员工培训的系统化解决方案456

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员工对企业的忠诚度可以以三种形式体 现出来： 态度忠诚 责任忠诚 理性忠诚
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态度忠诚代表了员工对企业怀有深厚的感情，为自己 态度忠诚 是企业的一员而自豪，并且为企业的利益而努力工作。 它包括对企业价值观的认同，为了组织的利益自愿作 出牺牲和贡献等。
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责任忠诚是指强烈的责任感驱使自己与企业紧密联系 责任忠诚 在一起。或许是企业已经为自己承担了进修深造的费 用，或企业艰难时刻自己被委以重任，或者自己是某 工作团队中的一员，每一成员都承担着确保团队成功 的重要使命等。
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一、组织社会化的概念
组织角色 角色沟通和角色定位 角色期望 群体规范
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组织角色
角色： 角色：一个社会学概念，角色就是人们期望个人在特 定的环境中所采取的举止和行动。在任何一个社会的 不同岗位上，都需要各种不同的人物，以完成社会成 员所期望的行为。 一个人的角色反映了他在社会系统中的地位以及 相应的权利、义务和责任。为了能够与他人进行交往， 人们需要某种预期他人行为的方法。
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3：调整和变化阶段 ： 员工开始改变自己，接受组织文化，独立完成上 级分配各项任务，并逐渐融入组织。当然，如果员工 拒绝进入第三阶段，他不是离职，就是成为组织里的 一名孤独者。
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社会化模型只是分析社会化过程的一种 方式， 方式，它只是提供了一种对典型的社会 化过程进行描述的框架。 化过程进行描述的框架。
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1：预期的社会化阶段 ： 这个阶段始于个体真正加入组织之前。预期的社 会化信息来自各个方面，例如招聘广告、个人经验等。 所有 正式的、非正式的，或者正确的、错误的信息都 会使个体预期组织的实际情况。
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在这个阶段，新员工往往期待着不切实际的工作 条件、工资收入和晋升，这种不切实际的期望往往会 导致员工在发现实际情况与预期不符时的不安定心态 甚至“跳槽”。 管理者应该给员工真实的工作预示，告诉他们企 业的真实情况，包括正反两方面信息，可以用开展示 会、发布企业信息等手段进行真实工作预览。
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一、社会化过程的阶段模型
社会化过程的阶段模型，主要包括新员工在组织中 的角色确立和角色转换，新员工和组织相互接受以及 致力于组织工作这几个方面。
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管理心理学家弗德曼提出的社会化三阶段模型。一个 员工从“局外人”成为组织“内部人”需要经历三个 阶段。 1：预期的社会化阶段 ： 2：磨合阶段 ： 3：调整和变化阶段 ：
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理性忠诚是建立在经济原则基础上的、具有浓厚的交 理性忠诚 易色彩。员工因为害怕损失高昂的离职成本而只好留 在企业中工作。诸如，已有的位置和多年投入而换来 的福利待遇等。如企业的股票期权、养老金计划以及 其他福利政策等成立将员工维系的“金手铐”。
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不是一定孤立存在的， 不是一定孤立存在的，可以具备几种忠诚
1、对如何做才能取得成功和什么是有效的业绩缺乏了解，导致对目 标和目的不确定。 2、对工作、人员、职责的广度、深度和宽度以及执行任务的质量不 确定。 3、不能确定个人期望/预期/要求承担的任务和性质，包括责任、权 利和义务等。 4、对于期望的不确定，包括从一开始由于误解产生的期望，对个人 角色设定的没有按预期实现的期望，和对别人的期望。 5、对于团队内部、团队之间和整个组织关系的不确定。 6、对于前途、发展、提升和晋级的不确定。 7、对于稳定性、连续性和信心的不确定。
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角色正是在社会系统中起到这一作用。 角色和位置是相匹配的，有位置就有角色，有角色亦 有位置。无论个人所占位置的性质如何，角色永远与 其位置相联系。 组织角色中对个人的行为的期望有两方面的含义：
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1）角色理解：组织中的个人对自己需要做出 角色理解： 角色理解 的行为的解释； 2）角色期望：组织中的其他人对个人在特定 角色期望： 角色期望 环境下行为的预期。
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从组织的角度讲，甄选过程也是保证员工与组织文化 相适应的重要环节。事实上，一个人在甄选过程中是 否恰当地表现自己的能力决定了他能否进入组织。因 此，成功与否取决于应聘者能否准确地预测组织中那 些负责甄选的考官的期望和偏好。
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2：磨合阶段 ： 从员工决定正式加入组织开始。一般是始于员工与 组织签订劳动合同或者员工接受一个聘用邀请。 新员工开始了解组织，发现现实和期望不一定符合， 称为“现实震惊 现实震惊”。新员工面对一种严峻的挑战，即 现实震惊 能否妥善解决工作和外部利益的多种冲突，界定自身 的角色，熟悉工作环境，了解所要完成的任务。
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研究表明： 研究表明：那些和上级以及同事成功进行了 社会化的员工更有可能获得较高的工作满意度。 社会化的员工更有可能获得较高的工作满意度。 尽管研究无法表明新员工的社会化到底会如 何影响员工对工作或职位的满意度， 何影响员工对工作或职位的满意度，但是员工 和上级进行沟通的频率确实可以帮助预测员工 的工作满意度。 的工作满意度。
社会维度（圈外人—试用期的人员—正式人员） 社会维度 任务维度（销售—工程—车间操作） 任务维度 层级维度（生产线人员—主管—中层管理者— 层级维度 高层管理人员）
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任何一个新员工都需要满足组织角色的社会纬度、任 务纬度、层级纬度这三个方面的要求。 例如：一位新晋升到人力资源总监职务的管理者，只 有在知道他所需要完成的任务、管辖的下属、一起合 作的职能部门时，才能有效地完成任务，并得到其他 人的认可，才能真正成为组织中的一员。 当一个人无法完成角色时，就会出现不相容现象，这 通常是因为他要么缺乏能力，要么无法用要求的方式 完成任务是价值观和信念受到质疑。
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角色沟通和角色定位 角色沟通是指在理想的员工社会化过程中， 角色沟通 角色之间得到良好沟通，新进入者获得组织中 的其他人的认可和帮助，从而对自己将要承担 的角色有一个全面的理解。
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在组织中，经理、主管、员工本人可能对角色有不同 的理解，要求角色表现出来的行为存在差异，因此组 织中的内部成员应该不停地对角色所应表现出来的行 为、应该达到的绩效进行沟通。 工作说明书对角色有一定的描述，但是是对员工的日 常性工作、职责进行描述，许多组织中微妙的关系无 法通过工作说明书直接表现出来。不能代替组织中的 角色沟通这个环节。
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角色期望
首先是他人提出符合自己身份的希望，同时本人对这 种希望又心领神会。角色期望是形成组织结构与角色 行为之间的桥梁，它意味着个人所处的组织对他所期 望的一系列的行为。 这些行为是被群体规范化了的行为，表现为希望 他这样做而不是那样做。因此，角色期望在许多情况 下都是明确的。
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期望是实现角色的有效手段。 角色期望不是一份行为清单，而是复杂的，它 是认知、情感、态度的总和，并在个体实现组 织社会化的过程中完成。
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群体规范
群体规范是在组织内的非正式团体 群体规范 非正式团体中形成的用于 非正式团体 控制组织内行为的非书面 非书面的行为准则，主要是用来约 非书面 束团队成员的行为。 它使得复杂的组织结构的秩序得以维持，从而保证 组织的良性协调运转。
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新员工若想被组织内部成员接受，必须遵守群 体规范。了解一个组织的规范并不容易，它不 仅仅是非正式和不成文 非正式和不成文的，它还有各种各样的 非正式和不成文 形式，并且在同一个组织中的不同团队间群体 规范也不同。新员工在了解了群体规范后更能 顺利完成社会化过程。
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组织角色： 组织角色：为了实现组织目标，更好地 满足组织的需要，组织中的员工应该表 现出的行为。
例如：我们在购物、就餐的时候，希望营业员做 出的行为； 必须知道，他们的角色 当员工进入新团队中，他们必须 要求他们完成哪些工作，才能满足组织对他的期望。
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埃德加.沙因Edgar Schein（美国麻省理 工斯隆商学院管理学教授）认为组织角 色由三个维度决定，分别是：
第四章
新员工导向培训
组织社会化的基本概念及内容 社会化过程的阶段模型 现实工作预览 新员工入职培训的需求分析以及项目设计
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第一节
组织社会化的基本，胜任新工作， 新员工从录用时起就要接受系统的职前培训，以使他 们熟悉和适应新的工作环境，并使新员工在正式进入 岗位之前顺利接受企业的文化、价值观、历史、行为 标准、规范和未来发展趋势等，了解企业对他们的要 求和期望，解决新员工在企业内的基本交往能力等问 题。 这个过程就是 组织社会化过程 组织社会化过程。
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二、社会化的内容 组织社会化： 组织社会化：是组织向新员工灌输与 实现组织目标联系在一起的技能和文化 的过程。 的过程。
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实际上，是一个既定的团体中的成员向新进入者传递 一整套系统的行为规范。正在经历组织社会化的人员 在认知上和情感上都将发生变化。 首先，他们接受并试图理解由组织中的同事、上级、 首先 下属、顾客传递给他们的组织文化。 其次，在不同程度上他们同意并且在情感上接受这个 其次 信息。
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三、社会化的结果
成功的社会化： 成功的社会化：意味着新员工接受了组织文化，了解 了群体规范，并且为其他员工所接受，从而员工个人 和组织都产生高绩效行为。 不成功的社会化： 不成功的社会化：则可能会使新员工的积极性受挫， 员工对组织不满，甚至产生跳槽现象。
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成功社会化
角色清晰 角色超越 较好的工作绩效 较好的人际关系 积极参与工作 得到组织成员的认可 认同组织 自信 对职务的满足
失败的社会化
角色不清 角色冲突 积极性受挫 无法认同组织文化 对组织不满 对职务不满 满腹牢骚 过分服从 流动
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注意：
社会化也需要为个人留出足够的空间、言 论和行动的自由，使他们能够在特定的情况下 表现自己，太多的约束会导致个人的挫折感。
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社会化的过程同样也适用于工作组织及其团队、 部门和其他各级部门以及职能团队。有效的社 会化能够在价值观、信仰、态度、规定和所要 求的行为方式上产生高度一致和服从。
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组织社会化是一个连续的过程。这一过程既包 括正式的方式 正式的方式，比如对新员工在军营中进行军 正式的方式 事训练或企业上岗前培训，也包括非正式方式 非正式方式， 非正式方式 比如辅导员的榜样作用。所有这些方式有助于 重塑员工的态度、思维方式和行为。