企业战略发展历程(133页PPT)

企业战略历程
瞎子摸象的故事
有人摸着大象的身子，就惊讶的叫到：“大象像一堵墙
”
有人摸着大象的耳朵，说到：“大象像一把扇子”
有人摸着大象的尾巴，说到：“大象像一条绳子”
有人摸着大象的象牙，说到：“大象像一支矛”
•尽管每一部分都是正确的，但整体来看却是可笑！
•从来没有人用全局的眼光审视大象，只是简单部分的拼凑和局部相加
什么是战略？
战略：企业为了收益制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划
计划模式定位观念
已实现的战略空想战略
应急战略
战略学派的纷争
战略学派
说明性战略流派描述性战略流派结构性战略流派
设计学派计
划
学
派
定
位
学
派
企
业
家
学
派
认
识
学
派
学
习
学
派
权
利
学
派
文
化
学
派
环
境
学
派
结
构
学
派
十大学派的演化
企业家认识学习权利文化结构环境1965年
1970年
1975年
1980年
1985年1990年1995年
1965年1970年
1975年
1980年1985年1990年1995年
活动规模（出版物数量及在战略
管理领域内受关注的程度）活动规模（出版物数量及
在战略管理领域内受关注的程度）定位学派
计划学派
设计学派
设计学派计划学派定位学派企业家学
派
认识学
派
学习学派权利学派文化学
派
环境学派结构学
派
学派根基起源Selznic
k1957,
后来的
Andrews
1965
Ansoff196570年代中
Purdue以
及1980、
1985年
Peter
Schu1950
，
mpeter195
9及其他经
济学者
Simon1
947、
1957
Lindblom195
9、1968
Cyert
March
1963Weick19
69
Quinn1980
Allison
1971Pfef
ferSalan
cik1978
Astley19
84
60年代
Rhenman
Normann
Hannan
Freeman1
977
Chandle
r
196270
年代的
McGill
Mintzbe
rgMille
r
学科基
础
无与工程学、
城市规划学
、系统理论
、控制理论
有一定联系
经济学、
产业组织
学、军事
历史学
无心理学无政治学人类学生物学、
政治社会
学
历史系
倡导和
支持者
案例研
究教师
、领导
权嗜好
者
职业经理、
MBA、参谋
机构（尤其
财务）、顾
问政府审计
官
分析人员
、咨询结
构和军事
学者（美
国最盛行
）
知名商业
出版社、
浪漫个人
主义者、
小企业人
士
信息系
统鼓吹
者、有
心理学
嗜好者
使用于实践
性、不确定
性-适应性人
士（日本、
北美盛行）
喜欢权利
、政治智
谋的人士
（法国盛
行）
社会精
神和集
体的人
士（北
欧和日
本盛行
）
人口生态
学家、一
些组织理
论家、一
般的分析
人士和实
证主义者
一般的
归纳者
和综合
者、变
革人士
（美国
德国、
荷兰）
设计学派计划学
派定位学派企业家学
派
认识学派学习学派权利学派文化学派环境学
派
结构学派
学派象征性
动物
蜘蛛松鼠水牛狼猫头鹰猴子狮子孔雀鸵鸟变色龙
预期的要点适合形式化分析展望塑造学习掠取联合处理结合/改造
实现的要点思考（战略
决策作为案
例研究）规划（
而非程
式化）
计算（而
非创作或
委派）
集权（然
后希望）
担忧或希
望（在两
者都不能
妥善处理
）
赌博（而
非追求）
囤积（而
非分享）
维持（而
非改变）
投降（
而非面
对）
汇总，彻底
变革（而非
细分差别化
、适应）
信奉的格言三思而后行及时处
理，事
半功倍让事实来
说话吧，
妈的
带我们见
你的头
一旦我们
相信了就
会看到
失败了再
来
当心第一苹果掉下
来的地方
不会离树
太远
要看情
况而定
任何事都有
个季候。

关键词吻合适合，
特色竞争力
竞争优势，
SWOT，明确
阐述/执行规划、
预算、
日程安
排、远
景方案
通用战略
、战略集
团、竞争
分析、资
产组合、
经验曲线
壮举、远
见、洞察
力
图表、框
架、概念
、纲要、
观念、注
释、有限
理性、认
识风格
渐进主义
、应急战
略、理性
决策、企
业家身份
、风险经
营、拥护
者核心竞
争力
契约、冲
突、联合
、利益相
关者、政
治游戏、
集体战略
、网络，
联盟
价值观、
信念、神
话、文化
、思维、
方式、象
征主义
适应、
进化、
偶然性
、选择
、复杂
性、利
基
构建、原型
、时期、阶
段、生命周
期、转化、
变革、转向
、复苏
设计学派计划学
派定位学派企业家学派认识学派学习学派权利学派文化学
派
环境学派结构学派
战略是有计划的观
念，是唯一的是分解
成子战
略和规
划的计
划
是有计划的
通用位臵（
有利润和竞
争力）以及
策略
是个人的、
独特观念（
远见）
是思想观念
（个人概念
）
是模式、是
独特的
是政治与协作
的形式和位臵
，以及公开的
和秘密的策略
是集体
观念，
是独特
的
是特殊位臵（
在流行的社会
生态学中叫利
基），通用的
文中左边任何一
个
战略形成的形成过程动脑筋，简单
、非正式，经
过判断，深思
熟虑（说明性
的）
正式的
、可分
解，深
思熟虑
（说明
性的）
分析，系统
化，深思熟
虑（说明性
的）
想象，直觉
，主要是深
思熟虑（象
伞型战略，
虽然特定方
面是应急的
）（描述过
程
精神上的，
自发产生的
（势不可挡
或强制性的
）（描述过
程
应急的，非
正式的，混
乱的（描述
过程
冲突的攻击性
混乱的；应急
性（微观）深
思熟虑（宏观
）描述过程
思想上
的，强
迫性的
，集体
性的，
深思熟
虑（描
述过程
被迫的，强加
的，因而是自
发产生的（描
述过程
综合、插曲、排
序、再加上文中
左边全部内容（
构建是描述性的
，转变是深思熟
虑和说明性的）
变化偶然的，量化周期性
渐进的逐个的，经
常
偶然，机会
性，革命性
不经常（抵
制或思想上
的构建）
持续不断的
，逐渐或逐
个的带有偶
然的量变见
识
经常、逐个不经常
（思维
方式上
抵制）
很少，量变（
流行的社会生
态学）逐个（
偶然性理论）
偶然，革命性（
其余时间是渐变
的）
主要制定者首席执行官计划人
员
分析师领导者思想学习者（任
何人）
有权之人（微
观）组织（）
宏观
集体环境左边内容中任何
人（尤其转变中
首席执行官）
设计学派计划学
派定位学派企业家学
派
认识学派学习学派权利学派文化学
派
环境学派结构学派
组织命令的、
默认的，
喜好特定
的优势和
劣势结构化
的，可
分解的
，默认
的（为
了规划
）
竞争优势
之源，要
不然就是
不重要的
可塑的，
简单的
不重要的折中的，
不重要的
冲突的，不
连贯的，不
可控的（微
观）进去的
具有
规范的
、紧密
结合的
默认的，简
单的
以上任何点
，周期性，
可变的，只
要无条件
领导权主导、判
断对过程
负责
对分析负
责
主导、直
觉
认识来源
是被动的
或创造性
的
对学习负
责
微弱（微观
）未特别指
出（宏观）
象征性
的
无力的周期性变化
的因素，只
要无条件，
以上均可
环境有利的（
是机会还
是威胁的
来源）默认的
（因素
列表用
来预测
或控制
竞争上要
求的，
可操作性
的，充满
利基
压倒性或
构建性的
精巧的，
不可预测
的
引起争论的
（微观），
默认的或可
协商的（宏
观）
不重要
的
苛求的只要无条件
，以上均可
战略学派概要—战略应用环境
设计学派计划学
派定位学派企业家
学派
认识学派学习学派权利学派文化学
派
环境学
派
结构学派
形势（最适用的环境）可描绘的
（经济技
术社会等
方面）和
稳定的
简单和
稳定（
所以可
预测）
，可理
想的控
制
简单、稳定
和成熟（因
而是结构化
的并且是可
以计量的）
动态但
简单（
可被领
导所领
会）
不可领会复杂、动
态（不可
预测）、
新颖的
制造不和、
恶意的（微
观），可控
的或协作的
（宏观）
理想的
被动，
可能变
成苛求
的
准备好
的，竞
争性的
，描绘
出的
只要无条件，以
上均可
组织形式（隐含的爱好）机构（集
权的，有
点正规化
）
大型机
构（集
权化正
规化，
也部门
化）
大型机构，
特别是日用
品和大批量
生产更可取
（集权正规
，而且部门
化和全球化
）
个人企
业型（
简单集
权），
任何型灵活的组
织机构，
还有专业
机构（分
权）
任何形式，
单尤其是灵
活的组织结
构和专业机
构（微观）
，封闭机构
或网络化灵
活组织机构
（宏观）
教会式
或停滞
的机构
机构（
顺从的
）
只要无条件，以
上均可，最好是
为了转变的灵活
机构和教会式的
发展进程（最可能的）重构概念战略规
划
评价新建、
转向、
保持小
规模
原有概念
，重构概
念，惰性
渐进演化
尤其没有
先例的变
化
政治挑战，
障碍，波动
（微观），
主导，协作
（宏观）
加固、
惰性
成熟、
衰亡
特别聚焦于转变
（如转向、复兴
），其他情况下
以上均可，只要
是可分离，纳入
可辨别的顺序中
战略管理争论点
关键要素主要论点关键问题
复杂性多样性原则：保持系统控制有足够的种类以应付面对的挑战KISS规则：不稳定的复杂环境要求有足够的必备种类
整体性通用性控制性集体问题变化问题选择思考
认识学派：是揭露战略家们如何思考？企业家学派：考虑战略家们如何飞跃？结构学派：揭示的是顺序？
文化学派：探索战略家们的落脚点？
不同学派战略认识
定位学派：战略集团认识家学派：再造文化学派：停滞
企业家学派：转向结构与转向的不同认识
战略思想
战略形成空间图
可以领会可以控制
外部世界表现
不可预测较为混乱
环境学派
认识学派学习学派
企业家学派
设计学派定位学派计划学派
结构学派
文化学派
权利学派（微观派）
权利学派（宏观派）
进化与混乱理论
理性内部过程
自然
战略形成过程细分图
认识学派
定位学派
企业家学派
环境学派
结构学派
认识学派权利学派
计划学派
设计学派
文化学派
环境与组织？静态与动态？约束与启示？过程与内容？个人认识与集体思维？
计划与学习？经济与政治？
经济与政治？构想与文化？定位与结构？战略形成？战略制定？战略实施？
设计学派，规划、目标…
计划学派，规划、目标…
定位学派，关键在位臵…
企业家学派，在观念、直觉…
结构学派，在结构、转变…
…….
设计学派
设计学派发展历史及主要代表人物关键要素内容简介
发展历史
设计学派发展于20世纪50、60年代，在整个发展过程比较波折，到20世纪80年代仅剩下哈佛大学为代表的设计学派，并形成了独具特色的“哈佛战略思想”。

它是以SWOT分析为基础，倡导“企业内外匹配”为座右铭的。

主要代表人物•诽利浦.塞兹尼克《经营中的领导能力》（1957年）•钱德勒《战略与结构》（1962年）
•哈佛商学院《经营战略：内容和案例》（1965年）
战略制定前提•战略形成是有意识深思熟虑的思维过程
•首席执行官是战略家
•战略形成的模式必须是保持简单和非正式
•战略是个性化设计的最佳成果之一
•战略是完整的观念
•战略应该是明确的，为此它必须保持简单
•战略是独特的、内容丰富的、明确的而简单的战略制定好后，才能被执行
适用范围•组织正经历大的转折或变革，该组织正从环境变化的阶段进入一个运行稳定的阶段
存在不足•思考与行动分离，战略制定与战略执行脱节
•战略实施缺乏学习性、灵活性
主要贡献为设计学派的“报信性观点”（外部机遇与内部能力平衡性分析），为说明性流派奠定了理论基础
理论分析模型
SWOT 分析
机会与威胁
优势与劣势
战略制定与选择
……
社会责任
管理价值
推行战略
战略评估
战略制定选择原则
保持战略的清晰、简
单和具体保持战略的清晰、简单和具体……
遵循“内外匹配”原则
战略必定优先于组织能力，组织能力深深地植根于组织结构中
结构
战略
战略决定结构结构紧随战略
目的和方向处理不确定因素
战略与结构的关系
前提条件
战略形成应该是一个有意识、深思熟虑的思
维过程进行控制并保
持清醒是首席
执行官的责任，
首席执行官就
是战略家
战略形成模
式必须保持
简单和非正
式
战略应该是
个性化设计
的最佳成果
之一
当战略形成一
个完整的概念
时，设计过程
才算结束
战略应该是
明确的，为
此它必须保
持简单
只有这些独特、
内容丰富、明
确而简单的战
略完全制定好
后才能被执行
战略学派七个前提条件
•战略是“观念”形成过程
•战略使复杂的组织变得更加简单
•战略是制定好的，完全可以实施的方案
•战略是企业家个性化的具体表现
存在的问题…
思考与行动分离
缺乏学习、灵活性
何时制定？如何制定？何时停止？……战略形成是一个长期的、细致的、艰苦学习的过程
……
问题原因
发展趋势
战略制定者参与
实施！！战略实施者参与
战略制定！！
尽管战略是企业高高在上的行动纲领和
思想观念，但战略的来源于“过去的记
忆”、来源于客观实际，同时战略一旦
制定出来之后，在实施过程中要随着外
部环境的变化而进行动态调整
适用范围
主要适用于组织正经历大的转折或变革，该组织正从环境变化的阶段进入一个运行稳定的阶段
战略观念的形成
主要由具有远见
的企业家带来的
结果！！
新的战略必然带来组织新的变革
计划学派
计划学派发展历史及主要代表人物关键要素内容简介
发展历史
计划学派主要在20世纪70年代发展起来的，基本上与设计学派处于同一发展时期，尽管计划学派对外发表的文章数以万计，但由于在理论创新上没有重大突破，只是重复设计学派的基本模式的一些观点，因而其影响力逐渐衰退
主要代表人物•H.伊格尔.安索夫（H. Igor Ansoff）《公司战略》（1965年）
•彼德. 安伦兹（Peter. Lorange）
•乔治. 斯坦纳《最高管理层的规划》（1969）•申德尔(Schendel)和霍弗（Hofer）《战略管理》（1979）
战略制定前提•主要以定量技术分析为主•战略制定主要以计划人员为主
适用范围•环境稳定（内外部环境）
•战略可以预见而且能被组织控制
存在不足•战略制定与战略执行分离，战略规划缺乏洞察力、创造力、综合判断力•战略执行过程过于程序化，缺乏随机性、动态性、灵活性
主要贡献奠定了战略规划技术分析方法的基础
理论分析模型
斯坦纳战略规划模型
组织基本的社会经济目标
高层管理人员的价值观
企业SWOT
分析
规划学习过程
可行性检测战略规划和计划
中期规划和计划短期规划和计划组织结构设计和计划实施
对计划执行的回顾和评估
企业使命长期目标政策
战略
亚目标亚政策亚战略
目标/目的程序策略性的计划
程序化的计划
前提条件
规划
执行和检查
目标企业SWOT
公司战略定位竞争战略定位职能战略定位政策。

程序步骤
预算战略制定步骤
计划体系公司战略
经营战略职能战略
资本程序
资本程序和作业程序资本程序和作业程序
战略体系程序体系目标体系预算体制
战略实施总体目标
亚目标
此亚目标
最低级目标
如利润
如收益成本
如销售额/成本
项目收益报表
部门收益和资金流
动报表
职能预算和作业计
划
亚单位预算和作业
计划
行动规划绩效控制
战略制定的前提条件
目标预算
程序
经营计划战略规划过程主要是计划人员全面负责，CEO很少参与，只是起到方案最后决策的“橡皮图章”。

下级成员也很少参与战略规划过程！！
战略产生于一个受控的、有意识的正式规划过程。

仅局限于对过去数据、事实的的整理、分析，缺乏战略性思考！！
存在的问题…
战略分析
战略规划
战略制定黑箱
应急战略
正式的程序化战略
存在的问题…
CEO
执行者
文化
资源/能力
政治环境
经济环境
技术环境社会文化战略制定者
只重视外部环境分析而对内部分析研究太少，内部信息沟通不充分而且过于量化分析……
预定的谬论
分离的谬论
程式化的谬论
命令式
稳定的
…
定性信息少准确度低
…
太程序化随机性差
…
信息不充分
信息时滞
根源
原因
…结论
已实现的战略
应急战略
预期战略是否实现？
已经实现的战略是否实现？
否
否
是是
全部失败（重新开始）
深思熟虑的战略
获得成功（为理性欢呼）
深思熟虑的战略失
败（有效但不可行）
应急的战略获得成功（为学习而欢呼）•战略制定与战略执行过于脱节，缺乏洞察力、创造力、综合判断力…•战略执行过程过于程序化，缺乏随机性、动态性、灵活性…
•总之，战略的失败是是对不连续事件进行预测的失败，是改革制度的失败，是硬信息取代软信息的失败，是以代板计划应对动态因素的失败！！
发展趋势
战略制定者靠
近实施者！！战略实施者参与
战略制定！！
战略制定
战略控制
控制
目标控制程序控制
预算控制效果控制
适用范围
•环境稳定
•行业成熟
•战略可以预见而且能被
组织控制
•组织状态稳定…
定位学派
定位学派发展历史及主要代表人物关键要素内容简介
发展历史
定位学派主要经历了三个发展高峰，尤其在20世纪80年代以后，以波特为代表的定位学派通过创建分析工具使战略分析走向了简单化、规范化的研究过程。

尽管定位学派更注重外部环境分析、成熟产业研究，而相对忽视企业内部资源/能力分析以及对不成熟行业、不稳定行业、相对垄断性行业研究还不系统
主要代表人物•孙武《孙子兵法》
•[德国] 冯.克劳塞维茨《战争论》
•[美国]科勒尼尔.哈里.萨默尔《论战略：越南战争全貌》
•波士顿集团《波士顿矩阵》《学习曲线》
•迈克尔.波特《竞争战略》（1980年）《竞争优势》（1985年）《国家竞争优势》（）•约瑟夫.兰佩尔《博弈论》
战略制定前提•主要以定量技术分析为主•战略制定主要以计划人员为主•更注重外部环境分析
适用范围•环境相当确定和稳定（内外部环境）
•产业相对很成熟，有大量的分析数据作支持
存在不足•把战略看成受很强约束条件限制的、具有固定程式的一个位臵，而不是观念
•思考与行动分离，战略制定与战略执行脱节，战略规划缺乏洞察力、创造力、综合判断力
•太注重外部环境分析，而忽视企业内部资源能力研究
主要贡献为战略学术研究创造了一套强有力理论工具
战略制定的前提条件
战略审批
战略制定战略实施
战略实施
思考与行动分离！！
战略制定与战略实施脱节！！战略形成自上而下！！？
定位学派第一个发展高潮—定位学派历史起源
战场商场
孙武
冯.克劳塞维茨《战争论》
《孙子兵法》
科勒尼尔.哈里.萨默尔
《论战略：越南战争全貌》
罗伯特.凯兹
詹姆斯.布莱恩.奎因
战略就是将资源集中到公司有着强大优势的领域，依靠
优势获得领先地位
有效战略是围绕少数几个观念概念和观念而发展形成的，它给企业带来凝聚力、平衡力和重点。

集中力量朝着一个明确的方向进攻，通过细分市场占领制高点，以此为基础进
行扩张，占领更大的市场…
通用电气公司
艾利斯—查默斯公司
西屋公司
企业累计产量（兆瓦）
每兆瓦直接成本
学习曲线
BCG 矩阵
企业当前市场占有率
高
低
高
低
企业销售额增长潜力
定位学派第二个发展高潮—咨询业的促进与发展
通过BCG 矩阵、学习曲线宣
扬了企业竞争规则
定位学派第三个发展高潮—经验命题的发展
利
润
利润
内部后勤
生产经营
外部后勤
营销
商务支持
和客户服务
人力资源：人力资源管理开发
技术活动：研究、开发、设计基础性活动：计划、财务、管理信息系统、法律支持性活动基本活动
降低成本
产品差异
广阔目标市场
狭窄目标市场
竞争区域成本优势
产品差异化
以成本为重点
以产品差异化为重点
竞争优势供方议价能力替代竞争直接竞争经销商议价能力
新进入者的竞争
波特竞争分析模型
战略研究矩阵
战略内容研究矩阵
单一因素
多种因素
静态条件
动态条件
环境因素
把特殊的战略与特殊的条件相联系起来（如多元化经营与产业
成熟度）
细致地描述战略群（如战略小组）或外部条件集合（如通用行业）和它们之间的关系根据外界变化（如技术威胁/竞争性攻击）采取战略性反应（如转变战略发出反应
信号）
跟踪战略群的演变顺序或外界条件的演变过程（如产品生命周期）
影响因素
存在的问题
重点环境
过程
战略
•理论上：太偏爱经济学研究，过度相信市场权利，而忽视政治经济学，弱化政府职能、产业政策的作用等定位战略评论
•研究方法：太注重定量化分析技术，而不注重定性资料
研究
•研究领域：主要侧重于成熟、稳定的行业环境的研究，而对不成熟、不稳定的产业领域甚至寡头垄断行业环境研究甚少研究方法：太重视外部环境条件，而对内部资源能力研
究较弱
•实施过程：太程序化，扼杀了组织学习、不断创新的精神
•实施方法：太相信数据分析和计算，缺乏对例外事件的处理和调整
•战略思想：战略被看成具有约束性很强条件的、具有固定程式的一个位臵，而不是
观念
•战略路径：偏爱“呆在那里”而不是“去那里”。

注意力放在通用战略上、既定行业上、已形成的集团上、已硬化的数据上，而不是打破常规的创新模式上。

结论
战略是位臵！！
战略不是观念！
！
适用范围
•环境相当确定和稳定（内外
部环境）
•有充分的数据支持
说明性战略流派主要特点
设计学派计划学派定位学派
主要观点战略是观念，鼓励战略进行创造性的设计战略是固定程式的行动计划战略是具有约束条件的、固定程式的一
个位臵
前提条件•战略形成是有意识深思熟虑的思维过程
•首席执行官是战略家
•战略形成的模式必须是保持简单和非正式
•战略是个性化设计的最佳成果之一
•战略是完整的观念
•战略应该是明确的，为此它必须保持简单
•战略是独特的、内容丰富的、明确的而简单的
战略制定好后，才能被执行
•主要以定量技术分析为主
•战略制定主要以计划人员为主
以外部定量分析为基础，运用系统的战
略工具，采取自上而下的战略制定程序
而制定
重要贡献为设计学派的“报信性观点”（外部机遇与内部能力平衡性分析），为说明性流派奠定了理论基
础奠定了战略规划技术分析方法的
基础
提供系统的理论分析工具
适用范围•组织正经历大的转折或变革，该组织正从环境
变化的阶段进入一个运行稳定的阶段
•环境稳定（内外部环境）
•战略可以预见而且能被组织控
制
•环境相当确定和稳定（内外部环境）
•产业相对很成熟，有大量的分析数据作
支持
主要不足•思考与行动分离，战略制定与战略执行脱节
•战略实施缺乏学习性、灵活性
•战略制定与战略执行分离，战
略规划缺乏洞察力、创造力、综
合判断力
•战略执行过程过于程序化，缺
乏随机性、动态性、灵活性
•把战略看成受很强约束条件限制的、具
有固定程式的一个位臵，而不是观念
•思考与行动分离，战略制定与战略执行
脱节，战略规划缺乏洞察力、创造力、
综合判断力
•太注重外部环境分析，而忽视企业内部
资源能力研究。