认ꎮ成本区分变动成本和固定成本ꎬ其中变动成本是指成本总额随着业务量的变动而成正比例变动的成本ꎮ而固定成本是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内ꎬ不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本ꎮ变动成本一般为可控成本ꎬ而固定成本需进一步细分为可控部分与不可控部５３分ꎬ可控的固定成本在利润中心考核中应予以考虑ꎬ不可控的固定成本不应该纳入考核ꎮ除此之外ꎬ还有维持公司正常运营的分摊费用ꎮ因此可控考核的利润＝销售收入－变动成本－可控固定成本－分摊费用ꎮ四㊁建立利润中心的成功要素(一)领导层的支持公司实施利润中心ꎬ是公司的管理变革ꎬ是在公司采用一种的新的管理运营模式ꎬ不是单独一个部门的事情ꎬ需要整个公司的协调配合ꎬ因此需要得到公司高层领导的大力支持ꎬ充分授权给利润中心ꎬ提高员工的配合度ꎬ调动管理人员的积极性ꎮ作为集团公司的一项重点任务ꎬ经公司董事长和总经理同意后ꎬ开始实施利润中心建设ꎬ并将建设一个利润中心作为试点ꎬ写入当年考核ＫＰＩꎮ(二)员工理念宣贯要给员工培训利润中心的理念ꎬ灌输利润中心对公司管理的提升作用ꎮ只有员工认识到实施利润中心的必要性和紧迫性ꎬ才会提高配合度和积极性ꎮ公司财务部门已开展利润中心建设专题培训ꎬ提高员工对利润中心的认识ꎬ将利润中心的基因信息传达给每一位员工ꎮ(三)制度建设制度是公司内部所有员工共同遵守的办事规程或者行动准则ꎬ是明确了公司内部具体的部门和岗位的做事准则ꎬ目的是各项工作按计划和要求达到预计目标ꎮ利润中心的制度建设ꎬ可以使利润中心的工作程序规范化㊁岗位职责法规化㊁管理方法科学化㊁管理者和员工行为规范化ꎬ顺利保障利润中心的有效实施ꎮ公司制订了«利润中心管理规范»ꎬ规范了利润中心建立的原则和框架ꎬ明确了制度的约束力ꎬ保证了制度的执行力ꎮ(四)合理的内部定价公司利润中心建设离不开内部的转移定价ꎬ要着眼于企业的整体战略要求ꎬ以企业价值最大化为目标来制订内部市场的交易规则ꎬ保证内部市场的正常运行ꎬ防止出现各经营主体的不正当竞争ꎮ目前公司仅以１个销售部门作为利润中心ꎬ尚不存在不正常竞争的情形ꎬ本着合理㊁可行的原则ꎬ利润中心的采购成本以自制件和采购件两者价低者来确定ꎮ(五)科学的评价考核方式利润中心的建设需要配备一套科学的评价考核方式ꎬ来客观合理的评价利润中心的投入产出㊁经营绩效等情况ꎮ遵循 责任可控 原则ꎬ以可控费用为主ꎬ基本分摊费用为辅ꎬ作为考核依据进行评价ꎮ例如利润中心的人员都是自主招聘的ꎬ这些人力成本都是可控的ꎻ销售办公室也是自主租赁的ꎬ租赁费用也是可控的ꎻ宣传费㊁业务招待费㊁培训费㊁差旅费这些期间费用ꎬ也都属于可控费用ꎻＨＲ部门也为该销售部门做过相应招聘㊁培训工作ꎬＨＲ部门的人员费用需利润中心承担部分分摊费用ꎮ(六)与公司信息化建设相结合利润中心建设对信息化建设提出了更高的要求ꎬ不仅有公司经营报表的出具ꎬ还有利润中心的报表出具ꎮ因此必须要加强公司信息化建设ꎬ通过对系统的升级或者改造ꎬ满足经营者对利润中心经营状况和关键经营指标的查询ꎬ及时了解经营绩效情况ꎬ掌握运行偏差ꎬ并采取相应措施ꎮ软件部门已初步对接ꎬ了解利润中心经营报表需求ꎬ后续将会在ＥＲＰ系统中实现利润中心经营报表和关键指标的展现ꎮ五㊁利润中心的实施效果(一)坚定了业务的方向利润中心强调向付出的费用要效益ꎬ就必须集中主要力量ꎬ发挥优势ꎮ当前ꎬ农产品冷链物流受到国家高度重视ꎬ政策倾斜度较大ꎬ地方政府强化财政资金支持ꎬ陆续开展众多相关项目ꎬ因此ꎬ公司利润中心选择农产品冷链物流作为主要业务方向ꎬ通过积极探索与龙头企业的战略合作ꎬ以行业急需的农产品运营入手ꎬ建立自有核心竞争优势ꎮ公司目前已中标红星冷链自动化保鲜库项目㊁贵州独山农产品智慧冷库项目ꎮ(二)充实了销售部门队伍利润中心全面参与采购㊁实施㊁验收㊁收款等各个环节ꎬ按照项目需要ꎬ及时配备规划咨询㊁冷链销售㊁基建管理㊁项目实施等人员ꎮ团队成员分工明确ꎬ依据职能把利润中心又分成小的作业单位ꎬ大家各司其职ꎬ向利润中心贡献更多的利润ꎮ在 资金池 的引导下ꎬ销售人员高度关注收款ꎬ以及产品质量和项目实施进度ꎬ做好客户和公司沟通的桥梁ꎬ促进项目的及时验收ꎮ(三)提高了员工的积极性在激烈的市场竞争和人才资源抢夺战中ꎬ公司必须建立与全行业市场接轨的薪酬体系和提成机制ꎬ以提升人才引进的竞争优势和员工拓展市场的积极性ꎮ利润中心拥有人事任免权ꎬ针对新进部分员工ꎬ直接以公司主办级招聘进来ꎬ薪酬体系采用合同额提成和项目毛利额(烟草物流装备销售部门仅采用项目毛利额)相结合的方式ꎬ提高了员工的积极性ꎮ(四)激活了降本增效的机制利润中心既考核收入ꎬ又考核费用ꎬ实施利润中心一定程度上有利于员工主动降本增效ꎮ该利润中心主动缩减办公面积ꎬ从３２２.２３平方米降至１７２.０５平方米ꎬ月租金从２２１５６元/月降至１６００２元/月ꎬ每年可节省办公费用７３８４８元ꎮ(五)提升了管理的决策水平实施了利润中心ꎬ可以清晰地看到其对公司所作的贡献值ꎬ为公司的绩效考核提供了有力支撑ꎬ同时也促进了公司后续将有限的资源达到最优配置ꎮ六㊁结论文章分析了利润中心在销售部门的应用ꎬ从实施的必要性㊁实施过程㊁成功的要素以及实施的效果进行了阐述ꎮ这一成功的经验ꎬ为后期公司其他利润中心的推广提供了成功案例ꎮ面对制造型企业日渐增加的成本压力ꎬ利润中心这一模式也将发挥越来越重要的作用ꎬ通过推动公司内部市场化ꎬ让全员参与管理ꎬ努力降本增效ꎬ以达到提升经营业绩的效果ꎮ参考文献:[１]赵基全.商业银行内部利润中心绩效评价探讨[Ｊ].山西财经大学学报ꎬ２０１９ꎬ４２(Ｓ２):４３－４５.[２]叶静梅.利润中心在Ａ公司的应用研究[Ｊ].中国市场ꎬ２０１９(３４):９１－９２.[３]周骏ꎬ黄嵩ꎬ张俊超.财务公司还是结算中心? 企业集团资金集中管理模式的角度[Ｊ].上海金融ꎬ２０１９(２):６４－７０.[４]颜丽芳.内部利润中心在Ｂ公司的应用[Ｊ].今日财富ꎬ２０１９(１４):１７－１８.[５]季周.吉利汽车的责任利润中心建设与绩效考核[Ｊ].财务与会计ꎬ２０１９(２３):３３－３５.[６]温汉芝.浅析利润中心在企业管理中的作用探讨[Ｊ].中外企业家ꎬ２０１９(２１):５５.作者简介:胡加明ꎬ中烟物流技术有限责任公司ꎮ６３。
精益生产核心思想
易产生 二次浪费
•以JIT为基准
✓ 最严重的浪费 ✓ 生产的产品不是顾客
需要的 ✓ 比下游工序生产得更
快、更早、更多
精益生产核心思想
2、生产现场最常见的浪费——等待
定义：当两个相关的变量（工序、作业、流程等）不完全同步 时产生的停顿时间；底线：机器可以等人;人不能等机器
✓ 人等机器 ✓ 人等物料 ✓ 人等工作 ✓ 机器等人 ✓ 机器等物料 ✓ 物料等人 ✓ 物料等机器
精益生产核心思想
4、劳动强化与劳动改善
活动 ＝劳动（工作）+浪费
改善的重点就是要增加会赚钱的动作的分量
精益生产核心思想
精益生产核心思想
二、精益生产的特征－消除浪费
1、消除浪费的四个步骤
• 第一步: 了解什么是浪费
第二步:
认识工序中哪里存在浪 费
• 第四步:
实施持续改进措施, 重复实施上述步骤
第三步: 使用合适的工具来消除 已识别的特定浪费
不良造成额外成本
✓ 返工返修 ✓ 改正纠错 ✓ 重复检验 ✓ 检查验收
精益生产核心思想
第八种：员工创造力浪费
“没有人喜欢自己只是螺丝钉， 工作一成不变，只是听命行事，不知 道为何而忙，丰田做的事很简单，就 是真正给员工思考的空间，引导出他 们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公 司，如果不妥善运用他们的智慧，才 是浪费。”
精益生产核心思想
追求完美
寻找价值
站在客户的立场上 来看待产品的价值
没有任何事物
是完美的
精益生产系统
客户驱动
认识 价值流
以最佳的流程来组 织从接单到发货过 程的一切增值活动
需求拉动 按客户的 需求生产
让作业象开 作业流动
发现利润区(第5版)
第3章利润是如何产生的
以利润为中心的企业设计 组织文化：赢利心理学 保护企业赢利能力：为企业创造战略控制点 附录：22种赢利模式
第4章通用电气前董 事长杰克·韦尔奇： 为客户提供解决方案
的企业设计
第5章三位管理者的 故事
第6章斯沃琪集团创 始人尼古拉斯·哈耶 克：产品金字塔企业 设计
第7章可口可乐前首 席执行官罗伯托·郭 思达：管理价值链企 业设计
第10章迪士尼公司前首席执行官迈克尔·艾斯纳：利润乘数企业设 计
赢利电影制作模式
卖座大片设计
利润乘数企业设计
下一步创新
制定利润乘数企业设计——问题清单
第11章美国热电公司创始人乔治·哈特索珀罗斯：分拆型企业设计
早期发现利润区 现代分拆型企业设计 分拆型企业设计的成功 建立分拆型企业设计——问题清单
谢谢观看
第8章嘉信理财创始人查尔斯·施瓦布：配电盘企业设计
特立独行的人 施瓦布的第二个企业设计：为投资咨询师提供服务 一源：配电盘企业设计 保持领先 成功的逻辑 建立配电盘企业设计——问题清单
第9章英特尔公司前首席执行官安迪·格鲁夫：领先两步的企业设计
早期发展 征服行动 追求价值，而不是数量 做到独一无二 为价值链中的价值而竞争 拥有客户关系 建立领先两步的企业设计——问题清单
第6章斯沃琪集团创始人尼古拉斯·哈耶克：产品金字塔企业设计
一生都在提问 解决问题的专家 铸就时间：永无止境的行业 确保成功 宣传造势 像时钟一样运转 哈耶克的下一个机会 哈耶克的经验 建立产品金字塔企业设计——问题清单
第7章可口可乐前首席执行官罗伯托·郭思达：管理价值链企业设计
改变与装瓶商之间的关系 集中精力投资于高利润区 管理价值链 制定正确的模式，然后推广 不确定性 百事可乐与未来发展 建立管理价值链企业设计——问题清单
2023年初级管理会计之专业知识综合卷综合检测试卷B卷含答案
2023年初级管理会计之专业知识综合卷综合检测试卷B卷含答案单选题（共30题）1、由于材料质量、工艺过程本身等特点造成的等级产品，可按分类法计算该类产品的联合成本,在各种等级产品之间分配联合成本时可采用的方法是（）。
A.约当产量比例法B.单位售价比例法C.计划产量比例法D.标准产量比例法【答案】 B2、逐步结转分步法下，加权平均法的约当总产量是（）。
A.本月投入的生产量加上期末在产品数量B.期初在产品数量加上本期投入的生产量C.期初在产品数量减本期投入的生产量D.本月完工产品数量加期末在产品约当产量【答案】 D3、关于折旧费用的归属,以下（）选项是正确的。
A.折旧费用一般归属于变动资产所属的责任中心，多为利润中心B.折旧费用一般归属于固定资产所属的责任中心，多为成本中心C.折旧费用一般归属于固定资产所属的责任中心，多为利润中心D.折旧费用一般归属于变动资产所属的责任中心，多为成本中心【答案】 B4、逐步结转分步法下,加权平均法的约当总产量是（）。
A.本月投入的生产量加上期末在产品数量B.期初在产品数量加上本期投入的生产量C.期初在产品数量减本期投入的生产量D.完工产品的约当产量加期末在产品约当产量【答案】 D5、废品的含义是（）。
A.原料不符合质量要求造成的废品B.由于仓库保管不当造成的废品C.过修复后可以再出售的废品D.销售以后客户使用不当造成的废品【答案】 A6、一般来说，在成熟企业中，其他预算需要与（）相匹配。
A.销售收入预算B.产品成本预算C.生产预算D.人员预算【答案】 A7、在进行过程管理的时候,成熟企业为了获得对此类业务末来的把握,还会以预算原理进行新的测算,这就是（）。
A.弹性预算法B.滚动预算法C.增量预算法D.零基预算法E.固定预算法【答案】 B8、在制造成本计算法下，单位产品生产成本绝对是（）变动成本计算法的产品单位生产成本。
A.大于B.小于C.等于D.视具体情况而定【答案】 A9、企业预算编制从产品端正向推演还是从市场端反向推演,首先要评估（）。
事业部制组织结构及应用
事业部制组织结构及应用实用标准：事业部制组织结构及应用一、事业部制组织结构的定义事业部制组织结构是指将一个大型企业或组织按照其业务特点、产品线或地理位置等因素分成若干个事业部，每个事业部拥有相对独立的经营管理权和责任，形成一种分权、分散的组织结构。
二、事业部制组织结构的来源及采用情况事业部制组织结构最早是在美国的大型企业中出现的，随后逐渐在全球范围内得到广泛应用。
目前，许多大型企业都采用事业部制组织结构，如___、___等。
三、事业部制组织结构的特点1.以“集中政策，分散经营”为核心原则，实现企业的分权管理。
2.设立专门化的生产经营管理部门，提高企业的效率和管理水平。
3.各部门局为利润中心，实行独立核算，促进企业的经济效益。
4.按照职能制结构进行组织设计，实现企业内部的协调和统一管理。
四、事业部与总部的关系事业部是总部的下属单位，但是在经营管理上有相对的独立性，可以根据自身的业务特点和市场需求进行自主决策，同时需要遵守总部的政策和规定。
五、事业部的管理模式事业部的管理模式是以市场为导向，以客户需求为中心，注重产品的创新和市场营销，同时强调企业内部的协作和沟通。
六、事业部制组织结构的类型1.区域事业部制，即按照地理位置或市场需求划分事业部，实现区域性经营管理。
以上是事业部制组织结构的定义、来源、特点、与总部的关系、管理模式和类型的概述，它的应用可以帮助企业实现分权管理、提高效率和经济效益，同时也需要注意事业部与总部的协调和沟通。
事业部制组织结构是许多大公司采用的一种组织形式。
根据对幸福500家大企业的抽样研究，随机抽出的100家企业中，有86%采用了事业部制。
这种结构的特点如下：1.以“集中政策，分散经营”为核心原则。
在总公司下按产品、地区、销售渠道或顾客分设若干事业部或分公司，使它们成为自主经营、独立核算、自负盈亏的利润中心。
总公司只保留方针政策的制定、重要人事任免等重大问题的决策权，其他权力尤其是供、产、销和产品开发方面的权力尽量下放。
战略实施
故经之以五事，校之以计，而索其情。
一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。
道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。
天者，阴阳、寒暑、时制也。
地者，远近、险易、广狭、死生也。
将者，智、信、仁、勇、严也。
法者，曲制、官道、主用也。
凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。
故校之以计而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。
孙子兵法《计篇》战略实施战略实施就是将已经制定的战略落实为具体的可实施的计划。
这必然要求企业上下同心，为这个共同的战略目标而奋斗，这就是孙子所说的“道”。
战略实施首先遇到的问题是设计相应的组织结构、任用合适的人选，设计激励与约束机制，这就是孙子所说的“法”与“将”。
至于孙子所说的“天”与“地”，在我们今天的企业管理中应该对应于选择战略行动的时机和部署企业的资源。
企业资源的分配始终是计划的主要内容。
由于战略实施的具体和复杂性，相对于战略分析和战略选择，这部分的理论较弱，由于篇幅的原因，在这一章中我们仅给出一个框架。
4.1 组织结构和设计14.1.1 结构类型⏹简单结构(simple structure)。
没有正式结构，小企业常处于这种结构。
⏹职能型结构(functional structure)。
这种组织以价值活动为基础。
图4-1 基本的职能型结构⏹分部制结构(multidivisional structure)。
这种组织划分为多个基本一样的子单位。
事业部制就属于这种结构，当公司进行多元化经营时，这是一种相适应的结构。
每个分部应该对应一个战略业务单元。
分部制结构常常可以有相似的分级结构，具有较稳定的“分形”形态。
图4-2 分部制结构⏹控股公司结构(holding company)。
实际上是一个投资控股公司。
图4-3 控股公司结构⏹矩阵结构(functional structure)。
这是一种组合结构，经常采取产品和地区分部的形式，1引自Gerry Johnson, Kevan Scholes, Exploring Corporate Strategy, Fourth edition, 1997.或者经常采取职能和分部结构的组合。
销售部门,制造部门都是利润中心读后感
销售部门,制造部门都是利润中心读后感《销售部门，制造部门都是利润中心读后感》阅读关于“销售部门，制造部门都是利润中心”这样的观点后，有许多复杂的感受涌上心头。
读到这里我感觉这是一种对企业运营非常新颖且深入的看法。
以前我可能更多地认为销售部门是直接创造利润的，因为他们直接面对客户，把产品卖出去才能有资金流入。
而制造部门往往被我视为成本中心，只是负责生产产品，成本控制在那里似乎是最重要的。
但是这一观点让我重新审视企业内部的价值链。
这让我想起之前工作过的一家公司。
那时候，销售部门总是抱怨制造部门生产的产品质量不稳定，导致客户投诉，影响销售业绩。
制造部门则反馈销售部门订单需求不稳定，而且要求的交货期非常短，打乱了生产节奏，增加了额外成本。
两个部门就这样互相指责，却没有意识到他们其实都是利润中心。
如果销售部门能够理解制造的难处，和客户更好地沟通订单需求和交货期，而制造部门更注重产品质量提升和成本控制以生产出更有性价比的产品，那整个公司的利润肯定会有很大的提升。
特别触动我的是这个观点让所有部门的员工都要培养利润意识。
不仅是销售额的增长能带来利润，成本的降低、产品质量的提升等都直接或间接地影响着利润。
就像在另一个企业看到的，制造部门通过改进生产流程，减少了原材料的浪费，这节省下来的成本不就是利润吗？这其实就是制造部门作为利润中心的一种表现。
后来我明白了企业就像一部精密的机器，每个部门都必须协同运作。
销售部门在外冲锋陷阵，但若是制造部门提供的产品缺乏竞争力，那也是白搭。
而制造部门埋头生产，如果不关注市场需求和成本效益也是偏离了企业经营的最终目标。
我觉得作者想表达不能孤立地看待企业中的部门职能，每个部门都应当以利润为导向开展工作。
比如设计部门在设计产品时，不仅仅是考虑产品的外观和功能，还要考虑成本因素，这样的产品推向市场才能更有利于创造利润。
对了还想说，这种观点的实施可能并不容易。
需要企业有完善的业绩评价体系和激励措施。
[设计]企业如何实现开源节流提高效益
![[设计]企业如何实现开源节流提高效益](https://img.taocdn.com/s3/m/888c14ca5122aaea998fcc22bcd126fff7055d03.png)
企业如何实现开源节流提高效益效益是企业生存和发展的根本，如何提升经营效益是企业经营者永恒的话题，目前，经济大环境不景气，行业竞争加剧，利润空间越来越小，企业进入了微利时期，企业必须开源节流才能提升竞争力。
2010年，公司把“开源节流”列为年度工作重点，是时势所趋，也是企业求生存，谋发展的必然举措。
从经营角度上分析，开流节流，就是要拓宽销售渠道、提高市场份额，减少内耗，杜绝00不必要的开支。
下面就企业应如何“开源节流”谈谈自己的看法。
00一、充分发挥采购管理职能，合理控制采购成本00采购是企业控制运营成本的首要环节，关系到产品成本的源头控制，决定着商品的适销与否，所以要不断探索、健全、优化采购管理制度，要实行全面采购管理。
一方面采购人员应了解市场行情，增强与供货商交流与合作，在维护现有供货商的同时，多开发新的供货商，并通过多种方式提高供应商对企业的忠诚度。
采购时，要做到“货比三家”，并关注整个采购流程中涉及成本的环节，争取更多的资源支持。
另一方面，要培养“砍价能手”，要提升采购人员对市场的敏感度，密切关注行业动态，加快库存周转速度，合理控制库存，减少资金占用率。
要尽快使采购管理流程制度化和规范化，加强对商品采购的管理控制，争取更多的获利空间。
同时，强化采购人员的“阳光采购”、“及时采购”等能力素质的要求，杜绝暗箱操作。
00二、优化营销管理模式，增进与客户的交流与合作00舒适的购物环境，诱人的商品与价格，及时到位的广告宣传以及良好的服务似乎构成了营销全部的竞争要素，可事实是不是这样呢？当顾客被千篇一律的促销手段“宠坏”了之后，他们就不会再满足现状了，惟有真正读懂顾客心声才能在市场竞争中最终胜出。
因此，我们要学会创新销售、走动式管理，学会用多种方法去接近和拉住各经销商和终端客户群体。
如：通过经销商年会，评选“最佳合作”客户、“最佳业绩”客户等奖项；每逢传统节日，给客户一个温馨的节日慰问；不定期上门拜访客户；组织与客户联谊等。
成本中心的概念
成本中心(cost center):或称费用中心(expense center)。
指归集和分配费用的单位。
1. 每个工业企业为了划分所属各生产部门成本计算和成本控制的职责范围，通常设立若干个成本中心。
2. 成本中心的会计实务，主要是计算和比较实际成本与标准成本或预算成本的差异，分析其产生的原因，并采取有效措施降低成本，从而实行有效的成本管理和控制。
但是，成本中心并无控制销售收入的职责。
1. 定义：一个责任中心，如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这类中心称为成本中心。
2.特点：成本中心往往没有收入，或虽有少量收入但不成为主要的考核内容。
3.类型：成本中心有标准成本中心和费用中心两种类型。
4.标准成本中心的考核指标――既定产品质量和数量条件下的标准成本。
（1）标准成本中心不对生产能力的利用程度负责，而只对既定产量的投入量承担责任。
（2）标准成本中心必须按规定的质量、时间标准和计划产量来进行生产,这是一个“硬性”要求。
成本中心、利润中心都是责任中心的一种。
责任中心是指具有一定的管理权限，并承担相应的经济责任的企业内部责任单位。
责任中心按其责任权限范围及以往活动的特点不同，可分为成本中心、利润中心和投资中心三大类。
利润中心通常是指一个管理者有权制定资源供应决策并选择市场的组织单位，如公司内的事业部。
一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。
但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。
采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
成本中心是只对成本负责的责任中心。
只要有费用支出的地方，就可以建立成本中心。
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设计公司以利润为中心,还是以成本为中心
我们从头开始说,企业成立的目的是什么？为什么会有企业这种形式存在？个体之间直接交流/交换不好吗？想想看,如果没有设计院,某个体业主,要建一栋高楼,他该怎么办？拿到地之后,他需要自己面对建筑、结构、暖通、水电以及施工队,需要一道工序一道工序地确认,而且,各个工种之间也需要相互协调和沟通.毫无疑问,这种做法效率非常低,成本又非常高.为了提高效率,降低成本,我们成立了设计院,将外部不流畅、低效率的协作转化为内部工作,相比外部合作,设计院模式有足够的盈利空间,这是它在自由市场上赖以存在的基础.
但如果市场上的设计院越来越多,设计院之间的竞争就会出现,只有那些效率更高,成本更低的企业,才能拥有更多的盈利,也才具有更强的竞争性.然后,我们再看看两种截然不同的企业组织模式.一种是以利润为中心,另一种是以成本为中心.
“比如我们常看到的挂靠,各个二级机构之间独立核算、自负盈亏,无论多大的组织,实际上内部是一堆小团队组成.一个500人的设计公司,实际上相当于20个25人的团队,所以500人的公司应该达到的技术高度、管理水平在这个公司是没有的,500人的公司应该能够完成的设计任务,这个公司是干不了的,它能干的活全是25人能干的活,没有综合实力.”这就是典型的以利润为中心的组织方式.
以利润为中心的组织模式,无非是把一个个小组织在“空间”维度拼在一起,大家在一起办公而已.在文章一开头,我们看到,（小）个体之间的外部交流,效率低,成本高,而以利润为中心的企业,其内部交流,又像（大）个体之间的外部交流一样,虽然对最原始的状态有所改善,但明显地,融合不够,无法形成规模管理效应.而以成本为中心的企业,在组织管理上,是深度融合的,如果以降低成本为导向,这种深度融合是必须的.作为类比,前者相当于仅能发生物理反应,而后者可以发生核反应,其威力显然不在一个量级.
我们也看一个以成本为中心的例子.“麦肯锡是国际顶级的管理咨询公司,曾经在台北接了一个项目,他们根据这个项目的需求在全球调动资源,项目组成员分别来自台北,中国大陆,澳大利亚,欧洲和北美,两个月后项目完成,小组成员各回各自所在地.这样的运作方式能做到最合理地调动资源,最有效地完成项目.麦肯锡的全球合伙人,拿的薪酬是一样的,共同对企业团队负责,而不是仅对自己所带的小团队负责.”
但我们看到的很多企业,仍是以利润为中心者居多,这又是为何呢？因为以成本为中心,其对管理水平的要求非常高,大多数企业都难以具备.反思对比国内设计大院与国际设计公司,我们就会发现,二者在组织模式和管理水平上差异还是比较大.
【后记】
如何将一个复杂而庞大的群体,更高效地组织到一起,而且还能以更高效的方式运作,这是一个非常有意思的问题.比如,我们常见的组织形式,企业、政府以及非盈利组织.企业能将我们组织起来,是因为组织在一起,可以创造“1+1>2”的利润,同时,我们能从这些利润中获得收入及奖励.能够创造足够的利润,企业得以延续；能够获得收入及奖励,我们才心甘情愿为企业服务,这两点缺一不可.而政府的组织形式,是以国家权力做保障的,所以,国家权力就是政府组织形式的纽带.非盈利组织,存在的基础是组织者及参与者共同的信仰（追求）.这些组织形式,说到底,都是一个共识的问题,基于什么样的共识,我们将一群人组织到一起？我们又如何践行这些共识？我们常说,区块链改善生产关系,说的其实也是这件事.。