成本中心主数据设利润中心为必输(屏幕变式)
成本中心与利润中心的区别
成本中心与利润中心的区别成本中心与利润中心的区别（管理会计）全面预算体系的构成全面预算主要包括三个组成部分：业务预算、专门决策预算和财务预算。
一、业务预算是指为供、产、销及管理活动所编制的，与企业日常业务直接相关的预算，主要包括销售预算、生产预算等。
这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。
二、专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算。
三、财务预算是指反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，主要包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。
编制预算的具体方法一、弹性预算弹性预算，又称变动预算，是指在成本按其性态分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，按照预算期可预见的各种业务量水平，编制能够适应不同业务量预算的方法。
按弹性预算方法编制的预算不再是只适应一个业务量水平的一个预算，而是能够随业务量水平的变动作机动调整的一组预算。
在选择业务量范围时，一般可定在正常生产能力的70%—110%之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。
二、滚动预算滚动预算是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持12个月的一种方法。
滚动预算具有透明度高、灵活性强、连续性突出的特点。
三、零基预算零基预算是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，以所有的预算支出均为零为出发点，规划预算期内的各项费用的内容及开支标准的一种方法。
零基预算以零为起点来确定预算数，需要做大量的基础工作。
标准成本控制系统标准成本控制系统具有事前估算成本、事中及事后计算与分析成本并揭露矛盾的功能，始终围绕标准成本的相关指标而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。
标准成本控制系统包括标准成本的制定、成本差异的计算分析和成本差异的帐务处理等三方面的内容。
利润中心和成本中心
可控成本是指人们可以通过一定的方法、手段，使其按人们所希望的状态发展的成本2.可控成本和不可控成本的区分是相对的(1)可控成本和不可控成本的区分与成本责任中心所处的管理层次的高低、管理权限的大小及控制的范围的大小有关。
例如，从整个企业的角度来看，所有的成本都是可控成本，但对于企业内部的分厂、车间、班组来说，则各有其专属的可控成本；劳动用工统一集中管理的企业，人工费用对于企业所属的内部单位来讲，是不可控成本；而有劳动用工权的分厂、车间，人工费用是可控成本；较低层次的成本责任中心的可控成本一定是较高层次责任中心的可控成本，而较高层次的成本责任中心的可控成本却不一定是较低层次责任中心的可控成本。
(2)可控成本与不可控成本的区分同成本发生的空间有关。
有些成本，即使是处于同一层次的成本责任中心，对有些中心是可控的，对有些中心则是不可控的。
例如，材料采购成本的高低对于负责采购工作的供应部门来说是可控的，而耗用材料的生产车间却无法控制材料价格的高低，他们只对材料单耗负责。
3.区分成本的可控与不可控，目的是为了区分成本责任。
成本责任中心只对自己可以控制的成本负责，不可控成本不应成为业绩考核的内容。
什么是人为利润中心人为利润中心是指只对内部责任单位提供产品或劳务而取得内部销售收入的利润中心。
一般地说,只要能够制定出合理的内部转移价格,就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。
利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。
根据影响利润中心形成的因素，可以将利润中心分为自然利润中心和人为利润中心两种类型。
人为利润中心的特点人为利润中心的特点是其产品只在企业内部流转因而职能取得企业内部收入。
认为利润中心有两种，它们在收入的计算上采用了不同的计价基础：一种是包含利润在内的内部结算价格；另一种是成本型内部结算价格。
这两类人为利润中心的差别是明显的：前者的利润是生产过程中业已创造，但尚未实现的利润；后者的利润其实只是产品成本差异。
{财务管理利润管理}信息部门如何从成本中心到利润中心
{财务管理利润管理}信息部门如何从成本中心到利润中心有总经理为此结果负责，员工普遍存在“吃大锅饭”的心态，权责不清，遇事推托。
实施利润中心后，为了个别计算盈亏，此中心拥有一定的权利或责任，譬如每一个警察局或派出所有一定的辖区，任何发生在辖区的事件必须负责处理或侦破，避免发生避重就轻的情况。
6、奖惩合理化：许多企业为了奖赏员工，经常采取“人工平等，通通有奖”的方式，以致丧失激励的作用。
根据利润中心的盈余多寡，可作为发放“绩效奖金”的来源及提拔比率，即所谓“论功行赏”，能够合理地奖励员工。
1、信息部门生存现状：在很多企业中，信息部门已经越来越成为一个不可或缺的部门，承担着越来越多的工作，但同时面临着从未间断地质疑和责难：·企业领导的疑问：信息部门不断伸手要钱，IT投资不断增加，难道IT投资真是个“无底洞”？怎样才能让我看到IT投资的实效？花巨大资金“养”这个部门是否值得？·业务部门的责难：信息系统总是出问题，信息部门的人都是干什么吃的？公司为信息部门投入了那么多，怎么一点改善都没有？我们怎么没有感觉到IT 带来的收益？·信息部门的委屈：一天到晚忙忙碌碌，通宵达旦加班，工作得不到认可，郁闷！IT初期需要高投入，回报确实是长期的，怎样才能算清楚？信息中心难道永远是“有苦劳没功劳”，总是受气的“童养媳”吗？面对这一连串的疑问、责难、委屈，让我们首先从一则故事谈起：“鼠害严重的时候，一只猫努力为主人捉老鼠。
开始时效果显著，原来每天100次的老鼠横行，一个礼拜之后减少到50次，一个月之后只有10次。
主人很高兴。
猫的饭盆里总是会有美味的小鱼作为奖赏。
三个月之后，老鼠只是偶尔出现。
猫更多是在屋子里巡视。
猫很满意现状，不用再象以往那样不仅要随时待命，而且还要加班加点。
工作清闲了，但猫也发觉饭盆的可口鱼肉越来越少，有时会断档。
猫于是找主人去交涉，主人说：“你现在很清闲没什么事情，怎么还能享受额外的奖赏呢？”猫听了心里很不爽，于是争辩道：“我每天忠于职守，定时巡视，从没偷懒。
SAP概念解释
成本会计（CO）1、成本控制范围：用于在企业范围内成本核算信息的统一规划和控制。
在SAP系统提供的成本控制范围内，可以方便地对其责任中心的成本核算信息使用相同的方法进行统一计划、记录和任意分组统计。
成本要素：在SAP系统中主要有初级成本要素和次级成本要素这两大类成本要素，初级成本要素源于会计科目表。
2、初级成本要素:每一个初级成本要素都对应一个总帐损益类帐户输入源自于公司外部的直接成本-所有损益类帐户的财务数据都要通过初级成本要素输入到成本中心。
3、次级成本要素是会计科目表中所没有的，只会在管理会计中使用，一般用于费用分摊和作业的结转。
每一个次级成本要素都只在CO内部起作用而不影响FI 过帐，主要用于成本分配，结转中使用。
次级成本要素有多种类型, 其中一种次级成本要素(43)会与作业类型相联系,另外一种用于作业分摊（42）。
4、成本中心：成本中心是企业内的最小职责单位，是每一笔费用的具体接收者。
创建成本中心主数据时必须将每个成本中心分配给标准层次结构的某个节点，标准层次结构反映了成本中心与成本中心、成本中心与成本中心组、成本中心组与成本中心组之间的关系。
标准层次结构中的每个节点代表一个成本中心组，当然除了标准层次结构中的成本中心组之外，还可根据业务需求在标准层次之外自己定义需要的成本中心组。
5、内部订单：内部订单用于计划、收集、监视和结算在公司内部进行的特定操作或任务。
内部订单可用于不同的目的。
这种功能分类反映在不同的订单类型中，其属性定义了在系统中处理订单的方式。
SAP系统内内部定单分为两类：实际定单和统计性定单。
统计性定单, 例如用项目内部订单来管理在建工程,在月末无须结转成本。
6、内部订单的常规类型包括：间接费用订单：费用订单用于归集特殊事件和临时项目成本的对象。
费用订单主数据创建的同时可以维护结算规则，也可于费用订单结算前维护结算规则。
费用订单分统计性费用订单和真实费用订单。
若是统计性费用订单则不用维护订单结算规则，因为统计性费用订单只用于报表分析的用途。
从“成本中心”向“利润中心”转变
从“成本中心”向“利润中心”转变作者：沈秋风来源：《财经界·学术版》2013年第21期摘要：我国在经济的迅猛发展与现代化产业制度不断完善的今天，企业的制度化模式也随之更加完备，国有的大中型企业内部组织机构及其管理模式都发生了一定程度的变革，其中趋势之一就是以财务管理为核心的管理体系，尽量划小核算单位，以利润等核心财务指标来对业绩进行考核，笔者从国有大中型生产企业如何从“成本中心”向“利润中心”转变入手，结合企业实际谈些自己的粗浅看法。
关键词：国有企业利润中心转变一、国有大中型生产企业内部建设利润中心的重要意义利润中心的建设有利于企业注重成本的控制和产品的销售。
将收益计量获取盈利利润作为目的，与企业的自主经营、自我管理、自我发展的市场经济理念相统一，对企业市场经济增长方式的实现提供了有利的转变手段。
将利润中心放到主体地位，企业以及企业内部的各个责任中心协同关注价值指标，一并实现利润的最大化、将市场风险一同承担，这样做对企业整体目标的实现和风险的分解有百利而无一害。
建设利润中心有利于企业在资源配置权和使用权上实行分离与对接，对资源进行合理的优化配置，其是企业内部的重要竞争机制之一的利润中心。
利用利润中心的作用，能够相当准确的对各利润中心的表现进行实时监控，同时，对各利润中心对公司作出了怎样的贡献作出及时的评价，从而适时的对公司的资源配置方案进行修正与修改。
成立利润中心对企业内部进行分级管理有一定的优势，其可以在现有的结构条件下使各部门机能得到最大效能的发挥，使企业效益目标的实现更加到位。
二、国有大中型企业从“成本中心”向“利润中心”转变的理论可行性分析（一）成本中心与利润中心的区别成本，是产品价值一部分的货币表现成本，是权衡企业经营质量中的一个至关重要标尺。
成本中心换言之也就是“费用中心”，其只对发生的成本费用进行计划与考核，而对取得的收入不予进行考量和利润等的一种责任中心。
对于成本中心经营情况地评价与考量，主要是通过对同一时期以内实际发生的成本、费用与预定标准的对比来实现。
成本中心与利润中心财务管理模式
珠海公司财务管理方式财务核算基于公司管理方式决定，根据总、分公司，和母子公司的核算模式，珠海公司目前可采用核算模式：分公司：总公司对所属分公司在生产经营、资金调度、人事管理等方面进行授权，分公司在业务等方面受总公司监督，在法律没有独立性，属于总公司的分支机构，不具有法人资格。
子公司：总公司对子公司一般不直接控制，而是通过任免子公司董事会成员、作出投资决策等方式影响子公司的生产经营。
1．分公司成本中心核算模式成本中心指总公司投入营运资金由分公司来经营管理，将生产的产品或劳务提供给本公司其他部门，只对可控成本（能被责任单位或个人的行为所制约的成本）承担责任、只对责任成本进行控制的责任中心。
成本中心的产品主要在总公司内转移，无需销售。
这种情况下分公司实行分级经营，分公司在一定范围内可以自主决定公司发展，经济管理上具备一定的自主性。
分公司进行分级核算，不单独纳税，所有纳税义务由总公司完成。
总公司着重考核其所发生的成本和费用，对分公司的发展进行整体的掌控。
2．分公司利润中心核算模式利润中心是指在外界市场上销售产品或提供劳务取得实际收入、给总公司带来利润的利润中心。
这类利润中心一般是公司内部独立单位，具有材料采购权、生产决策权、产品销售权，有很大的独立性，分公司可以直接与外部市场发生业务上的联系，销售其最终产品和半成品或提供劳务，既有收入，又有成本，可以计算利润。
这种情况下分公司有较独立的账户，核算体系，可计算盈亏，缴纳流转环节税，由于分公司与总公司都在本地，所得税由总公司汇总申报完成。
分公司能同时控制生产和销售，既对成本负责，又要对收入负责，但没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平。
3. 子公司成本中心核算模式由于总公司为成本中心提供产品或劳务规定一个适当的内部转移价格，使得成本中心可以“取得”收入进而评价其收益，一般不与外部市场发生业务上联系，它们只有少量对外销售，或者全部对外销售均由母公司专设的销售机构完成。
SAP CCA - 快速指南
SAP CCA - 快速指南SAP CCA - 概述成本中心定义为组织中的一个组件，它增加了成本并间接增加了组织的利润。
示例包括市场营销和客户服务。
公司可以将业务部门划分为利润中心，成本中心或投资中心。
组织中简单和直接的划分可以归类为成本中心，因为成本易于衡量。
要在系统中创建成本中心，您需要定义成本中心层次结构。
成本中心的结构及其特点取决于会计目标和系统，您希望用来维护会计。
成本中心的使用以下是在组织中创建成本中心和执行成本中心会计的关键用途：∙成本中心用于使间接成本与组织中执行的活动保持一致。
可以为成本中心分配不同的活动类型。
∙您执行成本中心会计以管理组织中的成本，并检查每个功能区域和决策数据的盈利能力。
∙您可以管理和分析组织中的间接成本，并验证它们是否在组织活动中发生。
∙当您在成本中心计划成本时，这允许您在组织中发生成本时检查成本效率。
∙您可以直接为产品，服务和市场分段的成本到成本中心分配，这些中心涉及执行这些活动。
您必须使用财务会计（包括总帐（G / L），应付帐款（AP）和应收帐款（AR））实施成本中心会计。
要使用财务会计实施成本中心会计，您需要创建公司代码，财务会计中的会计科目表COA。
成本中心的主要特点成本中心的主要特点是-∙实际成本会计 - 您可以从其他组件（如物料管理MM，资产会计AA等）转移实际成本，还可以在系统中记录其他实际成本。
∙实际成本分配 - 您可以使用不同的方法记录实际成本。
实际成本可以根据基于交易的分配和基于期间的分配来区分。
∙计划成本分配 - 您还可以计划成本中心的实际成本分配。
∙活动会计 - 用于计算运营成本。
对于成本中心和活动，输出定义成本中心的目标成本。
成本中心的层次结构在下图中，您可以看到成本中心层次结构。
在顶部，你有组织，它根据功能区域进一步划分。
每个功能区域进一步划分为子区域，并且可以根据所执行的活动进一步划分。
SAP CCA - 活动类型活动类型定义为在控制区域内的成本中心中执行的活动。
2020年注册会计师企业组织结构与责任中心划分、成本中心、利润中心、投资中心知识
第十九章责任会计本章知识架构（一）本章主要介绍三大责任中心的划分和考核指标的内容，考试中既可以以客观题形式考核，也可以以主观题形式进行考核，近三年平均考分为4分左右。
（二）近三年真题主要涉及以下考点：1.可控成本的判断2.利润中心的考核指标3.投资中心的考核指标（三）本章应重点学习的内容1.成本中心的考核指标2.利润中心的考核指标3.投资中心的考核指标2019年教材的主要变化1.对本章第二节中的“成本中心”的定义进行重新表述。
2.对本章第三节中的“利润中心”的定义进行重新表述。
3.本章第三节中新增“内部转移价格”的定义；对“内部转移价格的分类”进行重新表述。
第一节企业组织结构与责任中心划分考点一企业的集权与分权集权和分权是企业经营管理权限的分配方式。
集权是把企业经营管理权限较多集中在企业上层。
分权是把企业的经营管理权适当的分散在企业中下层的一种组织形式。
1.集权优缺点（1）优点：便于提高决策效率，对市场做出迅速反应；容易实现目标的一致性；可以避免重复和资源浪费。
（2）缺点：是容易形成对高层管理者的个人崇拜，形成独裁，导致将来企业高管更替困难，影响企业长远发展。
2.分权优缺点（1）优点：是可以让高层管理者将主要精力集中于重要事务；权力下放，可以充分发挥下属的积极性和主动性，增加下属的工作满足感，便于发现和培养人才；下属拥有一定的决策权，可以减少不必要的上下沟通，并可以对下属权限内的事情迅速做出反应。
（2）缺点：可能产生与企业整体目标不一致的委托—代理问题。
考点二科层组织结构1.科层组织结构中，存在两类管理结构，一类是直接指挥机构，如总部、分部、车间、工段和班组等；一类是参谋职能机构，如研究开发部、人力资源部、财务部、营销部及售后服务部等。
2.直线职能组织结构的优缺点（1）优点：各个职能部门目标明确，部门主管容易控制和规划。
此外，同类专业的员工一起共事，易于相互学习，提高技能。
此外，内部资源较为集中，由同一部门员工分享，可减少不必要的重复和浪费。