成本中心-利润中心-投资中心
利润中心和成本中心的区别
成本中心可以作为绩效考核的依据，帮助企业评 估员工的工作表现和业绩。
利润中心和成本中心的协调管理
战略协同
01
利润中心和成本中心需要实现战略协同，以确保企业的整体战
略目标的实现。
信息共享
02
两个中心需要共享相关信息，以便更好地协调和管理企业的资
源和业务活动。
目标一致性
03
利润中心和成本中心的目标需要保持一致，以实现企业的整体
利润中心的成本和费用
直接成本
利润中心在提供产品或服 务时所涉及的直接成本， 如原材料成本、人工成本 等。
间接成本
利润中心为维持运营所必 需的间接成本，如租金、 设备折旧、管理费用等。
销售费用
利润中心为推广和销售产 品或服务所产生的费用， 如广告费、销售人员工资 等。
利润中心的盈利模式
基于销售收入的盈利模式
是提高效率和降低成本。
02
利润中心的运作方式
利润中心的收入来源
01
02
03
销售收入
利润中心通常以销售产品 或服务为主要收入来源， 通过满足客户需求实现收 入。
收费服务收入
利润中心也可能通过提供 收费服务来获取收入，如 提供咨询、技术支持等。
其他投资收益
利润中心还可能通过投资 其他企业或资产获得投资 收益，如股票、债券等。
成本中心与利润中心的区别
成本中心与利润中心的区别（管理会计）
全面预算体系的构成
全面预算主要包括三个组成部分：业务预算、专门决策预算和财务预算。
一、业务预算
是指为供、产、销及管理活动所编制的，与企业日常业务直接相关的预算，主要包括销售预算、生产预算等。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。
二、专门决策预算
是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算。
三、财务预算
是指反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，主要包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。
编制预算的具体方法
一、弹性预算
弹性预算，又称变动预算，是指在成本按其性态分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，按照预算期可预见的各种业务量水平，编制能够适应不同业务量预算的方法。按弹性预算方法编制的预算不再是只适应一个业务量水平的一个预算，而是能够随业务量水平的变动作机动调整的一组预算。
在选择业务量范围时，一般可定在正常生产能力的70%—110%之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。
二、滚动预算
滚动预算是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持12个月的一种方法。滚动预算具有透明度高、灵活性强、连续性突出的特点。
三、零基预算
零基预算是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，以所有的预算支出均为零为出发点，规划预算期内的各项费用的内容及开支标准的一种方法。零基预算以零为起点来确定预算数，需要做大量的基础工作。
责任中心可分为5个层次-利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心
责任中心
利润中心
什么是利润中心
从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit,SBU）或事业部。在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
利润中心的类型
利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。
自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。
利润中心的成本计算
在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。
利润中心和成本中心
可控成本是指人们可以通过一定的方法、手段，使其按人们所希望的状态发展的成本
2.可控成本和不可控成本的区分是相对的
(1)可控成本和不可控成本的区分与成本责任中心所处的管理层次的高低、管理权限的大小及控制的范围的大小有关。例如，从整个企业的角度来看，所有的成本都是可控成本，但对于企业内部的分厂、车间、班组来说，则各有其专属的可控成本；劳动用工统一集中管理的企业，人工费用对于企业所属的内部单位来讲，是不可控成本；而有劳动用工权的分厂、车间，人工费用是可控成本；较低层次的成本责任中心的可控成本一定是较高层次责任中心的可控成本，而较高层次的成本责任中心的可控成本却不一定是较低层次责任中心的可控成本。
(2)可控成本与不可控成本的区分同成本发生的空间有关。有些成本，即使是处于同一层次的成本责任中心，对有些中心是可控的，对有些中心则是不可控的。例如，材料采购成本的高低对于负责采购工作的供应部门来说是可控的，而耗用材料的生产车间却无法控制材料价格的高低，他们只对材料单耗负责。
3.区分成本的可控与不可控，目的是为了区分成本责任。成本责任中心只对自己可以控制的成本负责，不可控成本不应成为业绩考核的内容。
什么是人为利润中心
人为利润中心是指只对内部责任单位提供产品或劳务而取得内部销售收入的利润中心。一般地说,只要能够制定出合理的内部转移价格,就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。根据影响利润中心形成的因素，可以将利润中心分为自然利润中心和人为利润中心两种类型。
2020年注册会计师企业组织结构与责任中心划分、成本中心、利润中心、投资中心知识
第十九章责任会计
本章知识架构
（一）本章主要介绍三大责任中心的划分和考核指标的内容，考试中既可以以客观题形式考核，也可以以主观题形式进行考核，近三年平均考分为4分左右。
（二）近三年真题主要涉及以下考点：
1.可控成本的判断
2.利润中心的考核指标
3.投资中心的考核指标
（三）本章应重点学习的内容
1.成本中心的考核指标
2.利润中心的考核指标
3.投资中心的考核指标
2019年教材的主要变化
1.对本章第二节中的“成本中心”的定义进行重新表述。
2.对本章第三节中的“利润中心”的定义进行重新表述。
3.本章第三节中新增“内部转移价格”的定义；对“内部转移价格的分类”进行重新表述。
第一节企业组织结构与责任中心划分
考点一企业的集权与分权
集权和分权是企业经营管理权限的分配方式。集权是把企业经营管理权限较多集中在企业上层。分权是把企业的经营管理权适当的分散在企业中下层的一种组织形式。
1.集权优缺点
（1）优点：便于提高决策效率，对市场做出迅速反应；容易实现目标的一致性；可以避免重复和资源浪费。
（2）缺点：是容易形成对高层管理者的个人崇拜，形成独裁，导致将来企业高管更替困难，影响企业长远发展。
2.分权优缺点
（1）优点：是可以让高层管理者将主要精力集中于重要事务；权力下放，可以充分发挥下属的积极性和主动性，增加下属的工作满足感，便于发现和培养人才；下属拥有一定的决策权，可以减少不必要的上下沟通，并可以对下属权限内的事情迅速做出反应。
（2）缺点：可能产生与企业整体目标不一致的委托—代理问题。
考点二科层组织结构
1.科层组织结构中，存在两类管理结构，一类是直接指挥机构，如总部、分部、车间、工段和班组等；一类是参谋职能机构，如研究开发部、人力资源部、财务部、营销部及售后服务部等。
责任中心可分为5个层次-利润中心、收入中心、费用中心、成本中心
责任中心
利润中心
什么是利润中心
从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位( Strategic Business Unit,SBU )或事业部。在公
司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
利润中心的类型
利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。
自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。
利润中心的成本计算在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。
成本中心、利润中心与投资中心的业绩评价(ppt 23页)
快乐总和宽厚的人相伴，财富总与诚信的人相伴 明总与高尚的人相伴，魅力总与幽默的人相伴， 总与阔达的人相伴。人生就有许多这样的奇迹， 比登天还难的事，有时轻而易举就可以做到，其 差别就在于非凡的信念。影响我们人生的绝不仅 环境，其实是心态在控制个人的行动和思想。同 心态也决定了一个人的视野和成就，甚至一生无 觉得自己多么了不起，也永远有人比更强;无论你 自己多么不幸，永远有人比你更不幸。也许有些 走是条捷径，也许有些路可以让你风光无限，也 些路安稳又有后路，可是那些路的主角，都不是 至少我会觉得，那些路不是自己想要的。在别人 说你的时候，问问自己，到底怕不怕，输不输的 不必害怕，不要后退，不须犹豫，难过的时候就
买部门需要的中间产品也变得很少，但它仍然需要支付固定费，在这
种情况下，市场风险全部由购买部门承担了，而供应部门仍能维持一 定利润水平，此时两个部门承担的市场风险是不同的，所以C正确；采 用全部成本加上一定利润作为内部转移价格，可能是最差的选择，它
既不是业绩评价的良好尺度，也不能引导部门经理做出有利于企业的 明智决策，所以D正确。
1.投资报酬率 部门边际贡献
投资报酬率=该部门拥有的资产额
2.剩余收益 剩余收益 =部门边际贡献-部门资产应计报酬 ＝部门边际贡献-部门资产×资本成本率
【例题·计算题】某公司下设A、B两个投资中 心。A投资中心的部门资产为2000万元，投资 报酬率为15%；B投资中心的投资报酬率14%， 剩余收益为200万元。设该公司平均资金成本为 10%。
成本中心的概念
成本中心(cost center):或称费用中心(expense center)。指归集和分配费用的单位。
1. 每个工业企业为了划分所属各生产部门成本计算和成本控制的职责范围，通常设立若干个成本中心。
2. 成本中心的会计实务，主要是计算和比较实际成本与标准成本或预算成本的差异，分析其产生的原因，并采取有效措施降低成本，从而实行有效的成本管理和控制。但是，成本中心并无控制销售收入的职责。
1. 定义：一个责任中心，如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，
这类中心称为成本中心。
2.特点：成本中心往往没有收入，或虽有少量收入但不成为主要的考核内容。
3.类型：成本中心有标准成本中心和费用中心两种类型。
4.标准成本中心的考核指标――既定产品质量和数量条件下的标准成本。
（1）标准成本中心不对生产能力的利用程度负责，而只对既定产量的投入量承担责任。
（2）标准成本中心必须按规定的质量、时间标准和计划产量来进行生产,这是一个“硬性”要求。
成本中心、利润中心都是责任中心的一种。
责任中心是指具有一定的管理权限，并承担相应的经济责任的企业内部责任单位。
责任中心按其责任权限范围及以往活动的特点不同，可分为成本中心、利润中心和投资中心三大类。
利润中心通常是指一个管理者有权制定资源供应决策并选择市场的组织单位，如公司内的事业部。一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
第3章内部业绩评价
二、成本中心的类型
1.标准成本中心
必须是所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单 位产品所需要的投入量的责任中心。通常，标准成本中 心的典型代表是制造业工厂、车间、工段、班组等。 任何一种重复性的活动都可以建立标准成本中心，
只要这种活动能够计量产出的实际数量，并且能够说明
投入与产出之间可望达到的函数关系。
2.费用中心的考核指标 费用中心的业绩涉及预算、工作质量和服务水平。工 作质量和服务水平的量化很困难，并且与费用支出关系密 切。这正是费用中心与标准成本中心的主要差别。
使用费用预算来评价费用中心的成本控制业绩。考察
同行业类似职能的支出水平来确定预算数额。 从根本上说，决定费用中心预算水平有赖于了解情况 的专业人员的判断。 一个费用中心的支出没有超过预算，也不能说明该中 心业绩良好，因为该中心的工作质量和服务水平可能低于 计划的要求。
策，生产部门据此确定提供产品的数量，购买部门据此确 定所需要的产品数量。
（2）转移价格的种类 种 类 确定方法 适用条件 说 明 （1）采用这种转移价格， 如果生产部门不能长期获 利，公司最好是停止生产 此产品而到外部去采购。 市场价格 同样，如果购买部门不能 中间产品 市场价 减去对外 长期获利，则应尽量向外 存在完全 格 的销售费 部市场销售这种产品。 竞争市场 用 （2）为了中间产品价格长 期稳定和质量更有保障， 在经济分析无明显差别时， 一般应该鼓励利用自己内 部的供应能力。
利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心
利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心
责任中心可分为5个层次：利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心。
利润中心（profit center)
什么是利润中心
利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit,SBU）或人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。事业部。在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、
一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
利润中心的类型
利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。
自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。
成本中心与利润中心的区别
成本中⼼与利润中⼼的区别
成本中⼼与利润中⼼的区别（管理会计）
全⾯预算体系的构成
全⾯预算主要包括三个组成部分：业务预算、专门决策预算和财务预算。
⼀、业务预算
是指为供、产、销及管理活动所编制的，与企业⽇常业务直接相关的预算，主要包括销售预算、⽣产预算等。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收⼊与费⽤的构成情况。
⼆、专门决策预算
是指企业为那些在预算期内不经常发⽣的、⼀次性业务活动所编制的预算。
三、财务预算
是指反映企业预算期现⾦收⽀、经营成果和财务状况的各项预算，主要包括现⾦预算、预计利润表和预计资产负债表。
编制预算的具体⽅法
⼀、弹性预算
弹性预算，⼜称变动预算，是指在成本按其性态分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，按照预算期可预见的各种业务量⽔平，编制能够适应不同业务量预算的⽅法。按弹性预算⽅法编制的预算不再是只适应⼀个业务量⽔平的⼀个预算，⽽是能够随业务量⽔平的变动作机动调整的⼀组预算。
在选择业务量范围时，⼀般可定在正常⽣产能⼒的70%—110%之间，或以历史上最⾼业务量和最低业务量为其上下限。
⼆、滚动预算
滚动预算是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执⾏不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持12个⽉的⼀种⽅法。滚动预算具有透明度⾼、灵活性强、连续性突出的特点。
三、零基预算
零基预算是指在编制成本费⽤预算时，不考虑以往会计期间所发⽣的费⽤项⽬或费⽤数额，以所有的预算⽀出均为零为出发点，规划预算期内的各项费⽤的内容及开⽀标准的⼀种⽅法。零基预算以零为起点来确定预算数，需要做⼤量的基础⼯作。
成本中心利润中心与投资中心的业绩评价
成本中心利润中心与投资中心的业绩评价
一、引言
在企业管理中，对于不同的部门和中心，评价其业绩是非常重要的。成本中心、利润中心和投资中心是企业管理中常用的三种组织形式，它们分别对应着企业不同的经营目标和职责。本文将对成本中心、利润中心和投资中心的业绩评价方法进行介绍和分析。
二、成本中心的业绩评价
成本中心是指在企业内部，负责部门或个人的主要职责是控制和管理成本，并
为其他部门或个人提供服务的中心。成本中心的目标是尽量降低成本，提高效率，确保企业正常运作。成本中心的业绩评价通常使用以下指标：
1.成本效率：评估成本中心的成本管理能力，包括成本控制和成本节约
的能力。
2.成本质量：评估成本中心所提供的服务质量，包括及时性、准确性和
合规性等方面。
3.服务满意度：评估其他部门或个人对成本中心提供服务的满意度，包
括响应速度、问题解决能力等方面。
通过对以上指标的评估，可以确定成本中心的业绩是否达到预期目标，并对成
本中心的管理进行改进。
三、利润中心的业绩评价
利润中心是指在企业内部，负责部门或个人的主要职责是创造利润，并对其利
润负责的中心。利润中心的目标是通过有效的经营活动提高利润水平。利润中心的业绩评价通常使用以下指标：
1.利润贡献：评估利润中心对企业整体利润的贡献程度，包括直接利润
和间接利润的贡献。
2.销售增长：评估利润中心的销售能力和销售增长情况，包括销售额、
销售量和销售渠道等方面。
3.成本控制：评估利润中心的成本管理能力，包括固定成本和变动成本
的管理。
通过对以上指标的评估，可以确定利润中心的业绩是否达到预期目标，并对利
成本中心与利润中心的区别
成本中心与利润中心的区别（管理会计）
全面预算体系的构成
全面预算主要包括三个组成部分：业务预算、专门决策预算和财务预算。
一、业务预算
是指为供、产、销及管理活动所编制的，与企业日常业务直接相关的预算，主要包括销售预算、生产预算等。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。
二、专门决策预算
是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算。
三、财务预算
是指反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，主要包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。
编制预算的具体方法
一、弹性预算
弹性预算，又称变动预算，是指在成本按其性态分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，按照预算期可预见的各种业务量水平，编制能够适应不同业务量预算的方法。按弹性预算方法编制的预算不再是只适应一个业务量水平的一个预算，而是能够随业务量水平的变动作机动调整的一组预算。
在选择业务量范围时，一般可定在正常生产能力的70%—110%之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。
二、滚动预算
滚动预算是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持12个月的一种方法。滚动预算具有透明度高、灵活性强、连续性突出的特点。
三、零基预算
零基预算是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，以所有的预算支出均为零为出发点，规划预算期内的各项费用的内容及开支标准的一种方法。零基预算以零为起点来确定预算数，需要做大量的基础工作。
成本中心-利润中心-投资中心
责任中心可划分为：成本中心、利润中心、投资中心。
1、成本中心是指对成本或费用承担责任的责任中心。它不会形成可以用货币计量的收入，因而不对收入、利润或投资负责。
提示：
(1)可控成本的四个条件：①可以预计，事先知道将发生哪些成本；②可以计量；③可以施加影响，能够通过自身行为来调节成本；④可以落实责任，成本可以分解落实。
(2)划分可控成本应注意的问题：①权力层次影响成本的可控与否，通常髙层次可控，低层次可能不可控；对企业来说，几乎所有的成本都是可控的；②管辖围影响成本的可控与否，通常一个中心不可控的成本，可能是另一个中心的可控成本；③时间的长短影响成本的可控与否，通常短时间不可控的成本，从较长时间来看是可控的；④尽可能将各项成本落实到各成本中心。
(3)可控成本与有关成本的区别与联系：①可控成本与变动成本的关系：成本中心的变动成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本，但也不完全如此；②可控成本与直接成本的关系：成本中心的直接成本大多是可控成本，间接成本大多是不可控成本，但也不完全如此。
2、利润中心是对利润负责的责任中心
提示：考核指标计算：该中心销售收入S
—该中心变动成本b
该中心边际贡献M
—该中心负责人可控固定成本玄]
该中心负责人可控利润P]
—该中心负责人不可控固定成本a,
该中心可控利润P=S—b—a
2八
aa
12
3、投资中心是既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。与成本中
心和利润中心相比，投资中心具有最大的决策权，也要承担最大的责任。一般均为独立法人。
提示：投资中心与利润中心的区别(1)权利不同：利润中心没有投资决策权；(2)考核办法不同：考核利润中心不考虑所占用的资产。
请举例说明酒店的成本中心及收益中心
请举例说明酒店的成本中心及收益中心
在谈这个问题之前，先明确什么是成本中心，什么是利润中心。
一个责任中心，如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这类中心称为成本中心。
成本中心的特点：成本中心往往没有收入或虽有少量收入但不成为主要的考核内容。
而成本中心有标准成本中心和费用中心两种类型。
任何发生成本的责任领域，都可以确定为成本中心；一个成本中心可以由若干个更小的成本中心组成；大的成本中心可能是一个分公司、分厂，小的成本中心可以是车间、工段、班组。
标准成本中心的考核指标——既定产品质量和数量条件下的标准成本。
标准成本中心不对生产能力的利用程度负责，而只对既定产量的投入量承担责任。标准成本中心必须按规定的质量、时间标准和计划产量来进行生产，这是一个“硬性”要求。
利润中心指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。
这类责任中心往往处于企业中较高的层次，一般指有产品或劳务生产
经营决策权的部门，能通过生产经营决策，对本单位的盈利施加影响，为企业增加经济效益。利润中心的权利和责任都大于成本中心。
利润中心的利润是按照利润中心所能影响和控制的可控收入和成本来计算决定的，那些在其经营活动范围内发生或取得但不直接有关或不可控的收人和成本，则排除于利润中心的利润计算之外。
利润中心可以是自然的，也可以是人为的。自然的利润中心是指在外界市场上销售产品或提供劳务取得实际收入、给企业带来利润的利润中心。这类利润中心一般是企业内部独立单位，具有材料采购权、生产决策权、价格制订权、产品销售权，有很大的独立性，如分公司、分厂等。
利润中心收入中心费用中心成本中心投资中心
利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心
责任中心可分为5个层次：利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心;
利润中心profit center
什么是利润中心
利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权,是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心,它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权;从战略和组织角度,利润中心被称为战略经营单位Strategic Business Unit,SBU或人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权,能够编制独立的利润表,并以其盈亏金额来评估其经营绩效;事业部;在公司内部,利润中心视同一个独立的经营个体,在原材料采购、产品开发、制造、销售、
一般说来,利润中心应将其产品大部分销售给外部客户,而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源;在利润中心,由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平,因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准;但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标;采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标;在利润中心,管理者具有几乎全部的经营决策权,并可根据利润指标对其作出评价;
利润中心的类型
利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种;
自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权;
人为利润中心也有部分的经营权,能自主决定本利润中心的产品品种含劳务、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等;
一般地说,只要能够制定出合理的内部转移价格,就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心;
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
责任中心可划分为：成本中心、利润中心、投资中心。
1、成本中心是指对成本或费用承担责任的责任中心。它不会形成可以用货币计量的收入，因而不对收入、利润或投资负责。
提示：
（1）可控成本的四个条件：①可以预计，事先知道将发生哪些成本；②可以计量；③可以施加影响，能够通过自身行为来调节成本；④可以落实责任，成本可以分解落实。
（2）划分可控成本应注意的问题：①权力层次影响成本的可控与否，通常高层次可控，低层次可能不可控；对企业来说，几乎所有的成本都是可控的；②管辖范围影响成本的可控与否,通常一个中心不可控的成本，可能是另一个中心的可控成本；③时间的长短影响成本的可控与否，通常短时间内不可控的成本，从较长时间来看是可控的；④尽可能将各项成本落实到各成本中心。
（3）可控成本与有关成本的区别与联系：①可控成本与变动成本的关系：成本中心的变动成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本，但也不完全如此；②可控成本与直接成本的关系：成本中心的直接成本大多是可控成本，间接成本大多是不可控成本，但也不完全如此。
2、利润中心是对利润负责的责任中心
提示：考核指标计算：该中心销售收入S
－该中心变动成本 b
该中心边际贡献M
－该中心负责人可控固定成本a1
该中心负责人可控利润P1
－该中心负责人不可控固定成本a2
该中心可控利润P2＝S－b－a
a1 a2
3、投资中心是既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。与成本中心和利润中心相比，投资中心具有最大的决策权，也要承担最大的责任。一般均为独立法人。
提示：投资中心与利润中心的区别（1）权利不同：利润中心没有投资决策权；（2）考核办法不同：考核利润中心不考虑所占用的资产。
责任预算、责任报告和业绩考核
（一）责任预算是以责任中心为主体，以其可控成本、收入、利润和投资等为对象编制的预算。责任预算是企业总预算的补充和具体化。
（二）责任报告是指根据责任会计记录编制的反映责任预算实际执行情况，揭示责任预算与实际执行情况差异的内部会计报告。
（三）业绩考核是指以责任报告为依据，分析、评价各责任中心责任预算的实际执行情况，找出差距，查明原因，借以考核各责任中心工作成果，实施奖罚，促使各责任中心积极纠正行为偏差，完成责任预算的过程。
（四）内部转移价格是指企业内部各责任中心之间转移中间产品或相互提供劳务而发生内部结算和进行内部责任结转所使用的计价标准。
原则：全局性原则；公平性原则；自主性原则；重要性原则
（五）内部结算：企业内部各责任中心之间发生经济往来，需要按照一定的方式进行结算。主要的结算方式有三种：
（六）责任成本的内部结转：是指在生产经营过程中，对于因不同原因造成的各种经济损失，由承担损失的责任中心对实际发生或发现损失的责任中心进行损失赔偿的账务处理过程。
成本控制的基本方法——标准成本控制
（一）标准成本的含义：
1.定义：指运用技术测定等方法制定的，在有效的经营条件下应该实现的成本，是根据产品的耗费标准和耗费的标准价格预先计算的产品成本。
2.“标准成本”两种含义：
（1）单位产品的标准成本（准确地说，应该是成本标准）：
成本标准=单位产品标准成本=单位产品标准消耗量×标准单价（2）实际产量的标准成本：
标准成本=实际产量×单位产品标准成本
提示：
（1）标准成本是用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。在标准成本中，基本上排除了不应该发生的“浪费”，因此被认为是一种“应该成本”。
（2）成本标准指的是单位产品的标准成本；标准成本是指根据实际产量和成本标准计算出来的总成本；实际成本是指根据实际产量和实际单位成本计算出来的总成本。
（二）标准成本控制的含义：是以标准成本为基础，把实际发生的成本与标准成本进行对比，揭示成本差异形成的原因和责任，采用相应措施，实现对成本的有效控制。它又称标准成本制度、标准成本会计或标准成本法。
（三）标准成本的制定：
2.制定标准成本，通常先确定直接材料和直接人工的标准成本，其次确定制造费用的标准成本，最后确定单位产品的标准成本。在制定时，无论是哪一个成本项目，都需要分别确定其用量标准和价格标准，两者相乘得出成本标准。
（1）直接材料标准成本的制定
单位产品直接材料的标准成本=∑[材料i的用量标准×材料i的价格标准]
提示：
（a）材料的用量标准是材料消耗定额；
（b）材料的价格标准是企业编制的计划价格。
（2）直接人工标准成本的制定
单位产品直接人工标准成本=∑[工时用量标准×标准工资率]
提示：
（a）标准工时是指在现有生产技术条件下，生产单位产品所需要的时间，包括直接加工操作必不可少的时间以及必要的间歇和停工；
（b）标准工资率可能是预定的工资率，也可能是正常的工资率。计件工资制和月工资制下标准工资率的确定有所不同。
（3）制造费用标准成本的制定
制造费用的标准成本是按部门分别编制，各部门的制造费用标准成本分为变动制造费用标准成本和固定制造费用标准成本两部分。只有在采用完全成本法的情况下，才需要将固定制造费用计入产品成本，此时才需确定其标准成本。
变动制造费用和固定制造费用的数量标准通常采用单位产品直接人工工时标准，也可以采用机器工时或其他用量标准。但是两者采用的标准应保持一致。
下面以单位产品直接人工工时标准为例：
变动制造费用标准成本
=单位产品直接人工的标准工时×每小时变动制造费用的标准分配率
=单位产品直接人工的标准工时×（变动制造费用标准总额/直接人工标准总工时）固定制造费用标准成本
=单位产品直接人工的标准工时×每小时固定制造费用的标准分配率
=单位产品直接人工的标准工时×（固定制造费用预算总数/直接人工标准总工时）提示：上述公式中的直接人工标准工时还可使用机器工时以及其他用量标准等代替，但变动制造费用和固定制造费用的用量标准需要保持一致，以便进行差异分析。
（4）单位产品标准成本卡（参见教材）