成本中心主数据设利润中心为必输(屏幕变式)
成本中心与利润中心的区别
成本中心与利润中心的区别成本中心与利润中心的区别（管理会计）全面预算体系的构成全面预算主要包括三个组成部分：业务预算、专门决策预算和财务预算。
一、业务预算是指为供、产、销及管理活动所编制的，与企业日常业务直接相关的预算，主要包括销售预算、生产预算等。
这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。
二、专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算。
三、财务预算是指反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，主要包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。
编制预算的具体方法一、弹性预算弹性预算，又称变动预算，是指在成本按其性态分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，按照预算期可预见的各种业务量水平，编制能够适应不同业务量预算的方法。
按弹性预算方法编制的预算不再是只适应一个业务量水平的一个预算，而是能够随业务量水平的变动作机动调整的一组预算。
在选择业务量范围时，一般可定在正常生产能力的70%—110%之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。
二、滚动预算滚动预算是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持12个月的一种方法。
滚动预算具有透明度高、灵活性强、连续性突出的特点。
三、零基预算零基预算是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，以所有的预算支出均为零为出发点，规划预算期内的各项费用的内容及开支标准的一种方法。
零基预算以零为起点来确定预算数，需要做大量的基础工作。
标准成本控制系统标准成本控制系统具有事前估算成本、事中及事后计算与分析成本并揭露矛盾的功能，始终围绕标准成本的相关指标而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。
标准成本控制系统包括标准成本的制定、成本差异的计算分析和成本差异的帐务处理等三方面的内容。
利润中心和成本中心
可控成本是指人们可以通过一定的方法、手段，使其按人们所希望的状态发展的成本2.可控成本和不可控成本的区分是相对的(1)可控成本和不可控成本的区分与成本责任中心所处的管理层次的高低、管理权限的大小及控制的范围的大小有关。
例如，从整个企业的角度来看，所有的成本都是可控成本，但对于企业内部的分厂、车间、班组来说，则各有其专属的可控成本；劳动用工统一集中管理的企业，人工费用对于企业所属的内部单位来讲，是不可控成本；而有劳动用工权的分厂、车间，人工费用是可控成本；较低层次的成本责任中心的可控成本一定是较高层次责任中心的可控成本，而较高层次的成本责任中心的可控成本却不一定是较低层次责任中心的可控成本。
(2)可控成本与不可控成本的区分同成本发生的空间有关。
有些成本，即使是处于同一层次的成本责任中心，对有些中心是可控的，对有些中心则是不可控的。
例如，材料采购成本的高低对于负责采购工作的供应部门来说是可控的，而耗用材料的生产车间却无法控制材料价格的高低，他们只对材料单耗负责。
3.区分成本的可控与不可控，目的是为了区分成本责任。
成本责任中心只对自己可以控制的成本负责，不可控成本不应成为业绩考核的内容。
什么是人为利润中心人为利润中心是指只对内部责任单位提供产品或劳务而取得内部销售收入的利润中心。
一般地说,只要能够制定出合理的内部转移价格,就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。
利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。
根据影响利润中心形成的因素，可以将利润中心分为自然利润中心和人为利润中心两种类型。
人为利润中心的特点人为利润中心的特点是其产品只在企业内部流转因而职能取得企业内部收入。
认为利润中心有两种，它们在收入的计算上采用了不同的计价基础：一种是包含利润在内的内部结算价格；另一种是成本型内部结算价格。
这两类人为利润中心的差别是明显的：前者的利润是生产过程中业已创造，但尚未实现的利润；后者的利润其实只是产品成本差异。
{财务管理利润管理}信息部门如何从成本中心到利润中心
{财务管理利润管理}信息部门如何从成本中心到利润中心有总经理为此结果负责，员工普遍存在“吃大锅饭”的心态，权责不清，遇事推托。
实施利润中心后，为了个别计算盈亏，此中心拥有一定的权利或责任，譬如每一个警察局或派出所有一定的辖区，任何发生在辖区的事件必须负责处理或侦破，避免发生避重就轻的情况。
6、奖惩合理化：许多企业为了奖赏员工，经常采取“人工平等，通通有奖”的方式，以致丧失激励的作用。
根据利润中心的盈余多寡，可作为发放“绩效奖金”的来源及提拔比率，即所谓“论功行赏”，能够合理地奖励员工。
1、信息部门生存现状：在很多企业中，信息部门已经越来越成为一个不可或缺的部门，承担着越来越多的工作，但同时面临着从未间断地质疑和责难：·企业领导的疑问：信息部门不断伸手要钱，IT投资不断增加，难道IT投资真是个“无底洞”？怎样才能让我看到IT投资的实效？花巨大资金“养”这个部门是否值得？·业务部门的责难：信息系统总是出问题，信息部门的人都是干什么吃的？公司为信息部门投入了那么多，怎么一点改善都没有？我们怎么没有感觉到IT 带来的收益？·信息部门的委屈：一天到晚忙忙碌碌，通宵达旦加班，工作得不到认可，郁闷！IT初期需要高投入，回报确实是长期的，怎样才能算清楚？信息中心难道永远是“有苦劳没功劳”，总是受气的“童养媳”吗？面对这一连串的疑问、责难、委屈，让我们首先从一则故事谈起：“鼠害严重的时候，一只猫努力为主人捉老鼠。
开始时效果显著，原来每天100次的老鼠横行，一个礼拜之后减少到50次，一个月之后只有10次。
主人很高兴。
猫的饭盆里总是会有美味的小鱼作为奖赏。
三个月之后，老鼠只是偶尔出现。
猫更多是在屋子里巡视。
猫很满意现状，不用再象以往那样不仅要随时待命，而且还要加班加点。
工作清闲了，但猫也发觉饭盆的可口鱼肉越来越少，有时会断档。
猫于是找主人去交涉，主人说：“你现在很清闲没什么事情，怎么还能享受额外的奖赏呢？”猫听了心里很不爽，于是争辩道：“我每天忠于职守，定时巡视，从没偷懒。
SAP概念解释
成本会计（CO）1、成本控制范围：用于在企业范围内成本核算信息的统一规划和控制。
在SAP系统提供的成本控制范围内，可以方便地对其责任中心的成本核算信息使用相同的方法进行统一计划、记录和任意分组统计。
成本要素：在SAP系统中主要有初级成本要素和次级成本要素这两大类成本要素，初级成本要素源于会计科目表。
2、初级成本要素:每一个初级成本要素都对应一个总帐损益类帐户输入源自于公司外部的直接成本-所有损益类帐户的财务数据都要通过初级成本要素输入到成本中心。
3、次级成本要素是会计科目表中所没有的，只会在管理会计中使用，一般用于费用分摊和作业的结转。
每一个次级成本要素都只在CO内部起作用而不影响FI 过帐，主要用于成本分配，结转中使用。
次级成本要素有多种类型, 其中一种次级成本要素(43)会与作业类型相联系,另外一种用于作业分摊（42）。
4、成本中心：成本中心是企业内的最小职责单位，是每一笔费用的具体接收者。
创建成本中心主数据时必须将每个成本中心分配给标准层次结构的某个节点，标准层次结构反映了成本中心与成本中心、成本中心与成本中心组、成本中心组与成本中心组之间的关系。
标准层次结构中的每个节点代表一个成本中心组，当然除了标准层次结构中的成本中心组之外，还可根据业务需求在标准层次之外自己定义需要的成本中心组。
5、内部订单：内部订单用于计划、收集、监视和结算在公司内部进行的特定操作或任务。
内部订单可用于不同的目的。
这种功能分类反映在不同的订单类型中，其属性定义了在系统中处理订单的方式。
SAP系统内内部定单分为两类：实际定单和统计性定单。
统计性定单, 例如用项目内部订单来管理在建工程,在月末无须结转成本。
6、内部订单的常规类型包括：间接费用订单：费用订单用于归集特殊事件和临时项目成本的对象。
费用订单主数据创建的同时可以维护结算规则，也可于费用订单结算前维护结算规则。
费用订单分统计性费用订单和真实费用订单。
若是统计性费用订单则不用维护订单结算规则，因为统计性费用订单只用于报表分析的用途。
从“成本中心”向“利润中心”转变
从“成本中心”向“利润中心”转变作者：沈秋风来源：《财经界·学术版》2013年第21期摘要：我国在经济的迅猛发展与现代化产业制度不断完善的今天，企业的制度化模式也随之更加完备，国有的大中型企业内部组织机构及其管理模式都发生了一定程度的变革，其中趋势之一就是以财务管理为核心的管理体系，尽量划小核算单位，以利润等核心财务指标来对业绩进行考核，笔者从国有大中型生产企业如何从“成本中心”向“利润中心”转变入手，结合企业实际谈些自己的粗浅看法。
关键词：国有企业利润中心转变一、国有大中型生产企业内部建设利润中心的重要意义利润中心的建设有利于企业注重成本的控制和产品的销售。
将收益计量获取盈利利润作为目的，与企业的自主经营、自我管理、自我发展的市场经济理念相统一，对企业市场经济增长方式的实现提供了有利的转变手段。
将利润中心放到主体地位，企业以及企业内部的各个责任中心协同关注价值指标，一并实现利润的最大化、将市场风险一同承担，这样做对企业整体目标的实现和风险的分解有百利而无一害。
建设利润中心有利于企业在资源配置权和使用权上实行分离与对接，对资源进行合理的优化配置，其是企业内部的重要竞争机制之一的利润中心。
利用利润中心的作用，能够相当准确的对各利润中心的表现进行实时监控，同时，对各利润中心对公司作出了怎样的贡献作出及时的评价，从而适时的对公司的资源配置方案进行修正与修改。
成立利润中心对企业内部进行分级管理有一定的优势，其可以在现有的结构条件下使各部门机能得到最大效能的发挥，使企业效益目标的实现更加到位。
二、国有大中型企业从“成本中心”向“利润中心”转变的理论可行性分析（一）成本中心与利润中心的区别成本，是产品价值一部分的货币表现成本，是权衡企业经营质量中的一个至关重要标尺。
成本中心换言之也就是“费用中心”，其只对发生的成本费用进行计划与考核，而对取得的收入不予进行考量和利润等的一种责任中心。
对于成本中心经营情况地评价与考量，主要是通过对同一时期以内实际发生的成本、费用与预定标准的对比来实现。
成本中心与利润中心财务管理模式
珠海公司财务管理方式财务核算基于公司管理方式决定，根据总、分公司，和母子公司的核算模式，珠海公司目前可采用核算模式：分公司：总公司对所属分公司在生产经营、资金调度、人事管理等方面进行授权，分公司在业务等方面受总公司监督，在法律没有独立性，属于总公司的分支机构，不具有法人资格。
子公司：总公司对子公司一般不直接控制，而是通过任免子公司董事会成员、作出投资决策等方式影响子公司的生产经营。
1．分公司成本中心核算模式成本中心指总公司投入营运资金由分公司来经营管理，将生产的产品或劳务提供给本公司其他部门，只对可控成本（能被责任单位或个人的行为所制约的成本）承担责任、只对责任成本进行控制的责任中心。
成本中心的产品主要在总公司内转移，无需销售。
这种情况下分公司实行分级经营，分公司在一定范围内可以自主决定公司发展，经济管理上具备一定的自主性。
分公司进行分级核算，不单独纳税，所有纳税义务由总公司完成。
总公司着重考核其所发生的成本和费用，对分公司的发展进行整体的掌控。
2．分公司利润中心核算模式利润中心是指在外界市场上销售产品或提供劳务取得实际收入、给总公司带来利润的利润中心。
这类利润中心一般是公司内部独立单位，具有材料采购权、生产决策权、产品销售权，有很大的独立性，分公司可以直接与外部市场发生业务上的联系，销售其最终产品和半成品或提供劳务，既有收入，又有成本，可以计算利润。
这种情况下分公司有较独立的账户，核算体系，可计算盈亏，缴纳流转环节税，由于分公司与总公司都在本地，所得税由总公司汇总申报完成。
分公司能同时控制生产和销售，既对成本负责，又要对收入负责，但没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平。
3. 子公司成本中心核算模式由于总公司为成本中心提供产品或劳务规定一个适当的内部转移价格，使得成本中心可以“取得”收入进而评价其收益，一般不与外部市场发生业务上联系，它们只有少量对外销售，或者全部对外销售均由母公司专设的销售机构完成。
SAP CCA - 快速指南
SAP CCA - 快速指南SAP CCA - 概述成本中心定义为组织中的一个组件，它增加了成本并间接增加了组织的利润。
示例包括市场营销和客户服务。
公司可以将业务部门划分为利润中心，成本中心或投资中心。
组织中简单和直接的划分可以归类为成本中心，因为成本易于衡量。
要在系统中创建成本中心，您需要定义成本中心层次结构。
成本中心的结构及其特点取决于会计目标和系统，您希望用来维护会计。
成本中心的使用以下是在组织中创建成本中心和执行成本中心会计的关键用途：∙成本中心用于使间接成本与组织中执行的活动保持一致。
可以为成本中心分配不同的活动类型。
∙您执行成本中心会计以管理组织中的成本，并检查每个功能区域和决策数据的盈利能力。
∙您可以管理和分析组织中的间接成本，并验证它们是否在组织活动中发生。
∙当您在成本中心计划成本时，这允许您在组织中发生成本时检查成本效率。
∙您可以直接为产品，服务和市场分段的成本到成本中心分配，这些中心涉及执行这些活动。
您必须使用财务会计（包括总帐（G / L），应付帐款（AP）和应收帐款（AR））实施成本中心会计。
要使用财务会计实施成本中心会计，您需要创建公司代码，财务会计中的会计科目表COA。
成本中心的主要特点成本中心的主要特点是-∙实际成本会计 - 您可以从其他组件（如物料管理MM，资产会计AA等）转移实际成本，还可以在系统中记录其他实际成本。
∙实际成本分配 - 您可以使用不同的方法记录实际成本。
实际成本可以根据基于交易的分配和基于期间的分配来区分。
∙计划成本分配 - 您还可以计划成本中心的实际成本分配。
∙活动会计 - 用于计算运营成本。
对于成本中心和活动，输出定义成本中心的目标成本。
成本中心的层次结构在下图中，您可以看到成本中心层次结构。
在顶部，你有组织，它根据功能区域进一步划分。
每个功能区域进一步划分为子区域，并且可以根据所执行的活动进一步划分。
SAP CCA - 活动类型活动类型定义为在控制区域内的成本中心中执行的活动。
2020年注册会计师企业组织结构与责任中心划分、成本中心、利润中心、投资中心知识
第十九章责任会计本章知识架构（一）本章主要介绍三大责任中心的划分和考核指标的内容，考试中既可以以客观题形式考核，也可以以主观题形式进行考核，近三年平均考分为4分左右。
（二）近三年真题主要涉及以下考点：1.可控成本的判断2.利润中心的考核指标3.投资中心的考核指标（三）本章应重点学习的内容1.成本中心的考核指标2.利润中心的考核指标3.投资中心的考核指标2019年教材的主要变化1.对本章第二节中的“成本中心”的定义进行重新表述。
2.对本章第三节中的“利润中心”的定义进行重新表述。
3.本章第三节中新增“内部转移价格”的定义；对“内部转移价格的分类”进行重新表述。
第一节企业组织结构与责任中心划分考点一企业的集权与分权集权和分权是企业经营管理权限的分配方式。
集权是把企业经营管理权限较多集中在企业上层。
分权是把企业的经营管理权适当的分散在企业中下层的一种组织形式。
1.集权优缺点（1）优点：便于提高决策效率，对市场做出迅速反应；容易实现目标的一致性；可以避免重复和资源浪费。
（2）缺点：是容易形成对高层管理者的个人崇拜，形成独裁，导致将来企业高管更替困难，影响企业长远发展。
2.分权优缺点（1）优点：是可以让高层管理者将主要精力集中于重要事务；权力下放，可以充分发挥下属的积极性和主动性，增加下属的工作满足感，便于发现和培养人才；下属拥有一定的决策权，可以减少不必要的上下沟通，并可以对下属权限内的事情迅速做出反应。
（2）缺点：可能产生与企业整体目标不一致的委托—代理问题。
考点二科层组织结构1.科层组织结构中，存在两类管理结构，一类是直接指挥机构，如总部、分部、车间、工段和班组等；一类是参谋职能机构，如研究开发部、人力资源部、财务部、营销部及售后服务部等。
2.直线职能组织结构的优缺点（1）优点：各个职能部门目标明确，部门主管容易控制和规划。
此外，同类专业的员工一起共事，易于相互学习，提高技能。
此外，内部资源较为集中，由同一部门员工分享，可减少不必要的重复和浪费。
什么是利润中心、、费用中心、成本中心、投资中心？
什么是利润中心、、费用中心、成本中心、投资中心？责任中心责任中心可分为5个层次：利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心。
利润中心什么是利润中心利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。
从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit,SBU）或人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
事业部。
在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。
但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。
采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
利润中心的类型利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。
自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。
利润中心的成本计算在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。
利润中心的考核指标（1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。
【精品】SAP成本核算步骤简介之二至五-SAP屠夫
S A P成本核算步骤简介之二至五-S A P屠夫理解功能范围理解SAP的整个生产费用结转过程，先熟悉一个重要名词：功能范围，功能范围简单理解就是费用属性，你也理解其为一个“复杂的”辅助核算字段。
为什么起用功能范围？首先，因为SAP的科目不象国内传统习惯设置多级，其次，象SAP这样高度集成的系统，很多会计凭证是从各模块集成过来的，举一个比较典型的例子，辅助生产车间、基本生产车间、销售部门、管理部门都有计算机，假设将计算机设置为一资产类别（Tcode：OAOA），如下图：资产分类10100代表计算机，对应一科目分配10，然后Tcode：AO90给配置各种资产业务对应的会计科目,最典型的是折旧费用和累计折旧这对科目,在AO90定义计算机折旧费用科目时,如果单从折旧费科目本身上,实际上是不能区分折旧费用辅助生产、基本生产成本、销售费用还是管理费用,然而，在建立资产主数据时,通常会输入资产所对应的成本中心,在SAP中,成本中心主数据可设置功能范围和业务范围/利润中心（可根据业务范围/利润中心出费用报表），折旧费用 + 功能范就区分出了费用性质，现在你可以理解说功能范围类似一个不需要手工输入而自动从成本对象带出的辅助核算字段,成本中心就是一常见成本对象,生产工单和实际内部订单等也是成本对象。
SAP中，成本对象都设置有主数据,比起一般的“辅助核算”字段而言,两者核算信息量显然不可一日同语。
不启用功能范围的实例下面是我和一位网友关于不起用功能范围的对话，或许可以加深您对功能范围的理解：问：项目未启用功能范围, 在科目设置上就将费用分开，比如销售费用-水电费、管理费用-水电费、制造费用-水电费、基本生产-水电费（或科目描述倒过来），企业财务人员认为从科目直接分开会比较直观。
现在问题是，比如来了一张水电费发8000块，记帐人员首先计入理费用-水电费，期末再去分配，有什么很简便的处理方法没有？我：这些老会计如果总是以国内习惯去理解SAP,多半会造成思维十分混乱,脑袋一片糨糊，按照SAP习惯解决方法是：科目只设置水电费，如果当月外购水电费用发票数量较多，为了减少记帐工作量，可以首先计入一成本中心比如财务成本中心（对应功能范围为管理费用），在期末再使用CO模块的分配到其它成本中心；当然期末才一张发票，FI记帐时直接拆分到各成本中心也行，省略CO分配动作。
sap-名词解释
Field Status Variants-字段状态变式: Field Status Variants-字段状态变式Field Status Variants，字段状态变式，是对会计科目在记账时字段控制信息的一种分类。
下分不同的字段状态组。
在科目维护时需要指定具体的字段状态组。
字段状态变式可以分不同的公司代码设置，也可以多个公司代码共用一个字段状态变式。
物料主数据-物料计价方法（SAP）: 物料主数据-物料计价方法（SAP）在系统中的名称为Price Control-价格控制，具体参见相关概念。
负库存（SAP）: 负库存（SAP）在SAP系统中如果希望设置允许负库存，需要设置： 1.在物料主数据工厂存储视图2中选择“允许负库存”（Negative stocks allowed in plant）标记(T-CODE:MM02)。
2.设置工厂允许负库存标记，设置库存地允许负库存(TCODE:OMJ1)。
企业类型: 企业类型其意为原始设备制造商，但它指的是一种“代工生产”的方式，设备制造商利用自己掌握的核心关键技术负责开发及设计并且控管整个销售渠道，但具体的生产加工任务则交给别的企业去做。
表外科目: 表外科目是指资产负债表和负债表包含的科目以外的科目，这部分科目往往是用于期初导入或者期间的一些账目的过渡性结算，月底出报表前需要结零，否则会引起报表不平。
借贷反向: 借贷反向借贷反向是指正常的冲销，仅仅将原来的借方通过贷方进行反映。
没有发现sap标准的说法，只是在顾问圈中经常这样说，可能是为了区别于反记账。
在FB08过账时需要选择好对应的原因码。
AA-固定资产会计: AA-固定资产会计 aa-固定资产会计 aa，英文全称asset account,中文全称为固定资产会计。
Account group-账户组: Account group-账户组 Account Group,账户组,又称为科目组，是对科目的一种分组。
SAP日常操作速查
（一）日常业务处理1．凭证业务1.1过帐总帐会计科目凭证(含应收应付固定资产及特别总账)路径：会计核算->财务会计-> 总分类帐-> 过账->一般过账TIPS: SAP习惯把跟客户和供应商相关的交易科目都通过后台配置集成起来，前台输入的时候只需要记住客户或供应商的代码和特殊总账的标识即可进行相关类型的记账，简化操作同时便于从客户和供应商的维护去查询报表，这就是SAP的特殊总账。
1.2 冲销一般会计凭证路径：会计核算-> 财务会计-> 总分类帐-> 凭证-> 冲销-> 单一冲销事务码：FB0804表示已关帐期间的凭证在当前期间红字冲销点击，显示要冲销的凭证并确认无误记账。
1.3凭证查询1.3.1一般查询路径：会计核算->财务会计-> 总分类帐-> 凭证-> 显示点击图标1.3.2凭证自定义查询路径：总账业务处理-> 账户-> 总帐科目行项目(新的)1.选中“所有项目”2.点击左上角自由选择图标或路径：会计核算-> 财务会计-> 总分类帐-> 信息系统-> 总帐报表(新) -> 凭证-> 一般的-> 行项目摘要1.3.3采购发票校验路径：应付业务处理->凭证输入->发票校验->输入收款发票2.资产业务3.帐表查询3.1查询总账会计科目余额及行项目SAP中定义了多种总账科目余额的查询方式，可以控制输出为行项目或者合计显示，下3.2查询客户余额及行项目3.3查询供应商余额及行项目3.4查询资产报表（二）主记录维护1.会计科目创建路径：会计核算->财务会计->总分类帐->主记录->总帐科目->单个处理->集中地事务码：FS006资产主记录维护（三）月结年结流程1.月结流程-> 输入GRIR 科目/公司代码/结算日(结帐期最后一天)->点过账分页->选中”创建过账” ->输入凭证日期(结帐期最后一天)/记账日期(结帐期最后一天)/凭证类型SA/冲销记账期间(下一账期期第一天) ->点”执行” ->点”保存“->选择抬头路径:系统-服务-批量输入-会话->选中处理行, 点PROCESS->选择仅显示错误执行->点击”会话概览” ->-status 为时表示处理成功1.6结账完毕S_ALR_87003642 或OB52关闭账期1.7出具财务报表TIPS ：出表前最好关闭所有EXCEL 窗口，否则会造成已打开的EXCEL 表数据被覆盖。
CO讲义11.10
炼油事业部
化工事业部
SAP 业务范围
炼油分部 9171021000
化肥分部 9171031000 热电分部 9171032000
SAP 利润中心 … SAP 成本中心 …
XXX车间 装置 车间\装置 车间 财务处
经营范围
经营范围仅由“获利性分析” (CO-PA)使用， 代表最高报表级别。可将一个或多个成本 控制范围分配给一个经营范围。数据传送 到PA时，系统根据成本控制范围确定相应 的经营范围。
第九至十位：装置名称 (或职能部门)，例如：
8 1710 1 01 01: 炼油基本车间 一联合车间 一套常减压装置
四、管理会计的功能模块操作讲解
一、成本中心会计（COCCA） 成本中心会计（COCCA） 1、COCCA01 维护成本中心主数据 3、COCCA03 成本中心实际过帐 5、COCCA05 成本中心报告 二、利润中心会计（COPCA） 利润中心会计（COPCA） 1、COPCA01 维护利润中心主数据 3、COPCA03 利润中心报告 三、内部定单（COIO） 内部定单（COIO） 1、COIO01 维护内部定单主数 3、COIO02 内部定单结算 四、获利能力分析（COPA） 获利能力分析（COPA） 1、COPA01 日常过帐 五、产品成品控制 1、COPC01计算作业类型实际价格 3、COPC03结算生产定单 5、COPC05运行物料明细帐 2、COPC02重估算生产定单 4、COPA04修改新期间物料单位成本 6、COPC06维护利润中心间内部转移价格 2、COPA02 获利能力分析报告 2、COIO02 内部定单预算 4、COIO03 内部定单报告 2、COPCA02 利润中心数据分摊分配 2、COCCA02 成本中心计划 4、COCCA04 成本中心期末处理
成本中心_利润中心
成本中心_利润中心.txt35温馨是大自然的一抹色彩，独具慧眼的匠师才能把它表现得尽善尽美；温馨是乐谱上的一个跳动音符，感情细腻的歌唱者才能把它表达得至真至纯什么是利润中心2009-12-11 11:10 读者上传【大中小】【打印】成本中心的决策权力是有限的。
标准成本中心的管理人员可以决定投入，但产品的品种和数量往往要由其他人员来决定。
费用中心为本企业提供服务或进行某一方面的管理。
收入中心负责分配和销售产品，但不控制产品的生产。
当某个责任中心被同时赋予生产和销售职能时，该中心的自主权就会显著地增加，管理人员能够决定生产什么、如何生产、产品质量的水平、价格的高低、销售的办法，以及生产资源如何在不同产品之间进行分配等。
这种责任中心出现在大型分散式经营的组织中，小型企业很难或不必采用分散式组织结构，如果大型企业采用集权式管理组织结构也不会使下级具有如此广泛的决策权。
这种具有几乎全部经营决策权的责任中心，可以被确定为利润中心或投资中心。
一个责任中心，如果能同时控制生产和销售，既要对成本负责又要对收入负责，但没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平，因而可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩，那么，该中心称为利润中心。
利润中心有两种类型：一种是自然的利润中心，它直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销业务。
例如，某些公司采用事业部制，每个事业部均有销售、生产、采购的职能，有很大的独立性，这些事业部就是自然的利润中心。
另一种是人为的利润中心，它主要在企业内部按照内部转移价格出售产品。
例如，大型钢铁公司分成采矿、炼铁、炼钢、轧钢等几个部门，这些生产部门的产品主要在公司内部转移，他们只有少量对外销售，或者全部对外销售由专门的销售机构完成，这些生产部门可视为利润中心并称为人为的利润中心。
再如，企业内部的辅助部门，包括修理、供电、供水、供气等部门，可以按固定的价格向生产部门收费，它们也可以确定为人为的利润中心。
通常，利润中心被看成是一个可以用利润来衡量其一定时期业绩的组织单位。
成本中心主数据设利润中心为必输(屏幕变式)
点 ，应该要点三次，生成三个程序文件名；
然后进到Standard Variants：
点击 激活；
再进到KS01里，profit center为必输；
成本中心主数据设利润中心为必输（屏幕变式）
一、事务码：SHD0
点击创建 ；
回车或点 ；
点击 ；
输入屏幕上的信息，当输到company code时，回车；
在接下来的屏幕里，Name of screen variant应该有值，然后继续回车；
到有利润中心
SAP分配分摊重过帐
SAP分配分摊重过帐分配分摊重过帐ERP系统中的所谓的periodic Allocation包括分配(Distribution)和分摊(Assessment).有好事者总结了⼏条.1.两者都可针对初级成本要素,⽽分摊中还可使⽤次级成本要素.2.分配保留了原来的成本因素,分摊则不可追溯原成本因素.3.分配⽐分摊有更⾼的性能?说到第3条,我说,别逗了,还性能问题,我看不出分配⽐分摊性能强在哪⾥?举⼀个500年前就使⽤的⽼掉⽛的例⼦,现在该例还能继续被⼴泛⽤于忽优菜鸟⽤户,说,如果电话费在缴纳时⽐如记在IT部门,在期末使⽤分配循环⽐根据统计指标(统计指标可以是各部门电话数量或各部门实际通话⼩时)或百分⽐分配到各部门,电话费保留初级成本要素原样分到各成本中⼼;⼜说,假如电话费,打印费,⽹络维护费等打包成⼀个次级要素叫办公费⽤(成本要素类别42)再分摊到各部门, 电话费,打印费,⽹络维护费不反应在各部门成本中⼼费⽤⽽是⼀个次级要素办公费⽤,性能问题? 不知是谁什么年代说的这话?现在服务器早就脱离温饱问题直奔⼤康了,就这么⼏⾏逻辑它就能影响系统性能?⼩B:天天杀猪不怕⼈议论?⽼屠:浮⽣若梦,富贵云烟,⼈活着不都要说很多废话,嘴长在他⼈⾝上,难道你还能捂住⼈家嘴巴不⾏? 只要⾃⼰活着痛快,多为社会做点好事就⾏,俺祖师庖丁早就说过:杀⾃⼰的猪,让别⼈吃⾁吧!某天,⼀个⾹港客⼈问我分配分摊如何翻译?我答⽈:分配->Allocation,分摊->Assessment,忽优过去了,幸好我以前⽤惯了英⽂系统,英⽂原意是:Allocation(统称)包括分配->Distribution和分摊->Assessment.图1-[1]:如果选择”重复的”,则发送⽅和接受⽅有迭代关系，系统会将迭代的发送⽅⾦额完全从贷⽅发送出去,⼀般没有余额或极少数尾差.举⼀个简单实例,你就会相当清楚,发送⽅成本中⼼A,⼀笔屠宰费(科⽬4000010000)100元,记帐⾦额,接受⽅追踪因素:固定百分⽐,接受⽅成本中⼼:A本⾝20%,B 30%,C 50%.(1).如果选择”重复的”标志,则A⽆余额,A既在发送⽅⼜在接受⽅产⽣迭代,最终被分配到成本中⼼B的屠宰费37.50 ,C为62.50 (按30%和50%的权数).(2).如果不选择”重复的”标志,则分配到A,B,C的屠宰费分别为20,30,50元.如果想在分配后还留部分⾦额给本⾝可以考虑不选择”重复的”标志.图1-[2]:”累计”标志什么意思,也⾮常简单,科⽬每⽉都有借贷发⽣额,当⽉余额和累计余额,如图2,原材料这样的资产科⽬ECC6就可以使⽤分配将累计余额分配出去, 图1-[3]:分配的时候是否考虑数量,成本中⼼和成本费⽤都可统计消耗数量,接下来就此问题有个本⼈⼩⼩的认识Share⼀下.企业建⽴了多个业务范围,需要根据业务范围出资产负债表,同时,有很多公⽤料是为所有业务范围服务的,暂时记在某个业务范围内,在期末就可使⽤分配(ECC6新功能能在FI中分配资产科⽬余额)将累计余额分配到各业务范围.如图2,如果选择了分配循环了”累计”标志则在2007/04时原材料的分配⾦额是第4期间的累计余额,通常我们说BS帐户是实帐户,P&L为虚帐户,根据传统的帐结法, P&L帐户在⽉结后基本上是结平⽆所谓的”累计”余额的.说,季节性⽣产企业基本⽣产车间的制造费⽤，⼀般可按制造费⽤的全年或停⼯⽉度预算数和产品的全年计划产量，计算确定计划分配,其制造费⽤允许有⼀定余额,莫⾮当时就考虑分配类似玩意?If so,I真是服了设计Allocation逻辑的那些家伙.留给读者⼀个问题, 图1-[4]业务货币和对象货币是什么东西?欢迎踊跃回答,猜中了, 万元⼤奖等您拿哟,你还忧郁什么,赶紧拿起⼿机.联通⽤户请发送短信SZTUSZTUSZTU⾄亚太研发中⼼.移动⽤户请发送短信 TUSZTUSZTUSZ⾄北美在线帮助.⼩灵通⽤户请发送短信TNNDTNNDTNND⾄欧洲⽀持中⼼.机不可失,时不再来,每条信息收费1元.说说分配时的数量问题,看⼀个图,如图3,显⽰的是成本要素和成本中⼼主数据的数量.这数量有么⼦⽤?假设我充分利⽤屠宰资源,将猪下⽔去养⼟鳖,我每⽉都投放⼀定数量的⼩鳖种,鳖这东西不好养,在出塘前时不时就有些死亡,到⽬前为⽌,估计还没有⼀家就为⼏只王⼋去上⼀个ERP系统,想抠俺的钱去上后勤门都没有,但是我⼜⾮常认真地要在我花5块钱买的翻版财务系统中来核算鳖成熟上市时的单位成本,所以这个数量⾦额⽅法核算就很重要.以上纯属搞笑. 另⼀个实例,你家使⽤别⼈的产权⽣产东西,需要根据XX USD/只付产权,则产权费科⽬可记录数量.我注意到,很多ERP都是从财务系统出发的,⼀直⾛到今天,那种只有某国⼈才能开发出某ERP的说法纯属盲⼈说瞎话,系统是在各种企业的各种BT需求下慢慢增强的,没有需求的驱动,软件系统估计都得做成⼀张VCD沿街叫卖.⼀个分配(分摊)循环中可包含多个段，如图4,详细解释下图4中4⼩点的意思.图4-[1]:发送值可以是记帐⾦额,固定⾦额和固定⽐率,如果使⽤固定⽐率,则”发送⽅值”Tab页需要输⼊⼀个价格.你可以选择需要发送的是实际值和计划值(意思是计划费⽤也可做分配分摊,想想成本中⼼计划,读者可以⾃⼰测试⼀下),你还可选择发送⽅值的⽐例.图4-[2]:在段表头,接收⽅追踪因素的接⾸⽅规则有四种选择:1.可调整份额,如果选择了它,则需要输⼊可变部分类型和量度负⽅向跟踪因素.2.接收⽅还可选择固定⾦额|固定百分⽐和固定份额,很好理解就不多说了,也不需要选择可变部分类型和量度负⽅向跟踪因素.我常⽤的分配分摊的接收⽅规则有两种,⼀是将发送⽅的值按固定百分⽐分配到发送⽅, ⼀是将发送⽅的值按统计指标分配分摊给接受⽅.图4-[3]: 如果选择了”可调整份额”,则可选择的可变部分类型有10种选择,我们⽐较常⽤的是第5种实际统计关键指标(想想和6计划统计关键指标的差异,接下来会讨论这个⼩问题),举个实例,供⽔供电车间发⽣的费⽤要分配到其它各部门,分配依据是各部门实际电表和⽔表的发⽣数,就可以创建电和⽔关键指标(Tcode:KK01),⽉末将实际电表和⽔表的发⽣数做实际指标数输⼊(Tcode:KB31N).图4-[4]:关于量度负⽅向跟踪因素刻度问题,通常我们选择1没刻度,默认的总是最好的. 到⽬前为⽌,如果你还不了解这些选择的意思,不要着急,正常的⽤法估计⼤家都很熟悉了,所以,举⼀个⽐较BT的实例,相信你认真读了后会对这些东西太了解了,如图5.图5的业务场景是这样的,从供电成本中⼼8233100001的电动屠宰-电费4000040001分配到杀猪和宰⽜两个屠宰成本中⼼8233111001和8233111002,发送⽅规则是可调整份额,跟踪因素的可变部分类型是实际成本,没刻度,既然是实际成本,当然需要选择⼀个成本要素的实际成本发⽣额做分配标准,在参考加权因素Tab页中假设8233111001和8233111002使⽤同样的权数100.假设我是屠宰场⽼板,各位知道,多年前我就不杀猪改宰ERP了,屠夫都是外⾯请来的,因为是⾃动的电动屠宰,电动屠宰-电费4000040001如何合理分配出去呢? 那就根据屠夫的劳务费实际成本额做分配依据,看成本中⼼报表(Tcode:S_ALR_87013611),如图6.图6⼏个地⽅强调⼀下,电费是111.11元,杀猪车间的劳务费4000040003是50元,宰⽜车间的劳务费我上⽉多给了这⽉扣回来,-48元,刚才在图5中我强调过,电费是根据劳务费实际成本|没刻度分配的,这样分配的结果如图7.我们看到接收⽅追踪因素正是两车间的劳务费的实际成本(54/-48,被放⼤100倍),那玩什么东东?⼀个电费是2777.75,⼀个是-2666.64,如果出这样的结果估计会被⽤户打死,我的⼀个死党有感于企业需求过分BT说项⽬⼆期打死也不来,我说⼀期没整好⼆期来了就被打死. 好了,修正⼀下分配循环量度负⽅向跟踪因素,结果如图8.在图8中,使⽤3绝对值,则接受⽅追踪因素是50 00/ 48 00,如果选择4,则8233111002的追踪因素由于是负数,则电费全部分配到8233111001.注意:(1).使⽤某科⽬的实际成本做分配因素,如果恰好接受⽅该科⽬恰好都没有发⽣额,则费⽤⽆有效接受⽅将分配不出,当然你可使⽤发送⽅本⾝科⽬的实际成本做分配追踪因素.(2).如果费⽤和成本中⼼记录了数量,可使⽤实际消耗和计划消耗数量(Tcode:KP06)来做分配依据,你甚⾄实际和计划作业类型,实际和计划统计成本来做分配跟踪因素.举⼀反三,再举⼀个根据以屠夫劳务费400004003计划成本做分配跟踪因素的实例,合成图9中,KP06做的第4期间的计划成本分别是8233111001->10元, 8233111002->40元,劳务好象太便宜,我不会亏待屠夫们的,剩下的以猪⾁⽜⾁抵.跑⼀下分配循环,结果完全如你预料,如图10.电动屠宰-电费确实是按400004003在KP06中做的计划成本的⽐例10 00/30 00分配出去的.据称做CO做到的最⾼境界就是天天折腾分配分摊以致听到这四字就想吐,正如杀猪的不想再吃猪⾁⼀样.总结下ERP的分配分摊循环,你可以为下⾯的分配类型创建循环：1. 定期重过帐2. 分配3. 估价4. 处理估价5. 间接作业分配,成本中⼼会计6. 间接作业分配, 基于作业的成本核算各⼤模块常⽤的分配分摊事务码3KE1|3KE2|3KE3|3KE4|3KE5(3KE1-3KEC):利润中⼼分摊循环4KE1|4KE2|4KE3|4KE4|4KE5(4KE1-4KEC):利润中⼼分配循环KSW1|KSW2|KSW3|KSW4|KSW5(KSW1-KSWC):CO定期重过帐KSV1|KSV2|KSV3|KSV4|KSV5(KSV1-KSVC):CO分配循环KSU1|KSU2|KSU3|KSU4|KSU5(KSU1-KSUC):CO分摊循环KEU1|KEU2|KEU3|KEU4|KEU5(KEU1-KEUC):CO-PA分摊循环KEG1|KEG2|KEG3|KEG4|KEG5(KEG1-KEGC):CO-PA间接作业分配KE27:定期评估KE28:⾃上⽽下分配现在⼜有⼀问,这些东西的交易类型是什么?(Reference to Tcode: KANK to check the number for COｔｒａｎｓ．)最⽜B最灵活的分配分摊依据--统计指标统计指标是指反映总体现象数量特征的概念。