企业资源管理计划(ERP)
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企业资源计划 （ERP）
ERP 系统
系统概述
企业资源计划是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理 思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它 是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息 系统，扩展了MRP的功能，其核心是供应链管理。 它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。 ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，优化了现代企业 的运行模式，反映了时代对于企业合理调配资源的要求，最大 化地创造社会财富，成为企业在信息时代生存、发展的基石。 它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用
ERP 系统分析
系统优势
ERP 系统分析
系统优势
• 有利于企业可持续发展
– 将人力、物力、设备等各方面资源协调运用，为 企业可持续发– 形成信息共享相互交流的气氛，增加组织认同感
• 有利于改善企业的财务状况
– 提供多层次、一体化的财务管理支持
• 有利于提高客户满意度
ERP 系统
系统特点
1. 企业内部管理所需的业务应用系统，主要是指财 务、物流、人力资源等核心模块。 2. ERP系统是一个在全公司范围内应用的、高度集 成的系统。数据在各业务系统之间高度共享，所 有源数据只需在某一个系统中输入一次，保证了 数据的一致性。 3. 对公司内部业务流程和管理过程进行了优化，主 要的业务流程实现了自动化。 4. 采用了计算机最新的主流技术和体系结构
ERP 在现代企业管理中的应用
实例分析
联想项目实施过程回顾
联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循序改进 的方式进行。先利用SAP R/3 系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的 业务处理集成起来；再在集成的基础上开发SAP R/3 系统功能的优势进一步 优化流程；在得到一定程度的优化之后，再结合企业与业务变化的情况，做 进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。 项目实施方法采用德勤提供的FastTrack实施方法，在ERP的实施过程中 伴随BPR的工作内容。 基于这样的考虑我们将第一阶段的实施范围确定在：在北京建立并实 施核心系统。设计 、配置 、测试核心系统， 使 其100%符合北京的要求， 80%-90%符合联想任何平台和分公司的要求，70%符合香港的要求 。为联 想内部的代理和系统集成业务实施FI、CO、SD、MM核心系统；为自有品 牌的联想电脑业务实施 FI、CO、 SD、 MM和PP的核心系统 。预计在13– 14个月内完成上述工作。
ERP 在现代企业管理中的应用
实例分析
联想集团ERP成功案例分析
2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中 国和德 勤合作的联想集团ERP项目实施成功。联想集团ERP项目的成功不但创 造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend（传 奇）。 面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄 傲。联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：“ERP系统的 实施与上线，使联 想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。SAP R/3 系统的使用不但提高了 联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一 个符合企业长远发展的信息化平台”。
使用后
企业 选择 ERP
管理信息系统主要为企业 发展提供助力，整合企业资金 流、信息流、物流，达到信息 共享、信息实时传递、信息挖 掘分析，为企业各个层面决策 提供事实数据支持的同时，优 化企业流程，降低各个环节流 转成本，加快资金周转，提高 企业利润率，做到企业在获得 合理利润的前提下，满足企业 客户对产品质量、传递时间、 生产过程监控的满意度以及获 得其他延伸性要求的目的，从 而提高客户忠诚度和依赖性， 扩大市场对企业品牌的认知。
Thanks.
1
2
选择何种方式 实施ERP.
3
4
全部采用 SAP 流程， 可能对联想内部管理 模式改变很大。
解决方案
树立宏伟发展目标—进入世 界 500 强；实行“一把手工 程”；业务部门主导；强化 培训；形成联想特色的 ERP 项目管理方法。 1 、 99 年 4 月 ， 联 想 毅 然 重 组 ERP项目组，改为以业务部门为 主、技术部门为辅的团队，由掌 管财务和人力的助理总裁王晓岩 出任项目总监，直接对柳传志负 责； 2 、业务部门梳理现有的业 务流程，在技术项目组的全面支 持下把业务流程系统化、集成化， 然后把优化之后的流程在 ERP系 统中实现，实现流程电子化。联 想从最初的依赖顾问转为“以我 为主”，学习了德勤的知识和诀 窍，进行“知识转移”。
ERP 在现代企业管理中的应用
实例分析
1、企业竞争力提升需要信息化支持 联想实施ERP之前，存在业务员不能及时了解库存信息，签了合同不能交货的情况，不但丢了市 场，客户满意度也差；也存在销售与库存信息不对称，造成长期积压的情况。企业市场化机制、客 户满意度提升、管理成本的降低、企业效率的提高形成企业竞争力，而这几点都需要信息化作基础。 2、信息化能加强管理和控制 联想实施ERP之前，在98年全年结算时，发现辅料成本由于生产线不能停线盘点而计入在线存 货，至年末盘点才发现问题，冲减利润，差点造成亏损。 3、信息化能杜绝客观上的“造假” 全国性甚至全球性的集团没有一个统一的财务管理信息系统，就只能靠层层数据上报、汇总， 才能形成整个集团的合并报表。这么多的层级和环节，怎能确保没有“假”和任何“纰漏”呢？ 4、信息化带来真正的市场化 联想实施ERP之前，仍沿用计划经济购销存模式，而计算机产业技术发展和价格跌落速度日益更 新，存货成本越显越高，越卖不出去，形成恶性循环。而信息化能让后端准确掌握前端信息，既能 快速供货，又不产生积压，由企业“推”转变为用户“拉”，根据市场需求弹性控制生产、采购。
ERP 系统分析
系统成功措施
1. 最高领导者的大力支持 2. 建立懂技术，具有现代化视角的项目团队，将 企业长远发展放在首位 3. ERP的最终使用者是全体员工，运用不同的培 训方式分层次、不间断的进行人员培训 4. 全面充分有效的进行控制，以保证不偏离企业 发展，更好更快的促进企业战略目标的实现
1
2
决定购买成熟的 ERP 产品。 联想采用国外企业实施 ERP 等信息系统时惯常采用的合 作方式，即由软件供应厂商、 咨询顾问公司共同为客户完 成系统实施服务。
1. 强化沟通； 2. 创造性解决实 际业务流程与ERP业务流程矛盾， 先按照ERP流程去做，再逐步优 化。一是二次 开发 —SAP 对联 想结合中国特色原有做法进行 二次开发，用来配置现有业务 模式，例如代理商政策；二是 业务调整，例如财务部门；三 是全新引入—对R/3系统中极富 特色的部分，联想都引入到自 身ERP系统中，例如信用管理； 四是保留原有—联想并非完全 采用R/3做法，例如财务模块。
不实行ERP等死， 实行ERP找死。
98年11月起实施ERP一期， 4个月后没有成效。 危机一：联想内部认为 ERP 只是一个软件系统，当作 IT 项目来做，项目组以技术部 门为主导，业务部门没有介 入。由技术部门推动业务部 门做，后者不积极，业务流 程的设计优化根本没有办法 深入，项目也无法推进。 危机二： 99 年 1 月，德勤咨 询顾问离开项目组， ERP 项 目被迫终止。
3
4
ERP 在现代企业管理中的应用
实例分析
衡量ERP成功实施的标准¡ª把企业所有的资源，通过ERP系统紧 密地结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资 源的利用效率得到提高。 按照这个标准可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP， 联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。 据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11 天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理 量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款 时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结 账天数由20天降到1天, 加班人次从70人削减为7人，财务报表从30 天缩至12天。 今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。
– 着眼于以人和客户为中心的管理方式
使用前
企业在激烈的市场竞争和 日趋复杂的内外部环境下，传 统的人工管理或局部的电脑化 管理普遍存在着业务数据信息 重复、混乱、不准确、不畅通、 不能共享，历史数据不易查找， 信息反馈不及时等弊端，从而 造成了企业库存储备高，物资 供应不能保证，流动资金占用 大，交货期长而不准，设备利 用率和工时利用率低下，生产 柔性差，生产成本高、周期长， 生产效益差，产品更新换代慢， 企业整体应变能力差等问题。
联想为什么要实施ERP
ERP 在现代企业管理中的应用
实例分析
联想在实施ERP过程中遇到的问题和解决方案
实施ERP前背景：92年，自行研发MIS系统，以财务为 核心，根据企业运营需求而定制的管理信息系统；96年， 与北京利玛公司合作实施了MRP－Ⅱ，仍停留在定制范 围内，需不断添加新模块。
遇到问题
实施效果
ERP 系统分析
系统数据分析
根据美国生产与库存控制学会的统计分析， ERP系统在企业中的应用可以带来如下效益： 库存下降30%—50%，延期交货减少80%， 采购提前期缩短50%，停工待料减少60%，制 造成本降低12%，管理人员减少10%，生产能 力提高10%—15%。 统计数据表明ERP系统已成为新世纪信 息产业最大单项投资之一，在那些主要跨国公 司中大约60%左右已实施ERP系统。
ERP 系统分析
系统实施问题
ERP的诞生源自过去大型企业的需求，它跟企业的业务流程结 合以后，就把管理模式固化。但是企业是在不断成长的，要调整这 个模式，常见的方法就是二次开发。但对于大部分企业而言，二次 开发过于费时费力;其次，ERP在很大程度上是为了提高企业的整体 运营优势，强调统一的平台和标准化，与此同时却降低了局部的效 率最大化。而且在业务流程变革与优化的过程中，因为对原有组织 结构和利益分配产生较大的触动，因而会遇到来自内部相当大的阻 力。另外ERP系统的工作流与系统功能组成的业务流程没有紧密结合， 技术架构陈旧，缺乏可伸缩性，与电子商贸尚不能整合等问题。 具体如： 与企业文化冲突 缺乏相应人才 企业战略方向与ERP不符
ERP 系统
系统概述
企业资源计划是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理 思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它 是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息 系统，扩展了MRP的功能，其核心是供应链管理。 它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。 ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，优化了现代企业 的运行模式，反映了时代对于企业合理调配资源的要求，最大 化地创造社会财富，成为企业在信息时代生存、发展的基石。 它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用
ERP 系统分析
系统优势
ERP 系统分析
系统优势
• 有利于企业可持续发展
– 将人力、物力、设备等各方面资源协调运用，为 企业可持续发– 形成信息共享相互交流的气氛，增加组织认同感
• 有利于改善企业的财务状况
– 提供多层次、一体化的财务管理支持
• 有利于提高客户满意度
ERP 系统
系统特点
1. 企业内部管理所需的业务应用系统，主要是指财 务、物流、人力资源等核心模块。 2. ERP系统是一个在全公司范围内应用的、高度集 成的系统。数据在各业务系统之间高度共享，所 有源数据只需在某一个系统中输入一次，保证了 数据的一致性。 3. 对公司内部业务流程和管理过程进行了优化，主 要的业务流程实现了自动化。 4. 采用了计算机最新的主流技术和体系结构
ERP 在现代企业管理中的应用
实例分析
联想项目实施过程回顾
联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循序改进 的方式进行。先利用SAP R/3 系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的 业务处理集成起来；再在集成的基础上开发SAP R/3 系统功能的优势进一步 优化流程；在得到一定程度的优化之后，再结合企业与业务变化的情况，做 进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。 项目实施方法采用德勤提供的FastTrack实施方法，在ERP的实施过程中 伴随BPR的工作内容。 基于这样的考虑我们将第一阶段的实施范围确定在：在北京建立并实 施核心系统。设计 、配置 、测试核心系统， 使 其100%符合北京的要求， 80%-90%符合联想任何平台和分公司的要求，70%符合香港的要求 。为联 想内部的代理和系统集成业务实施FI、CO、SD、MM核心系统；为自有品 牌的联想电脑业务实施 FI、CO、 SD、 MM和PP的核心系统 。预计在13– 14个月内完成上述工作。
ERP 在现代企业管理中的应用
实例分析
联想集团ERP成功案例分析
2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中 国和德 勤合作的联想集团ERP项目实施成功。联想集团ERP项目的成功不但创 造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend（传 奇）。 面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄 傲。联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：“ERP系统的 实施与上线，使联 想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。SAP R/3 系统的使用不但提高了 联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一 个符合企业长远发展的信息化平台”。
使用后
企业 选择 ERP
管理信息系统主要为企业 发展提供助力，整合企业资金 流、信息流、物流，达到信息 共享、信息实时传递、信息挖 掘分析，为企业各个层面决策 提供事实数据支持的同时，优 化企业流程，降低各个环节流 转成本，加快资金周转，提高 企业利润率，做到企业在获得 合理利润的前提下，满足企业 客户对产品质量、传递时间、 生产过程监控的满意度以及获 得其他延伸性要求的目的，从 而提高客户忠诚度和依赖性， 扩大市场对企业品牌的认知。
Thanks.
1
2
选择何种方式 实施ERP.
3
4
全部采用 SAP 流程， 可能对联想内部管理 模式改变很大。
解决方案
树立宏伟发展目标—进入世 界 500 强；实行“一把手工 程”；业务部门主导；强化 培训；形成联想特色的 ERP 项目管理方法。 1 、 99 年 4 月 ， 联 想 毅 然 重 组 ERP项目组，改为以业务部门为 主、技术部门为辅的团队，由掌 管财务和人力的助理总裁王晓岩 出任项目总监，直接对柳传志负 责； 2 、业务部门梳理现有的业 务流程，在技术项目组的全面支 持下把业务流程系统化、集成化， 然后把优化之后的流程在 ERP系 统中实现，实现流程电子化。联 想从最初的依赖顾问转为“以我 为主”，学习了德勤的知识和诀 窍，进行“知识转移”。
ERP 在现代企业管理中的应用
实例分析
1、企业竞争力提升需要信息化支持 联想实施ERP之前，存在业务员不能及时了解库存信息，签了合同不能交货的情况，不但丢了市 场，客户满意度也差；也存在销售与库存信息不对称，造成长期积压的情况。企业市场化机制、客 户满意度提升、管理成本的降低、企业效率的提高形成企业竞争力，而这几点都需要信息化作基础。 2、信息化能加强管理和控制 联想实施ERP之前，在98年全年结算时，发现辅料成本由于生产线不能停线盘点而计入在线存 货，至年末盘点才发现问题，冲减利润，差点造成亏损。 3、信息化能杜绝客观上的“造假” 全国性甚至全球性的集团没有一个统一的财务管理信息系统，就只能靠层层数据上报、汇总， 才能形成整个集团的合并报表。这么多的层级和环节，怎能确保没有“假”和任何“纰漏”呢？ 4、信息化带来真正的市场化 联想实施ERP之前，仍沿用计划经济购销存模式，而计算机产业技术发展和价格跌落速度日益更 新，存货成本越显越高，越卖不出去，形成恶性循环。而信息化能让后端准确掌握前端信息，既能 快速供货，又不产生积压，由企业“推”转变为用户“拉”，根据市场需求弹性控制生产、采购。
ERP 系统分析
系统成功措施
1. 最高领导者的大力支持 2. 建立懂技术，具有现代化视角的项目团队，将 企业长远发展放在首位 3. ERP的最终使用者是全体员工，运用不同的培 训方式分层次、不间断的进行人员培训 4. 全面充分有效的进行控制，以保证不偏离企业 发展，更好更快的促进企业战略目标的实现
1
2
决定购买成熟的 ERP 产品。 联想采用国外企业实施 ERP 等信息系统时惯常采用的合 作方式，即由软件供应厂商、 咨询顾问公司共同为客户完 成系统实施服务。
1. 强化沟通； 2. 创造性解决实 际业务流程与ERP业务流程矛盾， 先按照ERP流程去做，再逐步优 化。一是二次 开发 —SAP 对联 想结合中国特色原有做法进行 二次开发，用来配置现有业务 模式，例如代理商政策；二是 业务调整，例如财务部门；三 是全新引入—对R/3系统中极富 特色的部分，联想都引入到自 身ERP系统中，例如信用管理； 四是保留原有—联想并非完全 采用R/3做法，例如财务模块。
不实行ERP等死， 实行ERP找死。
98年11月起实施ERP一期， 4个月后没有成效。 危机一：联想内部认为 ERP 只是一个软件系统，当作 IT 项目来做，项目组以技术部 门为主导，业务部门没有介 入。由技术部门推动业务部 门做，后者不积极，业务流 程的设计优化根本没有办法 深入，项目也无法推进。 危机二： 99 年 1 月，德勤咨 询顾问离开项目组， ERP 项 目被迫终止。
3
4
ERP 在现代企业管理中的应用
实例分析
衡量ERP成功实施的标准¡ª把企业所有的资源，通过ERP系统紧 密地结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资 源的利用效率得到提高。 按照这个标准可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP， 联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。 据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11 天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理 量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款 时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结 账天数由20天降到1天, 加班人次从70人削减为7人，财务报表从30 天缩至12天。 今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。
– 着眼于以人和客户为中心的管理方式
使用前
企业在激烈的市场竞争和 日趋复杂的内外部环境下，传 统的人工管理或局部的电脑化 管理普遍存在着业务数据信息 重复、混乱、不准确、不畅通、 不能共享，历史数据不易查找， 信息反馈不及时等弊端，从而 造成了企业库存储备高，物资 供应不能保证，流动资金占用 大，交货期长而不准，设备利 用率和工时利用率低下，生产 柔性差，生产成本高、周期长， 生产效益差，产品更新换代慢， 企业整体应变能力差等问题。
联想为什么要实施ERP
ERP 在现代企业管理中的应用
实例分析
联想在实施ERP过程中遇到的问题和解决方案
实施ERP前背景：92年，自行研发MIS系统，以财务为 核心，根据企业运营需求而定制的管理信息系统；96年， 与北京利玛公司合作实施了MRP－Ⅱ，仍停留在定制范 围内，需不断添加新模块。
遇到问题
实施效果
ERP 系统分析
系统数据分析
根据美国生产与库存控制学会的统计分析， ERP系统在企业中的应用可以带来如下效益： 库存下降30%—50%，延期交货减少80%， 采购提前期缩短50%，停工待料减少60%，制 造成本降低12%，管理人员减少10%，生产能 力提高10%—15%。 统计数据表明ERP系统已成为新世纪信 息产业最大单项投资之一，在那些主要跨国公 司中大约60%左右已实施ERP系统。
ERP 系统分析
系统实施问题
ERP的诞生源自过去大型企业的需求，它跟企业的业务流程结 合以后，就把管理模式固化。但是企业是在不断成长的，要调整这 个模式，常见的方法就是二次开发。但对于大部分企业而言，二次 开发过于费时费力;其次，ERP在很大程度上是为了提高企业的整体 运营优势，强调统一的平台和标准化，与此同时却降低了局部的效 率最大化。而且在业务流程变革与优化的过程中，因为对原有组织 结构和利益分配产生较大的触动，因而会遇到来自内部相当大的阻 力。另外ERP系统的工作流与系统功能组成的业务流程没有紧密结合， 技术架构陈旧，缺乏可伸缩性，与电子商贸尚不能整合等问题。 具体如： 与企业文化冲突 缺乏相应人才 企业战略方向与ERP不符