美世绩效管理

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第二步、管理绩效
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绩效管理的主要步骤 － 绩效评估
什么是绩效评估? - 管理人员和员工需要讨论：对比于工作目标和职位要求，该员工的实际工作业绩和能力表现。一个正式的绩效评估应该在经理与管理人员进行。 步骤 - 管理人员周期性地审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达到工作目标 - 管理人员和员工共同评估该员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要素的结果与成绩 - 在评估的会议上，讨论应该侧重于对以前目标的建设性的回顾和未来的考核周期内的工作目标 - 管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈 - 评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标 - 员工应该利用绩效评估的机会与自己的主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍 - 员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字认可
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第四步、绩效反馈
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五种不同的绩效管理体系
操作难度较大，需要组织各个层面的全力支持 见效较慢
全面的解决方案 有效解决了组织、部门、个人三级绩效之间的通路
第一部分
什么是绩效管理
3P模型中的为绩效付薪
绩效管理和为绩效付薪
薪酬 Compensation
目标设定 Objective Setting
绩效审核 Performance Review
岗位澄清 Role Clarification
岗位评估 Position Evaluation
员工发展 Person Development
第五部分
建立在平衡计分卡基础上的绩效管理体系 平衡计分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具
传统的财务指标体系
财务指标可以分为几个大类，例如： 收益性指标 安全性指标 流动性指标 效率性指标 成长性指标等等 最为常用的指标包括: 税后净利润 投资回报率
绩效管理模式的变革
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第三步、绩效评估
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绩效管理的主要步骤 － 绩效反馈
什么是绩效反馈? - 基于绩效评估的结果，如何运用于员工的激励和员工的能力发展 步骤 - 薪酬与绩效的结合： 根据既定的绩效奖金计算方式，员工的业绩结果将决定其绩效奖金的多少。在适用的情形下，员工的长期激励也会与绩效结果高度相关 - 个人发展与绩效的结合： 根据业绩评价的结果，管理者应与员工共同确定将来的发展目标和能力改进计划，并作为下一个考核周期的考核标准。 通常情况下，相应的培训计划，也应建立在此基础上 - 人事安排与绩效的结合 相关的人员提升和职位调整，与业绩结果有着高度的关联
绩效管理系统是否有效运转？
来自美世美国的一项调查研究表明，只有约34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的 在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在了首位： 高管成员没能充分参与 绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效
今天，我们将讨论下列内容
什么是绩效管理 为什么进行绩效管理 美世关于绩效管理的观点和方法 如何建立绩效管理体系 建立在平衡计分卡基础上的绩效管理体系 绩效结果的运用 绩效管理过程中的职责分配
绩效管理的价值 一套有效的绩效管理体系会改变员工的思想与行为
何为绩效管理? 绩效管理能做什么?
公司讯息
让您的员工明白公司想达到什么目的及什么是值得鼓励的
让您的员工了解绩效指标及指标对他们的要求
让您的员工明白他们的角色，和怎么为公司的业务作贡献
角色与贡献
绩效定义
绩效指标
一套有效的绩效管理系统将能够保证企业和公司的长期利益：
企业中的绩效管理
建立公司整体的商业计划和目标
战略性的 方向性的
建立业务群组/事业部的工作计划和目标
战略性的 方向性的 战术性的
建立部门的工作计划和目标
方向性的 战术性的
建立绩效管理计划
战术性的 方向性的
建立个人绩效计划
操作性的
个人绩效管理体系框架
关键绩效指标体系
考核重点
结果运用
考核关键绩效指标（KPIs），主要关注工作结果
质量管理
常规决策
一次性的/离散的
连续的
面向流程的
计划周期(商业计划及主要预期) 运营中的日常管理
绩效管理的价值 有效防止企业“硬目标”对“软目标”的侵蚀，在两者之间取得良好的平衡
第三部分
美世关于绩效管理的观点 作为一个持续性的循环，绩效管理是一套系统的、策略性的和互相协调的管理工具，而不只是一套评估工具
基于平衡记分卡
利益关系复杂，考虑的因素多 过强的利益驱动性，不利于企业的长期发展
利于经营目标的完成
基于关键价值驱动因素分解
公司核心能力的形成是一个长期的过程，短期难以得到确认 缺乏操作性
注重公司可持续发展 可以形成一个清晰的从组织到个人的绩效管理思路 以人为本
基于核心能力
必须建立在科学的目标分解基础上 不能用来评价组织绩效
绩效奖金（短期激励） 长期激励
考核关键胜任能力指标（KCIs），主要关注工作过程
基本工资 员工发展：培训与发展、人事晋升等
个人绩效管理体系
关键胜任能力指标体系
系统组成
+
第二部分
为什么进行绩效管理 有效的绩效管理将改变员工的思想和行为，使员工专注于那些对公司长期发展有利的行为
一套完善的体系能帮助员工了解以下的部分：
到今天的绩效管理
绩效= 附加价值（结果+行为） 绩效目标 以结果作衡量 与企业目标相结合 独立于其它人力资源系统，但同 时又与其它人力资源系统相结合 价值创造的过程 直线经理承担更多责任 持续循环的管理 员工的参与 有较大的调节作用和风险
绩效管理的主要步骤 管理员工的绩效是一个持续循环的过程
结盟
绩效管理的价值 通过绩效计划把员工与企业的核心业务策略相结合；此回顾循环对企业的成功至关重要
团队目标
企业策略
我们应怎么经营来达到企业目标?
团队相关的目标
个人目标
我的责任来实行企业目标
绩效管理的价值 不同于单一的提升企业绩效的行为，能够综合调动企业的资源
绩效提升
面向结果的
流程再造
结构重组
通过今天的讨论，我们试图达到如下目的
理解绩效管理与绩效评估的基本区别，建立清晰明确的绩效管理概念； 理解绩效管理的动态循环过程； 了解如何使用平衡计分卡确定不同层次的绩效管理指标； 了解目标是如何设定的； 了解绩效管理过程中的职责是如何分配的，特别是管理人员在绩效管理中的角色；
绩效管理的定义
绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法 绩效管理将部门、岗位职责、目标和公司战略有机地结合在一起，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致 绩效评估（PERFORMANCE MEASUREMENT）是绩效管理 (PERFORMANCE MANAGEMENT）必不可分的组成部分之一，单独的绩效评估不能构成完整的绩效管理体系 绩效管理体系将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系
双记账法
管理会计
平衡计分卡BSC
15世纪
19世纪
20世纪末
战略
运作
提高运作
竞争优势
行业比较
股东价值
流程再造
胜任力/能力wk.baidu.com
6Sigma
客户满意
财务
平衡计分卡（Balanced Scorecard - BSC）的产生背景
平衡计分卡是由哈佛商学院Robert S KapIan和David P Norton两位教授提出的，最初是针对传统绩效评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部绩效评价，对结果和过程的衡量，管理绩效和经营绩效评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使绩效评价趋于综合和完善。 平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企绩效效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。 但是当Kaplan和Norton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个绩效评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。
绩效管理的价值 有效的绩效管理系统将确保公司和员工的长期利益
对企业的短期利益
认清角色及引导员工注意主要的企业驱动素和主要行为 鼓励不同工作功能和职位的员工能够一同合作，而不是像现在各自顾各自工作 改进经理与员工的关系 除去顾虑
对企业和员工的长期利益
企业和员工一同能从绩效管理得益，因为此体系能够把企业策略、目标与部门和个人目标并行
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第一步、计划
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绩效管理的主要步骤 － 管理绩效
什么是管理绩效? - 经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，在经理与员工之间应该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展 步骤 - 绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行； - 正式的辅导应该发生在管理人员和员工之间，并且以结构性的培训的方式进行； - 这样的辅导应该是与不同的职位相关的，侧重于有效执行工作任务所需的知识、技能或态度； - 非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常的工作环境中，而不是在一个结构化的环境中。
公司战略
Feedback
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个人绩效评估 组织绩效评估 360度评估
薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展
制定公司、部门、个人目标 更新岗位职责
观察与纪录 中期评估 指导与反馈
计划
管理绩效
绩效评估
绩效反馈与结果运用
绩效管理的主要步骤 － 计划
制定绩效计划是一个从公司、到部门和个人的完整流程。它包含将公司战略和经营目标分解为部门阶段性计划和个人行动计划及目标 目标设定是什么? - 管理人员和他们的下属共同进行周期性的绩效计划或目标设定工作 步骤 - 公司管理层制定企业的年度经营目标和行动计划纲领，并指导业务和职能负责人分解目标，制定具体的年度计划和目标 - 部门负责人确认本部门的年度目标，并对部门目标进行合理分解，以保证总体目标的达成 - 管理人员审核员工的职位说明书，对职责的调整进行确认 - 管理人员和经理安排确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间； - 员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划； - 管理人员和员工在员工的工作计划上签字，并澄清员工在组织中的角色，他们的工作目标和绩效目标。
可操作性强 容易标准化
基于职位（职责、目标）
不能扩展到所有管理层次 短期行为 滞后
准确 容易评价
基于财务结果
缺点
优点
体系类型
第四部分
如何建立绩效管理体系 美世公司关于建立绩效管理体系的基本思路——思考的出发点
设计思路 建立在四个核心原则上，用以支持各级目标的一致性，并保证人员的参与
目标性
透明性
平衡性
创造价值
整合的绩效管理体系
高绩效 组织
愿景 使命
核心 价值观
战略
考虑的要点： 来自于各方要素的综合考虑
愿景 使命 核心价值观
创造价值 - 为个人、团队、组织和客户
平衡性
目标性
透明性
业务 管理层期望 战略
操作简便
一致的激励策略
员工参与和 员工承诺
高绩效环境 和职业空间
目标考核
管理能力和 管理层承诺
从绩效评估到绩效管理 绩效管理不只是一套绩效评估体系...
绩效评估
绩效管理
焦点在未来
焦点在现在
焦点在过去
您以前曾做过什么？
您能够做什么？
您获得了什么？
一个新的管理员工绩效的方法已经产生 管理人员应该建立绩效管理的概念，清晰了解绩效管理与绩效考核的区别
从以前的绩效评估
绩效= 对于个人的总体感觉 评估等级 凭个人判断去衡量 职位描述导向 作为一个单独的人力资源系统进 行运作 行政活动 人力资源承担更多责任 年度发生 从上到下 对薪酬的影响不大