成本中心、利润中心与投资中心的业绩评价PPT(23张)
投资、成本、收入及利润培训课件(共43张PPT)
社会保险费
分部分项工程 措施项目 其他项目
住房公积金
工程排污费 营业税
城市维护建设税
教育费附加和地方教育附加
三、建安费的构成（2013年44号文）
分部分项工程 按 造 措施项目 价 形 成 其他项目 划 分 规费 税金
③安置补助费
按照需要安置的农业人口数计算。而需要安置的农 业人口数又按照被征收的耕地数量除以征地前被征收 单位平均每人占有耕地的数量计算。每一个需要安置 的农业人口的补助标准，按该耕地被征用前三年平均 年产值的4～6倍计算。但是，每公顷被征收耕地的安 置补助费，最高不得超过别征收前三年平均产值的15 倍。
⑵土地使用权出让金
土地使用权出让金是指政府作为城镇土地的所 有者，将土地使用权在一定年限内让与土地使用者 时所收取的费用。
3、与未来企业有关的其他费用
（1）联合试运转费 （2）生产准备费； （3）办公生活和生活家具购置费
2、与项目建设有关的其他费用
（1）建设管理费（建设单位管理费、工程监理费、工程质量 监督费） （2）劳动安全卫生评价费； （3）市政公用设施建设及绿化补偿费； （4）场地准备及临时设施费(不包括施工单位的临时设施)； （5）引进技术和进口设备其他费用； （6）特殊设备安全监督检验费； （7）工程保险费； （8）环境影响评价费； （9）可行性研究费； （10）研究试验费 （11）勘察设计费（工程勘察费、初步设计费、详细设计费）
五、预备费
基本预备费
涨价预备费
六、建设期贷款利息
在项目经济分析中，假定各种债务资金均在年中支 用，即当年借款支用按半年计息，上年借款按全年 计息。 建设期未能付息时，建设期各年利息采用复利方式 计息。
《成本管理》-第5章 成本中心的业绩评价
责任成本与产品成本既有区别又有联系
责任成本一定是该责任中心的可控的成本
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产品成本与责任成本比较
区 别 产品成本 产品 谁受益，谁承担 责任成本 责任中心 谁负责，谁承担
计算的对象 计算的原则
计算的基础 计算的目的
联 性 质 系 数 量
以成本的经济用途分类
以成本可控性分类
反映产品成本计划的执行情 评价和考核责任中心责任预算的 况，确定企业损益提供资料。 执行情况，为考核责任中心业绩 提供依据。
成本费用利润率=利润总额/成本费用总额×100%
总资产报酬率=利润总额/平均总资产额×100% 净资产收益率=净利润/平均净资产总额×100% 每股收益=净利润/流通在外的普通股股数×100%
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单个指标虽可以分别衡量影响企业获利能 力的不同因素，但不足以全面、综合评价企 业的总体财务状况以及经营成果。 指标与指标之间、指标与会计报表之间缺 乏内在联系。
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第一节
业绩考核与评价系统
一、业绩考核与评价系统含义
包括两个层次： 企业整体的业绩评价——管理者业绩评价 企业内部各层级、各子公司、各经营单位的 业绩评价——分部业绩评价和员工业绩评价
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二、业绩考核与评价系统构成要素
核心
评 价 主 体
（ 组 织 与 实 施 者 ）
投资中心
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1、成本（费用）中心
成本（费用）中心： 只发生成本（费用）而不取得收入的责任单位。 成本中心只负责计量和考核发生的成本或费用，而 不计量和考核取得的收入、利润，也不拥有供、产、 销等方面的管理权限。
第三章-投资、成本、收入和利润PPT
3、折旧的计算方法 （1）直线折旧法 ① 平均年限法 ② 工作量法 （2）加速折旧法（使固定资产尽快得到价
值补偿的折旧计算方法）
① 双倍余额递减法 ② 年数总和法
四、生产经营期利息的计算 1、生产经营期利息包括建设投资借款利息和流动资金
销售税金包括增值税、消费税、营业税和城乡维护建设 税。
附加是指教育费附加。
（一）销售税金 1、增值税 （1） 增值税是对我国境内销售货物、进口货物以及提供 加工、修理修配劳务的单位和个人，就其取得货物的销售 额、进口货物金额、应税劳务收入额计算税款，并实行税 款抵扣制的一种流转税。 （2）增值税应纳税额＝销项税额－进项税额 销项税额＝销售额×增值税率 ＝销售收入（含税销售额）÷（1＋增值税率）×增值税率
借款利息。 2、建设投资借款利息计算
为简化计算，还款当年按年末偿还，全年计息。 每年支付利息＝年初本金累计额×年利率 3、流动资金借款利息计算 为简化计算，一般采用年利率，每年计息一次。 流动资金利息＝流动资金借款累计金额×年利率
五、经营成本
1、经营成本是指从总成本中扣除折旧费、维简费、摊销费和利息支出 的成本。
工程经济分析中的成本概念与企业会计中的不完全 相同：
① 会计：成本是对实际发生费用的记录，影响 因素确定，成本数据唯一。
工经：是对未来发生费用的预测和估算，
影 响因素不确定，不同方案有不同的数据。
② 工经：引入了企业会计中所没有的成本概念。
2. 产品总成本费用的构成
直接支出：生产中实际消耗的直接材料、
3、变动成本是指随着产量变化而变化的成本。如原材 料费用、燃料费、动力费。
4、混合成本是指介入变动成本与固定成本之间，既随 产量变化又不成正比例变化的成本，也称半固定和 半变动成本。
成本管理 第七章 业绩评价PPT课件
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河南大学 工商管理学院 财务金融系
❖ （三）成熟阶段
❖ 收入增长缓慢或停止，净收益为正。投资趋势是资 产替换而不是增加新的经营能力，有较高的稳定的 报酬率。要严格管理资产控制费用。
❖ （四）衰退阶段
❖ 收入减少严重，投资报酬率下降。营运资本减少所 以实体经营现金流量有增加。
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第二节 公司内部的业绩评价
❖一、成本中心的业绩评价
❖（一）什么是成本中心
❖仅发生成本或费用而不取得收入的责任中心 。
❖特点：
❖1.这个中心往往没有收入、或者有少量收入 ，但不成为主要的考核内容；
❖ 它会诱使经理人员放弃报酬率低于公司平均报酬率但高于公 司资本成本的投资机会。
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❖ 3.盈利基础业绩评价的缺点 ❖ （1）净收益、每股收益和投资报酬率，都是根据权责发生
制计算的，无法分辨净投资的数额和投资的时间。 ❖ 参看课本542页例题。 ❖ （2）忽视风险。
❖ =净负债×（净金融负债报酬率-净金融负债要求的 报酬率）
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❖ 2.剩余收益基础业绩评价的优点
❖ （1）着眼于公司的价值创造过程
❖ 一个公司的价值在于它将来赚取收益超过资本成本 的能力，而不仅仅是净利润。管理人员必须“为资 本付费”，只有获取超额收益才能为股东创造价值。
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❖ 3.市场增加值的局限性
成本中心、利润中心与投资中心的业绩评价(ppt 23页)
快乐总和宽厚的人相伴，财富总与诚信的人相伴 明总与高尚的人相伴，魅力总与幽默的人相伴， 总与阔达的人相伴。人生就有许多这样的奇迹， 比登天还难的事，有时轻而易举就可以做到，其 差别就在于非凡的信念。影响我们人生的绝不仅 环境，其实是心态在控制个人的行动和思想。同 心态也决定了一个人的视野和成就，甚至一生无 觉得自己多么了不起，也永远有人比更强;无论你 自己多么不幸，永远有人比你更不幸。也许有些 走是条捷径，也许有些路可以让你风光无限，也 些路安稳又有后路，可是那些路的主角，都不是 至少我会觉得，那些路不是自己想要的。在别人 说你的时候，问问自己，到底怕不怕，输不输的 不必害怕，不要后退，不须犹豫，难过的时候就
第三节 投资中心的业绩评价
一、投资中心的特点和考核指标 （一）投资中心的特点 1.特点：投资中心的经理所拥有的自主权不仅
包括短期经营决策权，而且还包括投资规模和投 资类型等投资决策权。投资中心的经理不仅能控 制除公司分摊管理费用外的成本和收入，而且能
控制占用的资产。 2. 投资中心考核指标（见另页）
控制的单位是（ ）。（1998年）
A.生产企业的车究开发部门 【答案】DE
D.行政管理部门
二、责任成本 责任成本的定义：特定责任中心的全部可控成
本。
核算目的：评价成本控制业绩 成本计算：对象责任中心 成本的范围：只包括各责任中心的可控成本 共同费用的分配原则：按可控原则分配谁控制
【例题·单选题】以下关于内部转移价格的表述中，正确的有（ ）。 A.在中间产品存在完全竞争市场时，市场价格是理想的转移价格 B.如果中间产品没有外部市场，则不宜采用内部协商转移价格 C.采用变动成本加固定费作为内部转移价格时，供应部门和购买部门 承担的市场风险是不同的
投资、成本、效益、利润分析PPT课件
4. 计提折旧的范围
5. 固定资产折旧的方法
1) 平均年限法
2) 工作量法
3) 年数总和法
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2.5 建设产品的利润
2.5.1 建设产品利润的概念
利润(Profit)是企业在一定时期内从事生产经营活 动所取得的财务成果。它能够综合地所映企业的生 产经营各方面的情况，通常用利润总额和利润率来 反映企业的水平。利润总额包括销售利润、投资收 益和营业外收支净额。即实现利润(利润总额)=销 售利润投资净收益营业外收支净额；利润率是一定 时期利润额与相关指标的比率，用来反映工程项目 经济效益的综合水平。企业利润率主要包括四种， 即产值利润率、销售利润率、成本利润率、资本金 利润率。
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2.5.2 产品利润的意义
利润的最大化是企业经营者的主要目标，是项目经营 目标的集中体现和项目在一定时期内的经营净成果， 只有获取符合一定要求的利润，企业才可以持续发展。 根据经济分析的需要，利润指标主要有销售利润、其 他销售利润、利润总额和税后利润。它们的关系如下：
销售利润=产品销售利润其他销售利润管理费用及财务费用 产品销售利润=产品销售收入产品销售成本产品销售费用产 品销售税金及附加 其他销售利润=其他销售收入其他销售成本其他销售税金及 附加 利润总额=销售利润投资净收益营业外收支净额
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2.1.2 投资的构成
(1) 建筑安装工程费是指建设单位支付给从事建筑安装 工程施工单位的全部生产费用。
(2) 设备及工、器具购置费由设备购置费和工具、器具 及生产家具购置费组成。
(3) 工程建设其他费用是指未纳入以上两项的，由项目 投资支付的，为保证工程建设顺利完成和交付使用后 能够正常发挥效用而发生的各项费用的总和。
责任中心可分为5个层次-利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心
责任中心利润中心什么是利润中心从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit,SBU）或事业部。
在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。
但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。
采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
利润中心的类型利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。
自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。
利润中心的成本计算在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。
利润中心的考核指标（1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。
（2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括：利润中心边际贡献总额；利润中心负责人可控利润总额；利润中心可控利润总额。
《成本中心、利润中心与投资中心的业绩评价》
责任会计 （业绩评价）
第一节 成本中心的业绩评价
一、成本中心定义：如果不形成或 者不考核其收入，而着重考核其所发 生的成本和费用，这类中心称为成本 中心。
特点 ：这个中心往往没有收入，或 者有少量收入，但不成为பைடு நூலகம்要的考核 内容。
成本中心的两种类型：标准成本中 心和费用中心
两种类型的比较：
C.为了便于不同规模的利润中心业绩比较，应以利润中心实现的 利润与所占用资产相联系的相对指标作为其业绩考核的依据
D.为防止责任转嫁，正确考核利润中心业绩，需要制定合理的内 部转移价格
【答案】Ｃ 【解析】从根本目的上看，利润中心是指管理人员有权对其供货 的来源和市场的选择进行决策的单位，所以，A的说法正确；利润中 心没有权力决定该中心资产的投资水平，不能控制占用的资产，所以， C的说法不正确；对于利润中心进行考核的指标主要是利润，除了使 用利润指标外，还需要使用一些非财务指标，如生产率、市场地位等 等，所以，B的说法正确；制定内部转移价格的一个目的是防止成本 转移带来的部门间责任转嫁，所以，D的说法正确。
共同费用的分配原则：按可控原则分配谁控制 谁负责，将可控的变动间接费和可控的固定间接 费都要分配给责任中心。
三、可控成本及其确定
可控成本的定义：可控成本是指在特定时期 内、特定责任中心能够直接控制其发生的成本。
在理解可控成本时要把握两个要点：第一， 可控成本总是针对特定责任中心来说的。第二， 区别可控成本和不可控成本，还要考虑成本发生 的时间范围。
1、标准成本中心 产出物的特点：所生产的产品稳定而明确，产 出物能用财务指标来衡量
投入和产出之间的关系：投入和产出之间有密 切关系的单位。
适用情况：各行业都可建立标准成本中心。
利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心---精品管理资料
利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心责任中心可分为5个层次：利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心.利润中心（profit center)什么是利润中心利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心,它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权.从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit,SBU)或人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权,能够编制独立的利润表,并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
事业部。
在公司内部,利润中心视同一个独立的经营个体,在原材料采购、产品开发、制造、销售、一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中心,由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。
但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。
采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价.利润中心的类型利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。
自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权.人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种(含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。
利润中心的成本计算在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本,而不分担不可控成本;在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下,自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。
责任中心可分为5个层次-利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心
责任中心利润中心什么是利润中心从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit,SBU）或事业部。
在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。
但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。
采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
利润中心的类型利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。
自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。
利润中心的成本计算在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。
利润中心的考核指标（1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。
（2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括：利润中心边际贡献总额；利润中心负责人可控利润总额；利润中心可控利润总额。
企业绩效评价ppt课件
（一）企业业绩评价
也称绩效评估或绩效衡量，在现实工作中也称为“考 核”、“考评”，是指运用科学、适用的方法，对企业的各单 位、经营者、员工在一定经营期间内的生产经营状况、财务运 营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，评论其 优劣、评估其效绩。 应注意三点：
1、实质上是上级对下级的考核或评估 2、考核的重点是业绩，即被考核者应该能控制或能完成的事项 3、考核的内容，不仅是财务方面，可能是以财务为主。
• 本公司运用的比较简捷的方法（打分或扣分）， 把指标分为记分指标和扣分指标两类，经济效益指标 为记分指标，设基本分100分，其中净资产收益率基 本分为60分；总资产报酬率基本分为40分。 经营结果完成指标时得基本分，超过指标时加分， 完不成指标时扣分。归还贷款、上交利润和重点工作 为扣分指标，完成指标不扣分，完不成指标按比例扣 分。
电厂类企业
①利润总额 ②发电量 ③电厂归还贷款
④安全生产
非电公司
①利润总额 ②净利润 ③净资产收益率
④总资产报酬率⑤归还集团公司贷款
• ⑥年末借贷余额 ⑦上交利润
精选ppt课件
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• 分公司（管电分支机构）
①电力部分：同电力类企业指标 ②非电部分: 同非电力公司指标 以上指标有财务的也有非财务的；有定量的也有定 性的，主要根据你的考核内容来确定。 例如： 净资产收益率＝（税后净利润／平均净资产） ×100％ 总资产报酬率＝（利润总额十利息支出）／平均资 产总额× 100％
发展了钢材、木材、水泥、化工等产业。为了提高
资金效率，因此又发展了贸易、金融、综合利用、
房地产、通讯等产业。电力是华能的主导产业，到
1995年底，已投产装机容量2400万千瓦，当年发电
量987亿千瓦时，均占全国电力的 8％。1997年，华
利润中心收入中心费用中心成本中心投资中心
利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心责任中心可分为5个层次：利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心;利润中心profit center什么是利润中心利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权,是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心,它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权;从战略和组织角度,利润中心被称为战略经营单位Strategic Business Unit,SBU或人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权,能够编制独立的利润表,并以其盈亏金额来评估其经营绩效;事业部;在公司内部,利润中心视同一个独立的经营个体,在原材料采购、产品开发、制造、销售、一般说来,利润中心应将其产品大部分销售给外部客户,而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源;在利润中心,由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平,因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准;但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标;采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标;在利润中心,管理者具有几乎全部的经营决策权,并可根据利润指标对其作出评价;利润中心的类型利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种;自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权;人为利润中心也有部分的经营权,能自主决定本利润中心的产品品种含劳务、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等;一般地说,只要能够制定出合理的内部转移价格,就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心;利润中心的成本计算在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下,人为利润中心通常只计算可控成本,而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下,自然利润中心不仅计算可控成本,也应计算不可控成本;利润中心的考核指标1当利润中心不计算共同成本或不可控成本时,其考核指标是利润中心边际贡献总额,该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额或变动成本总额的差额;2当利润中心计算共同成本或不可控成本,并采取变动成本法计算成本时,其考核指标包括：利润中心边际贡献总额；利润中心负责人可控利润总额；利润中心可控利润总额;利润中心的运作机制企业为追求未来的发展与营运绩效,现行的功能性组织已无法适应;利润中心制度之推行,在于变革组织结构以达成公司的策略规划;利润中心与目标管理企业采用利润中心,事实上就是实施分权的制度;但为求适当的控制,总公司的最高主管仍需对各利润中心承担应负的责任：即由双方经过咨商订立各中心的目标,同时负于执行的权利,并对最后的成果负责;在目标执行过程中,设置一套完整的、客观的报告制度,定期提出绩效报告,从中显示出的目标达成的差异,不但可以促进各中心采取改善的措施,还可作为总公司考核及奖惩的依据;因此,利润中心的推行,必须结合目标管理制度,才不致空有组织构架,缺乏达成公司目标及评估各利润中心绩效的管理方式;利润中心与预算制度为使总公司的目标能够分化为各利润中心的目标,并且能够公正正确的评估各利润中心的绩效,目标的设定必须量化;此等数量化的绩效目标,大致上可分为财务性及非财务性;凡属财务性指标,如营业收入、资产报酬率、人均获利能力等,均能由预算制度所产生的资料与数字作为目标设定的参考与依据;换言之,利润中心的推行有赖预算制度提供财务及会计的资讯;实际上,预算只是绩效标准而非目标;若能根据预算建立目标,通过预算的控制协助目标达成,将使预算制度不只是“资料库”,而是财务性目标设定的“下限值”;如此,利润中心的绩效指标将更具有挑战性;利润中心与人事考核在利润中心制度建立后,各中心的主管必定急于得知各月份的经营成果,以了解差异原因,提供次月执行上的参酌或改进;但是执行每月的绩效评估,投入的人力物力必然不少,还可能造成利润中心“急功近利”的做法,妨碍企业长期目标的达成;因此,比较理想的利润中心绩效考评方式,应该是每个月追踪,即由利润中心按月填写实绩并与目标值比较,然后说明差异原因,必要时采取改善措施；推行利润中心的督导单位,每季度将各利润中心的绩效做综合分析和检讨,提供管理当局参酌；上半年结束后进行试评,并酌发奖金,必要时得申请修改目标；年度结束后,依据累计十二个月的实际值,计算应得奖金,扣除上半年预发金额后补发差额;"利润中心的绩效考评是以目标的达成状况为评估对象,也就是“考事”；这与传统上以员工的工作态度、能力与知识作为考核内容,也就是“考人”的方法有很大的不同;收入中心revenue center什么是收入中心收入中心是对收入负责的责任中心,其特点是所承担的经济责任只有收入,不对成本负责,因此,对收入中心只考核其收入实现情况;此类责任中心一般是创造收入的部门;收入中心是指负有销售收入和销售费用责任的销售部门/销售公司/销售单位,以及相应的管理责任人;收入中心的划分原则收入中心的管理责任人,对本单位的整体产品销售活动负责;管理责任人具有决策权,其决策能够影响决定本单位销售收入和销售费用的主要因素,包括销售量、销售折扣、销售回款、销售员佣金等;管理责任人以销售收入和销售费用为决策准则收入中心的控制目标控制目标是特定财务期间内的销售收入、销售回款和销售费用指标,并据此评估达成效果;确定收入中心的目的确定收入中心的目的是为了组织营销活动;典型的收入中心通常是从生产部门取得产成品并负责销售和分配的部门,如公司所属的销售分公司或销售部;若收入中心有制定价格的权力,则该中心的管理者就要对获取的毛收益负责；若收入中心无制定价格的权力,则该中心的管理者只须对实际销售量和销售结构负责;为使收入中心不仅仅是追求销售收入达到最大,更重要的是追求边际贡献达到最大,因而在考核收入中心业绩的指标中,应包括某种产品边际成本等概念;随着分配、营销和销售活动中作业成本法的逐渐采用,销售单位能够把它们的销售成本和对每个消费者提供服务的成本考虑进去,这样企业就能够用作业成本制度把履行营销和销售活动的收入中心变成利润中心,从而可以对销售部门的利润贡献加以评估;因而,将许多分散的经营单位仅仅作为收入中心的情况越来越少了;对收入中心的控制对收入中心的控制,主要包括三个方面：一控制企业销售目标的实现1、核查各收入中心的分目标与企业整体的销售目标是否协调一致;保证依据企业整体目标利润所确定的销售目标得到落实;2、检查各收入中心是否为实现其销售分目标制定了确实可行的推销措施;包括推销策略、推销手段、推销方法、推销技术、推销力量,以及了解掌握市场行情等;二控制销售收入的资金回收销售过程是企业的成品资金向货币资金转化的过程,对销售款回收的控制要求主要有：1、各收入中心对货款的回收必须建有完善的控制制度,包括对销售人员是否都订有明确的收款责任制度,对已过付款期限的客户是否订有催款制度;2、对销货款的回收列入各收入中心的考核范围,将收入中心各推销人员的个人利益与销货款的回收情况有效地结合起来考核;3、收入中心与财务部门应建立有效的联系制度,以及时了解掌握销货款的回收情况;三控制坏帐的发生对坏帐的控制要求主要有：1、每项销售业务都要签订有销售合同,并在合同中对有关付款的条款作了明确的陈述;2、在发生销售业务时,特别是与一些不熟悉的客户初次发生重要交易时,必须对客户的信用情况、财务状况、付款能力和经营情况等进行详细的了解,以预测销货款的安全性和及时回收的可能性;收入中心的考核同收入中心的控制一样,对收入中心的考核也包括三个方面的指标：①销售收入目标完成百分比;其计算公式为：销售收入目标完成百分比=实际实现销售收入额目标销售收入额×100%②销售款回收平均天数;其计算公式为：销售款回收平均天数=销售收入×回收天数全部销售收入额③坏账损失发生率;其计算公式为：坏账损失发生率=当期坏账损失额当期全部销售收入额或赊销收入额×100%费用中心Expense center什么是费用中心费用中心是指仅对费用发生额负责的责任中心;是用货币量衡量投入或费用的责任中心,而产出却不用货币量加以衡量;是以控制经营费用为主的责任中心;费用中心可应用于管理部门、行政部门等顾问、人事之费用预算支出,其目的乃在于支出预算内提供最佳的服务;该中心最大的优点乃为既可控制费用又可提供最佳的服务质量,其缺失则为不易衡量绩效;费用中心的种类费用中心又有两种类型：固定费用和随机费用;固定费用是那些有必要理由的正常支出：比如工厂中的直接费、材料费、设备、零配件等;随机费用也叫管理费,其合理的限度是管理者在一定的条件下作出的判断;如果该费用中心的费用绝大部分是固定费用,那么它是一个固定费用中心；如果绝大部分是管理费用,那么它是管理费用中心;费用中心的划分原则费用中心管理责任人对本单位涉及的有关期间费用负责费用中心管理责任人具有决策权,其决策能够影响本单位期间费用的主要因素,包括各项管理费用、财务费用的明细项;管理责任人以管理费用、财务费用为决策准则;费用中心的控制目标控制目标是特定财务期间内的管理费用、财务费用各明细项指标,并据此评估达成效果;成本中心Cost Center什么是成本中心成本中心是其责任者只对其成本负责的单位;是指只对成本或费用负责的责任中心;成本中心的范围最广,只要有成本费用发生的地方,都可以建立成本中心,从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系;大多是只负责产品生产的生产部门、劳务提供部门或给以一定费用指标的企业管理科室;成本中心的类型按分类方法不可分为1、基本成本中心和复合成本中心;前者没有下属成本中心,如一个工段是一个成本中心,后者有若干个下属成本中心;基本成本中心对其可控成本向上一级责任中心负责;2、技术性成本中心和酌量性成本中心;技术性成本是指发生的数额通过技术分析可以相对可靠地估算出来的成本,如产品生产过程中发生的直接材料、直接人工、间接制造费用等;技术性成本在投入量与产出量之间有着密切联系,可以通过弹性预算予以控制;酌量性成本是否发生以及发生数额的多少是由管理人员的决策所决定的,主要包括各种管理费用和某些间接成本项目,如研究开发费用、广告宣传费用、职工培训费等;酌量性成本在投入量与产出量之间没有直接关系,其控制应着重于预算总额的审批上;成本中心的特点成本中心具有只考虑成本费用、只对可控成本承担责任、只对责任成本进行考核和控制的特点;其中,可控成本具备三个条件,即可以预计、可以计量和可以控制;成本中心的考核指标成本中心的考核指标包括成本费用变动额和成本费用变动率两项指标成本费用变动额=实际责任成本费用-预算责任成本费用成本费用变动率=成本费用变动额/预算责任成本费用×100%投资中心Investment Center什么是投资中心投资中心是既对成本、收入和利润负责,又对投资效果负责的责任中心;是指当下级管理者具有利润中心所描述的全部职责,同时对于营运资本和实物资产也具有责任与权力,并以其所使用的有形资产和财务资产的水平作为业绩计量标准的中心,如大型集团所属的子公司、分公司、事业部等;投资中心是利润中心的一般形式,其获利能力与其所使用的创造利润的资产相联系;典型投资中心的业绩计量标准是投资报酬率和经济附加值;但试图使投资报酬率指标扩大的管理者有可能会有拒绝那些投资报酬率低于部门目前投资报酬率,却高于部门资本成本的投资机会的倾向;这个问题可以通过经济附加值来克服;经济附加值通过从部门净收益中减除部门平均投资的资本成本而得到;投资中心是最高层次的责任中心,它拥有最大的决策权,也承担最大的责任;投资中心必然是利润中心,但利润中心并不都是投资中心;利润中心没有投资决策权,而且在考核利润时也不考虑所占用的资产;投资中心的考核指标除考核利润指标外,投资中心主要考核能集中反映利润与投资额之间关系的指标,包括投资利润率和剩余收益;1、投资利润率投资利润率又称投资收益率,是指投资中心所获得的利润与投资额之间的比率,可用于评价和考核由投资中心掌握、使用的全部净资产的盈利能力;其计算公式为：投资利润率=利润÷投资额×100%或=资本周转率×销售成本率×成本费用利润率其中,投资额是指投资中心的总资产扣除对外负债后的余额,即投资中心的净资产;为了评价和考核由投资中心掌握、使用的全部资产的总体盈利能力,还可以使用总资产息税前利润率指标;其计算公式为：总资产息税前利润率=息税前利润÷总资产×100%投资利润率指标的优点有：能反映投资中心的综合盈利能力；具有横向可比性；可以作为选择投资机会的依据；可以正确引导投资中心的经营管理行为,使其长期化;该指标的最大局限性在于会造成投资中心与整个企业利益的不一致;2、剩余收益剩余收益是指投资中心获得的利润,扣减其投资额或净资产占用额按规定或预期的最低收益率计算的投资收益后的余额;其计算公式为：剩余收益=利润-投资额或净资产占用额×规定或预期的最低投资收益率或剩余收益=息税前利润-总资产占用额×规定或预期的总资产息税前利润率剩余收益指标能够反映投入产出的关系,能避免本位主义,使个别投资中心的利益与整个企业的利益统一起来;。
责任中心可分为5个层次-利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心
责任中心利润中心什么是利润中心从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit,SBU）或事业部。
在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。
但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。
采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
利润中心的类型利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。
自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。
利润中心的成本计算在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。
利润中心的考核指标（1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。
（2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括：利润中心边际贡献总额；利润中心负责人可控利润总额；利润中心可控利润总额。
成本中心-利润中心-投资中心
成本中心-利润中心-投资中心预览说明:预览图片所展示的格式为文档的源格式展示,下载源文件没有水印,内容可编辑和复制成本中心-利润中心-投资中心责任中心可划分为：成本中心、利润中心、投资中心。
1、成本中心是指对成本或费用承担责任的责任中心。
它不会形成可以用货币计量的收入，因而不对收入、利润或投资负责。
（1）典型实例负责产品生产的生产部门、劳务提供部门以及给予一定费用指标的管理部门（2）应用范围凡有成本发生，需要对成本负责，并能实施成本控制的单位，都可以成为成本中心，如工厂、车间、工段、班组、个人均可成为成本中心（3）类型①技术性成本中心可以为企业提供一定的物质成果投入量与产出量之间有密切的关系可以通过弹性预算加以控制②酌量性成本中心是否发生以及发生数额的多少由管理人员的决策所决定费用的发生主要是为企业提供一定的专业服务，一般不能产生可以用货币计量的成果投入量与产出量之间没有直接关系成本控制主要通过预算总额的审批(4)特点①只考评成本费用，不考评收益只以货币形式计量投入，不以货币形式计量产出②只对可控成本承担责任不可控成本核算只具有参考意义③只对责任成本进行考核和控制考核时应以责任预算成本为依据(5)考核指标①成本（费用）变动额＝实际责任成本（或费用）－预算责任成本（或费用）②成本（费用）变动率＝成本（或费用）变动额/预算责任成本（或费用）提示：（1）可控成本的四个条件：①可以预计，事先知道将发生哪些成本；②可以计量；③可以施加影响，能够通过自身行为来调节成本；④可以落实责任，成本可以分解落实。
（2）划分可控成本应注意的问题：①权力层次影响成本的可控与否，通常高层次可控，低层次可能不可控；对企业来说，几乎所有的成本都是可控的；②管辖范围影响成本的可控与否,通常一个中心不可控的成本，可能是另一个中心的可控成本；③时间的长短影响成本的可控与否，通常短时间内不可控的成本，从较长时间来看是可控的；④尽可能将各项成本落实到各成本中心。
投资、成本、收入与利润培训课件(ppt 38页)
※3 营业收入和营业税金及附加
2.消费税
应纳税额=应税消费品销售额 × 适应税率
=
销售收入 含增值税
1 增税率
×消费税率
= 组成计税价格 × 消费税率
实行从量定额方法计算为： 应纳税额=应纳消费品销售数量 × 消费税率
28
※3 营业收入和营业税金及附加 二、营业税金及附加
营业税
城乡维 护建设税
12
※2 工程项目运营期成本费用 三、工程经济中成本费用的计算
2. 外购燃料动力成本计算： 燃料动力成本计算公式为：
燃料动力成本=年产量×单位产品燃料和动力成本
13
※2 工程项目运营期成本费用 三、工程经济中成本费用的计算
福利费
福利费主要包括职工的保险费等以及按国家规定开支的其他职工福 利支出，不包括职工福利设施的支出，一般可按职工工资总额的 一定比例提取。
根据行业会计制度规定，固定资产净残值率按 照固定资产原值的3%-5%确定。在工程项目的 经济分析中，净残值率一般可选择10% ，个别行 业如港口等可选择高于10%的净残值率。
折旧年限。在工程项目的经济分析中，对轻工、机械、 电子等行业一般可确定为8-15年；有些项目年限可为20年； 对港口、铁路等可选择30年或者30年以上。
办公和生活家居购置费
建筑安装工程费构成
6
※1 工程项目投资及构成
五、建设期借款利息
1.建设期利息的构成
建设期利息 的概念
建设期利息 构成
建设期利息
建设期利息 的计算
7
※1 工程项目投资及构成
四、预备费
按我国现行规定，预备费包括基本预备费和涨价预备费。
1
基本预备费是指 在项目实施中可 能的难以预料的 支出。
利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心【范本模板】
利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心责任中心可分为5个层次:利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心.利润中心（profit center）什么是利润中心利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权,是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。
从战略和组织角度,利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit，SBU）或人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表,并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
事业部.在公司内部,利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户,而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准.但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标.采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心,管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
利润中心的类型利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。
自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权.人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。
利润中心的成本计算在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。
投资、成本、收入与利润培训课件(PPT 39页)
燃料
存货
其它外购品
在产品
产成品
流动资产
现金及各种存款 应收及预付款 短期投资
修理用备品备件 协作件 半成品 低值易耗品 包装物 其它外购材料
3.2 工程项目运营期成本费用
总成本：生产经营活动中，活劳动与物化劳动消耗
的货币表现。 活劳动：劳动力作用于生产资料，创造出使用价值 的劳动（包括脑力劳动和体力劳动）。 物化劳动：由物资形态表现的劳动
直线折旧:
年限平均法
年折固 旧定 额资 ＝ 1 产 净原 残 值 值率
折旧年限
工作量法 单位工作量固 折定 旧资 额 产 1＝ 净 原残 值值率
预计使用期定 内工 完作 成
Байду номын сангаас
成本费用中的固定资产折旧费
加速折旧:
双倍余额递减法
年折旧额2＝ 固定资产净值 折旧年限
其中 固定资产净值＝ 产固 原定 值资 －累计折旧额
• 为保证国家正常的税收来源，防止企业多提和快提折 旧费，现行财务制度对折旧方法和折旧年限均有明确 规定。将企业的固定资产分为3大部分，22类，对各类 固定资产折旧年限规定了一个最高限和最低限。
成本费用中的固定资产折旧费
我国实行固定资产分类折旧制度。
折旧额计算方法
直线折旧法 加速折旧法
年限平均法 工作量法 双倍余额递减法 年数总和法
税目 一、烟 1.卷烟 （1）甲类卷烟 （2）乙类卷烟 （3）批发环节 2.雪茄烟 3.烟丝 二、酒及酒精 1.白酒
2.黄酒 3.啤酒
税率
56%加0.003元/支 36%加0.003元/支 5% 36% 30%
20%加0.5元/500克（或者500 毫升） 240元/吨
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产和销售，既要对成本负责又要对收入负责，但 没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平， 因而可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩， 那么，该中心称之为利润中心。 【提示】并不是可以计量利润的组织单位都是 真正意义上的利润中心。从根本目的上看，利润 中心是指管理人员有权对其供货的来源和市场的 选择进行决策的单位。
二、责任成本 责任成本的定义：特定责任中心的全部可控成 本。 核算目的：评价成本控制业绩 成本计算：对象责任中心 成本的范围：只包括各责任中心的可控成本 共同费用的分配原则：按可控原则分配谁控制
谁负责，将可控的变动间接费和可控的固定间接 费都要分配给责任中心。
三、可控成本及其确定 可控成本的定义：可控成本是指在特定时期 内、特定责任中心能够直接控制其发生的成本。 在理解可控成本时要把握两个要点：第一，
第十二章
责任会计 （业绩评价）
第一节 成本中心的业绩评价
一、成本中心定义：如果不形成或
者不考核其收入，而着重考核其所发 生的成本和费用，这类中心称为成本 中心。 特点 ：这个中心往往没有收入，或 者有少量收入，但不成为主要的考核 内容。 成本中心的两种类型：标准成本中 心和费用中心
两种类型的比较： 1、标准成本中心 产出物的特点：所生产的产品稳定而明确，产 出物能用财务指标来衡量 投入和产出之间的关系：投入和产出之间有密 切关系的单位。 适用情况：各行业都可建立标准成本中心。
利润，但除了使用利润指标外，还需要使用一些 非货币的衡量方法作为补充，如生产率、市场地 位、产品质量、职工态度、社会责任、短期目标 和长期目标的平衡等 。
【例题· 单选题】作为利润中心的业绩考核指标，“可 控边际贡献”的计算公式是（ ）。（2002年） A.部门营业收入-已销商品变动成本 B.部门营业收入-已销商品变动成本-变动销售费用 C.部门营业收入-已销商品变动成本-变动销售费用可控固定成本 D.部门营业收入-已销商品变动成本-可控固定成本 【答案】C 【解析】选项A是制造边际贡献，选项B是边际贡献， 选项D不全面，变动的销售费用也属于变动成本，所以只
可控边际贡献，选项C表示的是部门边际贡献，选项D表 示的是部门税前利润。
【例题· 单选题】下列关于利润责任中心的说法中，错误的是 （ ）。(2007年) A.拥有供货来源和市场选择决策权的责任中心，才能成为利润 中心 B.考核利润中心的业绩，除了使用利润指标外，还需使用一些 非财务指标 C.为了便于不同规模的利润中心业绩比较，应以利润中心实现 的利润与所占用资产相联系的相对指标作为其业绩考核的依据 D.为防止责任转嫁，正确考核利润中心业绩，需要制定合理的 内部转移价格 【答案】Ｃ 【解析】从根本目的上看，利润中心是指管理人员有权对其供货 的来源和市场的选择进行决策的单位，所以，A的说法正确；利润中
成本负责。 第二，假如某责任中心有权决定是否使用某种 Байду номын сангаас产或劳务，它就应对这些资产或劳务的成本负 责。 第三，某管理人员虽然不直接决定某项成本， 但是上级要求他参与有关事项，从而对该项成本 的支出施加了重要影响，则他对该成本也要承担 责任。
第二节 利润中心的业绩评价
一、利润中心的定义、类型和考核指标 1、定义：一个责任中心，如果能同时控制生
间责任转嫁，使每个利润中心都能作为单独的组 织单位进行业绩评价；另一个是作为一种价格引 导下级部门采取明智的决策，生产部门据此确定 提供产品的数量，购买部门据此确定所需要的产 品数量。 （二）内部转移价格的种类及特点
【例题· 单选题】以下关于内部转移价格的表述中，正确的有（ ）。 A.在中间产品存在完全竞争市场时，市场价格是理想的转移价格 B.如果中间产品没有外部市场，则不宜采用内部协商转移价格 C.采用变动成本加固定费作为内部转移价格时，供应部门和购买部门 承担的市场风险是不同的 D.采用全部成本加上一定利润作为内部转移价格，可能会使部门经 理做出不利于企业整体的决策 【答案】BCD 【解析】在中间产品存在完全竞争市场时，市场价格减去对外销售费 用是理想的转移价格，所以A错误；如果中间产品存在非完全竞争的
2、费用中心 产出物的特点 :产出物不能用财务指标来衡量 投入和产出之间的关系 :投入和产出之间没有 密切关系的单位。 适用情况:费用中心包括一般行政管理部门，如
会计、人事、劳资、计划等部门。
【例题· 多选题】适合于建立费用中心进行成本 控制的单位是（ ）。（1998年） A.生产企业的车间 B.餐饮店的制作 间 C.医院的放射治疗室 D.行政管理部门 E.研究开发部门 【答案】DE
2、类型 自然的利润中心：指可以直接向企业外部出售 产品，在市场上进行购销业务。 人为的利润中心：在企业内部按内部转移价格 出售产品。 3、考核指标 边际贡献=销售收入-变动成本总额 可控边际贡献=边际贡献-可控固定成本 部门边际贡献=可控边际贡献-不可控固定成本
【提示】对于利润中心进行考核的指标主要是
可控成本总是针对特定责任中心来说的。第二， 区别可控成本和不可控成本，还要考虑成本发生 的时间范围。 【提示】从整个企业的空间范围和很长的时间 范围来观察，所有成本都是人的某种决策或行为 的结果，都是可控的。
确定可控成本的三原则： 第一，假如某责任中心通过自己的行动能有效 地影响一项成本的数额，那么该中心就要对这项
有C是正确的。
【例题· 单选题】部门边际贡献等于（ ）。(2007年) A.部门商品销售收入-商品变动成本-变动销售费用 B.部门商品销售收入-商品变动成本-变动销售费用可控固定成本 C.部门商品销售收入-商品变动成本-变动销售费用可控固定成本-不可控固定成本 D.部门商品销售收入-商品变动成本-变动销售费用可控固定成本-不可控固定成本-公司管理费 【答案】C 【解析】选项A表示的是边际贡献，选项B表示的是
心没有权力决定该中心资产的投资水平，不能控制占用的资产，所以， C的说法不正确；对于利润中心进行考核的指标主要是利润，除了使 用利润指标外，还需要使用一些非财务指标，如生产率、市场地位等 等，所以，B的说法正确；制定内部转移价格的一个目的是防止成本 转移带来的部门间责任转嫁，所以，D的说法正确。
二、内部转移价格 （一）制订转移价格的目的 目的有两个：一个是防止成本转移带来的部门