关于招聘方案模板汇编五篇

关于招聘方案模板汇编五篇
招聘方案篇1
招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略，它包含招聘数量、对人员的要求、吸引人才的手段、招聘渠道、甄选模式和招聘时间等。

一个成功的招聘策略将帮助企业快速找到适合的人才，推动企业持续发展。

一.企业在创业期的招聘策略
企业是新生儿，还没有得到社会承认，实力也很弱，公司规模小、人员少，但却极富灵活性和成长性。

各方面均不成熟，制度基本没有，企业文化也未形成，由老板直接管理，企业发展战略的目标是求得生存与发展。

企业的发展与业务的开展主要依靠老板的个人能力，大家高度团结，效率高，品牌知名度差，市场占有率低，面对的主要问题是市场开拓和产品创新。

创业期高层团队依靠创业精神维系比较稳定，中层相对稳定，但一般员工却由于企业管理制度不健全，保障体系不健全，工资待遇低等因素的影响流动率通常较高。

对外部人才的需求不突出，数量少，以一般员工尤其是销售人员的招聘为主，招聘极少的中层，基本没有高层招聘。

对人员的要求较高，丰富的工作经验和工作业绩是重点选择标准，最好是多面手；尤其是一些对企业发展方向和目标比较认同、年纪较轻的人员。

吸引人才的手段主要依靠不错的职业前景、工作的挑战性和领导者的个人魅力。

薪酬虽然较低，但弹性相对要高，最好有较大的增长空间；也可采取股票期权的激励方式。

由于企业资金不充裕，招聘费用较低，多采用朋友介绍、网络招聘和招聘会等招聘渠道。

企业还没有形成人力资源的专业部门，甄选主要依赖老板的个人判断力。

用人的灵活性较强，一人多岗和因人设岗的现象明显，对招聘时间和招聘效率没有明确的要求。

二.企业在成长期的招聘策略
企业逐步走向正规化，经营规模不断扩大并快速增长，人员迅速膨胀，品牌知名度急剧上升，机构和规章制度不断建立和健全，企业的经营思想、理念和企业文化逐渐形成；跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难；企业面临的主要问题
是组织均衡成长和跨部门协同。

高层之间开始出现分歧，跟不上企业发展步伐的员工主动辞职，员工流动性相对较大。

人才需求大，外部招聘数量多，高层、中层、一般员工等各层级均有。

对专业技术人才和中层管理人才的需求大幅度增多。

要求人员具备相同职位的工作经验，能直接上手，具备一定的发展潜力，同时对变化的适应速度快。

吸引人才的手段主要依靠较大的晋升空间、不错的发展前景和与行业平均水平接近或以上的薪酬。

有一定的招聘费用，由于招聘需求急迫，因此采用以招聘会为主，网络招聘为辅，在专业人才的招聘上开始引入猎头的建立广泛而灵活的招聘渠道。

企业已经设置了人力资源部，但专业性不强，甄选主要依赖用人部门的部门经理进行评判。

要推测业务的发展进行人力资源需求预测，用人开始有一定的计划性，对招聘时间和招聘效率的要求高。

三.企业在成熟期的招聘策略
成熟阶段的企业是企业发展的颠峰时期，在这个阶段规模大，业绩优秀，资金充盈，制度和结构也很健全，决策能得到有效实施，企业非常重视顾客需求、注意顾客满意度，一切以顾客至上为原则，重视市场和公司形象，要求计划能得到不折不扣地执行，而如何使繁荣期延长并争取使企业进入到一个新的增长期成为制定企业发展战略的关键。

在企业的成熟期，晋升困难，各层面人员的流动率低，在人员规模上相对稳定。

企业的发展，主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，企业内部的创新意识可能开始下降，企业活力开始衰退。

人才需求不多，外部招聘数量少，只在公司开拓新业务和新市场时才会产生大量的外部人才需求。

人员要求高，强调综合能力素质，尤其是创新意识、执行力和明确的职业发展方向。

吸引人才的手段主要依靠企业实力和形象和领先于行业平均水平的薪酬。

招聘费用充裕，高级人才的招聘以猎头为主，辅以内部推荐、专场招聘会、网络招聘、校园招聘、平面媒体等丰富多样的招聘渠道。

人力资源部具备较好的专业性，开始使用评价中心技术对人才的能力素质进行评价，业务水平则由用人部门的部门经理进行评判。

规范的招聘计划，对招聘时间和招聘效率有明确的规定。

四.企业在衰退期的招聘策略
这是企业生命周期的最后阶段，企业市场占有率下降，整体竞争能力和获利能力全面下降，赢利能力全面下降，资金紧张，危机开始出现，企业战略管理的核心是寻求企业重整和再造，使企业获得新生。

企业内部官僚风气浓厚，人浮于事，制度多却缺乏有效执行，员工做事越来越拘泥于传统、重视于形式，只想维持现状，求得稳定。

人心涣散，核心人才流失严重，一般人员严重过剩，高层更替频繁，并波及到中层。

对外部人才的需求集中在一把手上，其他层级基本以内部竞聘为主，无对外招聘。

要求高管具备改革意识、大局观、决策能力、战略眼光和驾驭企业的整体能力，尤其是同行业类似企业的运营经验，有扭亏为盈的经历最好。

吸引人才的手段主要依靠利益分享机制和操作权限。

招聘经费锐减，但是由于招聘时间短，而且还是高级、稀缺人才，因此仍然以猎头为主要渠道。

一把手的招聘由董事会直接进行评价，并引入专业的人才评价机构辅助。

招聘方案篇2
在开展招聘之前，必须依据本学校目前的工作岗位及人员情况，分析现状，拟定人力资源需求计划，设定工作岗位。

招聘实施的方式是多种多样，包含综合招聘展会、校园招聘会、高级洽谈会、猎头、内部推荐、媒体广告及网络等。

选择适合的人员，组织并安排面试：试讲、笔试、计算机操作测试、单人及群体面试等。

在面试中综合利用行为性问题、开放性的问题、假设性问题、探索性问题及封闭式问题，有针对性地提问并进行筛选判断。

根据后期延伸，关注招聘面试成效。

一.学校招聘面临的现状及问题
学校作为教育型非营利性单位的一种，其教职工招聘与其他类型单位（或公司）有一定区别。

学校的招聘面试方案设计同样有特别性。

学校师资人员经常以“面霸”形式出现在各类招聘展会现场，端坐人潮中，收取形形色色应聘简历。

然而问题出现了，经过重重面试选拔出来的佼佼者，在实际工作岗位上却不能胜任，甚至因为“个人原因”而弃甲而逃。

二.如何设计有效的招聘面试方案
首先，我们用这个图表来把学校招聘面试工作分为前期准备、招聘实施、面试实施和后期延展四个阶段。

通过对这四个阶段的分析和研究来设定学校招聘面试方案。

1．根据岗位定位，做好招聘前期准备
在开展招聘之前，必须依据本学校目前组织结构及人员情况，分析现状，拟定人力资源需求计划，设定工作岗位。

2．开展多元化的招聘方式
招聘实施的方式是多种多样的。

传统招聘方式是参加综合招聘展会。

学校和应聘者可以直接交流和洽谈,节省
时间,还可以为招聘负责人提供有价值的信息。

但这类应聘者多数比较适合学校的
中基层岗位，高级人才一般较少，因此在招聘的数量和质量上都可能受到较大的限制。

学校招聘以教师为主，目标人群定位为受到过高等教育的研究生以上人员。

因此，有针对性的校园招聘会愈来愈受到青睐。

应聘者普遍年轻，学历较高，工作经验少，可塑性强；进入工作岗位后能较快地了解业务、进入状况。

然而，校园应聘者由于缺乏工作经验，学校在将来的岗位培训上成本较高，且不少学生由于刚步入社会对个人定位还不明确，工作的稳定性较差。

同时，学校对中高级以上管理人员需求旺盛。

中高级人才希望通过在酒店、会议中心等场所进行的封闭式高级洽谈会获得单位更多的关注与了解。

在职的教职工对学校各种情况都比较了解，内部推荐因而是一种比较直接、有效的招聘方式。

这类应聘者多数是学校内部教职工熟知的亲人或朋友，因此他（她）们对学校内部信息和岗位要求也有比较清楚准确的认识。

学校内部教职工对被推荐者较为了解，会根据岗位的要求考虑他（她）们是否具备相应的条件；加之进入学校后也可能更快地融入学校内部关系网络，得到更多的帮助和指导，因而在短时间内工作可能会有较好的表现。

但采用该渠道时也应注意某些相应的负面影响。

猎头的方式因其成本原因多应用于高级岗位的招聘。

通过猎头公司招募的人员特点是工作经验比较丰富、在管理或专业技能上有着特出之处，在行业中和相应岗位上是比较难得人才。

媒体广告、网络招聘传播迅速，受众面广，折算单人成本较低，目前被较广泛的使用。

通过不同渠道招聘的教职工由于本身的特点存在不同，可能在将来的工作表现中也会显现较大的差异。

研究发现不同招募源的平均工作留任率为：员工推荐（61.25%）、招聘会（含洽谈会）（58.4%）、猎头（48.4%）、广告及网络
（44.8%）。

对不同招募源的员工的工作任期（tenure）进行定量打分，会发现顺
序同上。

招募源（Recruitment sources）：主要是指单位招聘新员工时的人员来源渠道，包含推荐或内部提升、职业机构、现场招聘会和媒体广告等。

招募源的效能：主要是指用一些与工作表现相关指标衡量新员工进入单位后的情况。

这些指标包含离职意向、离职率、工作留任率、工作满意度、组织承诺、出勤情况和工作绩效等。

总体而言，不同学者采用不同的衡量指标均有发现，存在由于招募源差异而产生效能差别的情况。

学校在新员工招聘中最好不要局限于采用单一渠道，而应考虑各种方式的特点灵活使用。

来自不同招募渠道的应聘者适应于学校的不同岗位，在招聘过程中根据需要有所偏重采用不同方式会得到比较好的招聘效果。

3．学校招聘的各种面试方式
从应聘者中选取适合的人员安排面试是为学校补充新鲜血液的源头。

只有选择适合的面试方法，设定有效的面试程序，才能获得应聘者的真实反应，并从中提炼出学校所需要的素质和能力。

我们在日常中较常使用的方法有试讲、笔试、计算机操作测试、单人面试、群体性面试及其他。

试讲主要针对教师岗位的应聘者。

组织试讲，由有经验的教师进行点评，是教师岗位招聘过程中必不可少的程序。

试讲有助于刚走出校门的学生尽快转变为合格的教师。

试讲一般要求应聘者在规定的时间内，针对相关学科的某一章节，结合多媒体与传统教学方式进行讲授，并要求提供纸质教案。

听课教师从对专业知识的了解程度、对时间进度的把握程度、谈吐表达、语音语调、声音宏亮、着装规范、板书清晰、电子教学方式以及之前教学工作经验等方面对试讲者是否能胜任教师岗位做出判定。

笔试可以考核应聘者的专业知识、个人综合素质、文字表达能力、字迹工整及时间把握能力等。

例如，在学校招聘党委宣传部工作人员时，安排应聘者在30分
钟内完成一篇“关于提升校风校貌的宣传文稿”。

教师岗位试讲同时，请应聘者罗列个人的10个优点、10个缺点；写出学生与植物的20个区别等。

某些对计算机操作能力要求较高的岗位，必须安排上机测试。

面试是指在招聘选拔过程中，面试官与应聘者在特定的场景中进行双方互动的交流活动。

面试是最为广泛使用的方法之一。

面试的主要目的是通过双方面对面地洽谈获得关于应聘者过去行为的信息并预测其未来的行为。

为此，我们在面试中可以穿插交错使用如下五大类的问题，有针对性地提问并进行筛选判断：行为性问题、开放性问题、假设性问题、探索性问题和封闭式问题。

1）设计行为性问题的前提是对招聘的目标职位进行分析，清楚界定职位所需
的关键胜任特征，然后根据职位胜任特征设计问题，借以从应聘者过去的经历中找出与这些要求的关键胜任特质关于的行为事例，并对应聘者的对应的胜任特质做出评价。

在进行行为性面试时应遵循STAR的原则，即情境（Situation）、目标（Task）、行动（Action）和结果（Result）。

面试中，行为性问题所占的比重大
约在70％左右。

例如招聘学工科长时，根据学工科长承启辅导员与行政副院长之
间的岗位职责，询问应聘者：“你会如何将行政副院长的工作计划分派、安排给每
位辅导员”等。

2）开放性的.问题是让应聘者在回答中提供较多信息的面试题目。

应聘者不能
只是简单地回答一个“是”或者“否”，而是必须用相对较多的语言做出阐述。

这类问
题所涉及的内容一般都是应聘者比较了解的，因此应聘者的答案不能成为我们判断的主要依据。

但开放性问题又有助于我们在它们的基础上构建行为性的问题，也就是那些基于关键胜任力的问题，而恰恰是这些行为性问题能让我们得到对应聘者进行判断的重要证据。

最常见的问题有“请描述一下你本人的优点及缺点”。

在这一问题基础上，可以产生一个行为性问题“你觉得你的××优点对你在××（岗位）上的工
作会有什么帮助”。

3）假设性问题就是提供应聘者一个与未来的工作情境相关的假设情境，让应
聘者回答他们在这种情境中会怎样做。

我们可以通过其回答对其思维推理能力、价值倾向、态度、创造性、工作风格等方面做出判断。

同样，应聘者的回答是虚拟的、假设的，并且是“面试官所期望的好的回答”。

在招聘面试教师时，我们可能问道：“关于学生在课堂上睡觉，你会怎样处理”。

4）探索性问题通常在面试官希望进一步挖掘某些信息时使用，一般是在其他
类型的问题后面做继续追问。

因为一个应聘者很难在一个回答中就让面试官得到他想要的全部信息，而且在应聘者的回答中还能继续引发出一些面试官感兴趣的话题，因此就要求面试官对应聘者做出追问，这些追问的问题往往就是探索性问题。

探索性问题通常是围绕“谁”、“什么”、“什么时候”、“怎样”、“为什么”、等展开，从面
得到关于这些内容的信息。

5）封闭式问题是指要求应聘者用非常简短的语言，甚至是“是”或“否”来回答
的问题。

这类问题仍然对面试官有所帮助，可以使面试官很好地控制面试的场面，
可以帮助面试官澄清或验证某些信息，可以用最简洁的方式得到最有效的信息，可以作为各种形式的问题之间的过渡，等等。

例如，“你喜欢你的上一份工作吗？”这是一个封闭式的问题，如果转换成开放性的问题“你怎样评价你的上一份工作”这样就可以得到更多的信息。

除了应聘者逐一单独进行的面试，我们也可以尝试将多名应聘者安排在同一时段、同一场所进行面试。

可以采用情景模拟、分组讨论、游戏互动等行之有效的方式方法。

群体性面试比较容易激发应聘者的参与热情，可以让面试考官较快的多名应聘者中发现其中表现突出者。

应聘者性格特点因人而异，群体性面试对面试组织安排要求比较高。

面试的程序、问题、场地、工具等都需要事先精心组织。

此外，组织、进行面试的人员应合理、公平的对待应聘者。

应事先有所准备，了解相关岗位知识，绝不能不懂装懂。

而组织面试的人员可以适当地给以应聘者人性的关怀。

如果面试当天下雨，可以叮嘱应聘者注意路滑等。

细节处能体现学校的形象与魅力。

4．学校招聘的后期延伸
后期延伸是指包含离职意向、离职率、工作留任率、工作满意度、组织承诺、出勤情况和工作绩效等，应聘者通过面试后，在工作岗位上心理及行为。

后期延伸直观地体现出招聘面试的效果。

我们要根据应聘者走上工作岗位后的表现及时调整招聘面试方案，以期达到招聘面试的最好效果。

千里马常有，而伯乐不常在。

古代的伯乐相马，需凭“阅马无数”的经验积累；我们从事人力资源引进的现代伯乐，不但应有丰富的经验，更应融合管理学、心理学和统计学等多种学科、多种技术与工作中。

只要选择适合的方法进行科学的管理，相信千里马常有亦可长为我所用。

招聘方案篇3
一.渠道销售主管2名
职位标签：渠道销售、销售经理、销售主管
岗位要求：
二.园林工程销售主管2名
职位标签：园林工程、销售经理、销售主管
岗位要求：
三.销售内勤1名
职位标签：销售内勤、销售助理、文员
岗位要求：
1.大专以上学历; 身体健康，品行端正; 工作细心，了解电脑操作。

有快速消费品销售内勤2年以上实际工作经验; 要求：女性，年龄26周岁—35周岁，已婚已育者优先。

此岗位工作地点：郫县安靖镇喜安街。

不能坚持者勿投! 大专以上学历; 身体健康，品行端正; 有花卉产品或园林工程
销售经验者优先; 要求：性别不限，年龄26周岁—40周岁。

大专以上学历; 身体健康，品行端正。

能接受省内出差; 有花卉产品或快速消费品渠道销售经验5年以上，擅长渠道
客户的开发维护; 要求：男性，年龄26周岁-40周岁。

会驾驶者优先。

四.门市部打单员兼收银 1名
职位标签：打单员、收银员
岗位要求：
1. 中专以上学历; 身体健康，品行端正; 工作细心，了解电脑操作。

有门店专职打单2年以上实际工作经验; 要求：女性，年龄26周岁—35周岁，已婚已育者优先。

此岗位工作地点：金林湾花卉市场(沙西线路口，林湾公交站旁)。

不能坚持
者勿投!
公司地址：郫县安靖镇喜安村4组(安靖镇镇政府附近)
联系电话：建议最好留张雪靓电话
联系人：建议最好张雪靓
公司介绍：建议可参照原来的介绍。

公司行业：农林渔+快速消费品
招聘方案篇4
一.成长型软件企业概述
当今社会是知识经济时代，诸多软件行业在厦门地区兴起，软件园一期、软件二期已经无法满足软件行业飞速发展的需求，随之而来的软件三期已在建设中，软件行业一般经过长时间的产品研发周期，一旦将产品推出市场，获得收益就可以爆炸式增长，因此软件企业从初创期进入成长期的速度十分迅速。

成长期是企业发展成长最快的阶段，这时企业的经营规模扩大、市场开拓需求、公司架构及制度规范化建立、企业经营理念以及企业文化逐步形成、部门之间协调合作越来越多，同时企业可能获得一些外部投资基金，人力资源方面出现的诸多问题将制约着企业快速发展的步调，因此管理方式的有效性和规范化以及相应的职能分工日益突显重要。

以此同时，对于人才的需求迫在眉睫，有效的人才招聘方能适应成长型软件企业爆炸式发展的需要，为软件企业抢占市场先机，爆炸式扩张提供保障，本文主要分析人力资源有效招聘对企业发展的影响。

二.成长型软件企业人才需求分析
进入成长期的软件企业对于各部门、各层次人员需求量较大，市场营销部门需要快速抢占产品市场份额，追求企业营业额最大化；产品部门需要对产品市场信息进行分析反馈，制定品牌推广策略，提供售前售后服务支持；研发部门需要引进高端人才，借以保证行业技术领先，以及新产品应用的研发；企业战略规划人员、财务管理人员、人力资源管理人员等需求也相应增多。

由此可见，招聘工作的有效性和快速性与企业的高速发展息息相关，制定有效招聘策略为成长型软件企业发展提供优质人才资源，是这个时期人力资源体系构建的关键环节。

三.成长型软件企业招聘工作存在的问题
1.缺乏合理的人力资源规划
大部分成长型软件企业在初创期的整理管理水平远远低于企业高速扩张发展的速度，工作重心集中在研发部门产品开发工作和市场营销部门业绩扩展上，对于人力资源管理部门的重视不足，软件企业初期人力资源管理人员普遍素质不高，大多只负责事务性工作，缺乏人力资源整体战略规划，初创期企业组织架构无法适应企业中长期经营发展战略需要，整体人才需求规划的缺失，对于岗位分析、岗位工作说明书、人才供需情况以及长期招聘体系规划的建立科学合理的分析，招聘体系的整体缺失滞后严重制约企业发展的速度。

2.岗位用人需求分析不规范
岗位需求分析包含岗位的的使命，成果，能力，企业文化，企业战略，价值观，团队风格等全方面分析工作。

成长型软件企业缺乏健全的岗位需求分析，导致招聘人员对于岗位胜任力素质和人岗匹配缺乏把握标准，只能凭借主观工作经验去评判，很难实现人岗匹配，同时人员流失率也大大增多。

3.招聘渠道单一
大部分软件企业招聘渠道主要通过网络招聘为主，网络招聘渠道有传播范围广、传播速度快、成本较低、不受时间和地区限制等特点，日渐成为软件企业主要的招聘渠道。

对于初创期软件企业人才需求较小，网络招聘渠道基本能满足企业招聘工作的需求，随着软件企业进入高速发展的成长阶段，网络招聘对高端人才和紧缺性人才（如急缺数量较大的软件销售人员）到岗率将大打折扣，招聘有效性远远无法满足企业当前的人才需求。

4.招聘人员缺乏培训
招聘人员对于招聘岗位需求分析的不足，导致招聘人员缺乏对岗位胜任力理解的不足，没有健全招聘程序和招聘面试操作技巧，更甚者，有的招聘人员连自身岗位的职责都不清楚。

招聘人员缺乏企业招聘工作前的系统培训，直接影响企业招聘的质量，从而导致招聘效率低下，人员流失率增大。

5.缺乏健全的招聘体系
很多成长型软件企业管理者，认为只要通过网络渠道搜索大量简历，不断通过人员面试筛选，将人员招聘到相应空缺岗位即可，忽略招聘工作的前期准备和招聘工作的评估反馈，人员招聘工作只是招聘体系中的一个环节，缺乏完整的招聘体系建立，一味追求人员面试的数量，而不是重视人岗匹配和人才综合素质的评估，可能导致招聘人员招聘压力过大，进而直接影响招聘的人才的质量，降低招聘的有效性。

6.招聘工作缺乏总结
大多数成长型软件企业没有意识到招聘结果的成本核算以及招聘效果评估的重要性，没有合理有效的招聘成本控制，无法对于各个招聘渠道的优缺点进行科学分析判断。

对于招聘整体工作中的得失没有进行及时的总结，这样就无法对招聘工作的改善提供有效的参考经验
四.成长型企业有效招聘的策略
（一）建立合理的人力资源规划
跟据软件企业的成长经营战略，确定公司组织架构，制订部门定编及岗位工作说明书，明确人才需求；制订出年度招聘计划和费用，将年度招聘计划，分解到月度，形成月度招聘计划，月度招聘计划包含：招聘岗位的岗位分析，缺编岗位人数，。