社区团购行业专题研究

社区团购行业专题研究
美国零售发展史的启示
美国零售发展史对中国零售业的未来有着许多借鉴意义，原因在于中美都有着广阔的国内市场、相对开放的竞争环境、从业者也都不断努力提升消费体验。

历史不会重复，但总是押韵的。

无论从经销效率层面还是商业战略上，美国零售市场的历史变迁都或多或少昭示着中国零售业未来的形态。

从美国的发展经验中，我们可以看出目前中国哪一种零售业态是更符合发展规律、在战略上也更有逻辑性。

1945年以前，美国零售市场以传统零售业态为主
虽然美国商业史长达几个世纪，零售业的变革出现的却比较晚。

二战结束前，零售商店业态主要是夫妻老婆店和百货商店。

夫妻老婆店经营者为家庭成员，消费者可以买到常用的食品杂货，价格定位相对亲民。

百货商店中一般位于城市繁华地点，占用整栋楼经营，按楼层分部门销售不同品类，主打高端商品，店铺内部装饰也比较豪华，比较著名的有Sears，J.C. Penney和梅西百货。

1945-1975年，技术进步使得连锁店崛起
这一时期连锁折扣店出现，其本质上是技术革新的产物。

汽车和冰箱的普及使得消费者可以到城郊连锁店大批量购物，而自助结账模式的出现节约人力成本，使得商品售价可以降低。

此外，条形码的出现大大提升了供应链管理的效率。

1960年代，Kmart开始试验在城郊开设更大面积的店铺，即后来的大卖场业态。

1950年代Walmart的创立给美国零售业带来了深刻的影响。

Walmart以擅长利用技术改造供应链而著称，相继引入了物流自动化设备、电脑存货追踪系统和美国最
大的私人卫星网络，成长为美国最大的零售商。

1987年，Walmart营运效率比其他全品类零售商高44%，这一优势在1995年提高到48%。

Walmart也带动了美国全行业效率的提升。

在竞争压力下，美国零售行业缺货率降低了10%。

Walmart依靠效率和管理上的优势不断追求用比竞争对手更低的价格出售商品，一般而言有8%-27%的价格优势。

Walmart的出现导致了行业整体商品销售价格下降。

根据密苏里大学学者EmekBasker的研究，Walmart进入一个新城市后将迫使竞争者在短期内降低商品价格1.5%-3%,并在长期产生4倍的效果。

1975年-1990年，大卖场和品类杀手出现
此时Walmart引入大卖场业态，并成为它在1990年代最主要的增长引擎。

Sears、J.C. Penney等百货商店继续壮大。

与此同时，专营某一类商品的品类杀手开始出现，例如HomeDepot、BestBuy、CircuitCity等。

美国零售市场至此出现过度饱和的迹象。

品类杀手中最著名的公司之一是连锁药店Walgreens。

Walgreens于1901年成立，早年间以店铺选址好、服务专业和广告宣传强势而著称，在二战后Walgreens决定去除柜台店员，转而采用低成本的连锁店形式，并在1970年代升级物流系统，提升效率。

由于Walmart等大型折扣店也开始售卖处方药，叠加医疗保险对药品价格利润的压力，Walgreens面临严峻挑战。

1990年Walgreens将战略定义为“成为全国最方便的药店”，由此开始加速店铺扩张，不仅进入新市场也增加原有市场的渗透密度。

2020年Walgreens在全美有9021家店铺，多于Walmart的大约5000家。

78%的美国人生活在距离Walgreens5英里以内。

Walgreens也将销售品类拓展到OTC药物、美容和健康产品，而后进一步扩充至便利店销售的商品，SKU增加至24000。

2020年Walgreens在美国销售收入中75%来自药品，25%来自便利店商品及非处方药健康产
品。

这种药店加便利店的形式使得Walgreens得以与Walmart等大型
低价折扣零售店竞争，已经成为全美第6大零售商，收入1300亿美元。

1990-2000年，细分寡头市场形成
在这一期间，全国性连锁店不断壮大，而区域性连锁店及夫妻老婆
店则开始退出市场。

大型连锁商店占比从1963年的20%上升至2000年的35%。

在细分领域开始出现寡头格局，如折扣店行业的Target和Walmart、家装行业的HomeDepot和Lowe’s，药店行业的CVS和Walgreens。

仓储会员俱乐部业态开始受到消费者青睐，最著名的公
司是1983年成立的Costco。

Costco采用会员制，有年费60美元和
120美元两档，会员购物享受2%的折扣，2020年Costco会员人数
1.05亿，ARPU值为1547美元。

会员制是一种预付制度，为公司提供
了借款和现金流入，2020年递延会员费和应计会员奖励总和36亿美元，占Costco总负债的约10%。

Costco目前仅有4000左右SKU，而沃尔玛大卖场SKU高达142,000。

Costco2020年的收入约为Walmart的30%，因此Costco单个SKU平均销量远高于Walmart。

Costco依靠买手团队
选择性价比最好的商品，在每个细分品类选择1-2种商品，仍然实现
了日用品全品类覆盖。

正是这样的会员制加超级SKU策略，使得
Costco能够以13%的低毛利大量销售产品，摊低费用率，取得与Walmart接近的净利率和更高的周转率，最终实现比Walmart更高的ROE。

1996年，生鲜O2O企业Webvan成立。

消费者从网上下单，Webvan
提供在30分钟内将生鲜产品送货上门的服务，商品平均价格比超市低5%，50美元以上的订单可免运费。

Webvan采取激进扩张的策略，最高
时曾经覆盖美国10个地区，并计划拓展到26个，此外还耗资10亿美
元建设仓储物流，花费价值12亿美元的股票并购同样亏损中的竞争对
手。

2000年，Webvan收入1.79亿美元，亏损5.25亿美元。

最后公司
在2001年亏损8亿美元后破产。

2000年以后，消费新形态出现
大型零售商销售品类进一步扩大，Walmart、Costco等公司开始拓
展国际市场。

品类杀手则依靠大订单量实现了核心商品比折扣店更
低的价格，维持自身竞争力。

百货商店由于无法与连锁店、品类杀手
和网上零售竞争不断衰落，曾经是美国最大的百货商店Sears在2018
年宣告破产，另一家著名百货商店JCPenney在2020年宣告破
产。

高端生鲜零售商WholeFoods在1990年代完成了一系列并购，
最终走出德克萨斯奥斯汀而成为全国性公司。

WholeFoods专营有机农
产品，其健康的理念越来越受到消费者欢迎，商品销售价格也高于竞
争对手10%-20%。

WholeFoods餐饮加超市的模式创造了独特的消费体验，后来被盒马和永辉模仿。

但是，随着其他大型折扣店逐渐引入有
机食品，市场竞争加剧。

2014年Walmart开始销售有机食品，其他竞
争对手如SproutsFarmersMarket、TraderJoe’s等也以更低价格销售
有机食品。

2017年2季度，WholeFoods录得连续8个季度同店销售负
增长，而后作价137亿美元被Amazon收购。

WholeFoods在2017年11
月和2019年4月两次降低商品售价，此外Amazon宣布Prime会员可
以在WholeFoods享受10%折扣。

目前Amazon不再单独披露WholeFoods财务收据，但其实体店收入部分绝大部门由WholeFoods构成（2020年线下实体店611家，其中500家以上为WholeFoods门店）。

观察这部分收入可以看出目前收入增速仍在小幅下滑。

Amazon为代表的网上零售开始崛起，其他大型连锁零售商也随之
跟进。

2020年Amazon美国销售收入2362亿，仅次于Walmart的4025亿，已经成为美国第二大零售商。

网上零售的崛起加速了开始威胁到
品类杀手的生存，电子产品零售商CircuitCity在2008年宣布倒闭，
其竞争对手BestBuy自2011年开始也面临增长下滑。

另一个著名的玩
具零售商ToysRUs在2019年破产。

在生鲜电商领域，Amazon采取
稳步推进的策略，商业模式为门店加配送。

2007年在西雅图建立第一
家AmazonFresh实体店，2013年才拓展至洛杉矶，目前共有15家门店，覆盖5个州，其中8家位于加州，4家位于伊利诺斯州芝加哥周边。

服务费从早期的299美元一年下降至2016年的15美元，2019年改为Prime会员免费。

Amazon吸取了Webvan的教训，将配送范围限定在潜
在顾客高度集中的地区、并且注重提升仓储效率。

零售商将发展自有品牌作为重要战略。

自有品牌的商品能够在保持
商品品质不变的情况下而不向供货商支付品牌溢价，使消费者能够使
用更廉价的商品同时提高商店利润。

通常自有品牌商品毛利高达25%-30%，而Walmart、Kroger等大型零售商毛利在20%-25%。

根据美国自
有品牌制造商协会（PLMA）数据，2020年自有品牌占美国零售额为
1588亿美元，增长速度11.6%，渗透率19.5%，自有品牌主要品类为芝士、奶制品、肉蛋菜海产品等生鲜类、饮料和维他命补充剂。

自有品
牌中较为著名的自有品牌包括Walmart的GreatValue、Costco的KirklandSignature和WholeFoods的365 EverydayValue等。

从美国零售业发展史的启示
低价是核心竞争力。

由于消费者对食品、日用品价格需求弹性较高，利用管理和供应链的变革、依靠规模经济、以更低利润销售更大量商
品成为美国零售发展的主题。

1950年代以后，所有能够壮大的业态都
是基于连锁折扣店的基本运营逻辑，即高效的供应链管理、消费者自
助购物，在一个地区相对密集开店以达到更低的成本和价格优势。

定
位高端追求奢华购物体验的百货商店经营愈加困难。

在连锁超市业态内，高端超市销售额依然远远小于低价策略的零售商。

根据美国国家
零售协会（NationalRetailFederation）的统计排名，2020年美国销
售额前五名的零售商中，Walmart、Kroger、Costco均为低价策略大卖场，年收入均在1200亿美元以上。

生鲜中定位最高端的WholeFoods 在被并购前年收入157亿，规模接近于25名左右的零售商。

其他全国性高端生鲜零售商，如TheFreshMarket，销售额仅有不到20亿美元。

由此可见，高端生鲜潜在市场规模远小于低价格的大卖场生鲜产品。

近年来，由于Walmart在美国消费者心智中有低价低质的印象，定位更高的Target和Costco收入增长都略快于Walmart，然而其核心经营逻辑与Walmart相似，都是首先追求商品价格的竞争力，在此基础上Target和Costco提供了一定的产品升级，提高了性价比。

消费者为了“省”可以妥协“多”和“快”。

考虑地租和可以容纳的店铺面积，美国的大卖场大多群聚于城市边缘交通便利但较偏远地区，称为PowerCenter。

大卖场业态在美国的强势说明大量消费者愿意为了节省花费而拒绝了离自己更近的城市内小型超市，因此妥协了“快”。

超级SKU策略能够成功表明消费者愿意为了“省”而牺牲掉“多”。

正是基于这样深刻的消费者洞察，成就了Costco独特的商业模式。

有两种力量推动了美国零售业态进化：第一是技术进步，Walmart、Amazon无疑都是新技术出现时最早一批应用者；第二是商业模式的扬弃，牺牲掉对消费者而言处于次要位置的价值，在对消费者最重要的方面持续加码，追求整体更极端化，而不是优缺点都不突出的模式，这便是Costco的模式。

全品类零售商抗风险能力强于品类杀手。

虽然Walgreens目前经营比较成功，在它转型为类便利店业态之前，其药品销售业务也遭受到Walmart等全品类零售商的冲击。

同为品类杀手的CircuitCity和Toys“R”Us却在Amazon冲击下走向破产。

这体现了品类杀手商业模式内在的脆弱性，原因在于消费者倾向于一站式购物，消费习惯决定了他们更倾向于全品类零售商，品类杀手必须要提供比全品类零售商
更多的价值才能吸引消费者，而全品类零售商只要在价格和产品效用
上接近品类杀手就足以对其造成冲击。

面临电商冲击，品类杀手由于
产品类型集中也没有回旋余地。

从单一品类起家的零售商必须拓展品
类覆盖才能增加自身的护城河。

在经济模型跑通之前不可盲目扩张。

Webvan每100美元货物分拣
成本为30美元。

只有将成本降至10美元才可能具有经济效益，盈利
无望时Webvan在投资人压力下追求先发优势扩大市场，最后破产。

亚
马逊开始生鲜业务时就谨慎许多。

借鉴美国的历史经验，我们认为社区团购是最有可能成功的生鲜新
零售业态，原因有以下几个：（1）、社区团购以低价为主要优势，
B2B分拣模式结合预售制实现了Costco的超级SKU策略，其他业态无
法模仿；（2）、借鉴了大卖场的生鲜引流加标品提升毛利率的做法，
避免了社区生鲜店专营一个品类导致盈利困难模式脆弱的问题；（3）、从下沉市场做起，不存在定位高端市场、天花板过低的问题；（4）、
兴盛优选在疫情期间取得过盈利，证明了社区团购模式能够跑
通。

我们将在下文分析社区团购的具体经营模式，以及和其他生鲜
零售业态的比较。

社区团购经营模式分析社区团购本质上是一种将B2B分拣模式应
用于B2C领域的网上生鲜零售方式，与传统电商或者新兴的近场电商
在分拣流程上有着显著的不同。

在订单下达时，商品不是一次性为消
费者完成分拣打包，而是通过共享仓、中心仓、网格仓、团长几个环
节分布式分拣，在到达团长之前商品不能细化到单个消费者所属。

社
区团购平台在当天23点截止下单，在第二天上午11点前将商品送达
至团长，物流时效好于传统电商的2日达，同时又不需要像前置仓模
式那样保留库存。

这种模式牺牲了一部分购物体验（物流过程不能跟
踪、多数消费者需要上门自提）换取了在现有供应链能力下的效率和价格的最优。

供货商面临时效品控压力、共享仓对生鲜进行加工
社区团购生鲜供货商大部分为本地一批、二批市场。

社区团购平台有入仓流程，对商品品质和时效进行考核。

由于履约和时效原因，目前大部分供货商处于亏损状态。

由于供应商提供的货源多数未能称重包装，共享仓需要对这些商品进行初级加工和打包，成本由供应商承担。

共享仓一般是中心仓中专门规划出的一片区域、或者是本地供应商仓库储存面积共享。

这部分工作由具备加工能力的兴盛优选供应商或其他有能力的二批性质配送商承担。

共享仓有平台自营（如兴盛优选，向上游供应商收取约0.35-0.4元/件的打包费），也有平台指定外包商（如美团优选、多多买菜）。

目前各大平台对共享仓需求较高，这一环节的外包商目前大多盈利状况良好。

中心仓对履约起决定性作用
中心仓为根据订单进行第一次分拣的环节，社区团购平台在每个省会设置2-3个中心仓，一个中心仓大概辐射40-70个网格仓。

取决于区域经营状况，每个中心仓每天能够分拣30-80万件商品。

假设中心仓面积3万平方米，则坪效可以达到10以上，而传统电商坪效只有1-2。

中心仓从当日早上开始工作，至约凌晨2时前发出最后一批货物，以约60公里/小时的速度干线运输，并在凌晨4时前到达网格仓。

由于中心仓单量大考验分拣能力，同时作为第一个环节影响全局时效，在整个链条中重要性最高，因此由平台自营。

根据我们的测算，中心仓分拣成本在0.1元至0.19元之间。

在此我们假设分拣人员每小时人效在250件左右，工作时间8-10小时。

中心仓可以分拣的SKU存在着上限。

假设有1万件商品、1个SKU，如果分拣至100个团，则需要分拣作业100次，而如果有5000件商品、2个SKU，则需要分拣作业200次，由此可见，同样商品数量下更多的SKU将导致更低的效率和更高的分拣人员成本。

社区团购B2B的供应链模式与商超没有本质区别，但是社区团购具有比超市更少的SKU和单
个SKU更大的体量，在此基础上可以实现相对于超市的价格和时效优势。

因此社区团购SKU数量必须少于商超和传统电商。

如果美团优选
可以在2021年全年保持目前的单量和价格水平（3000万件/天，件单
价7元），则全年GMV可达766亿，接近头部销售商高鑫零售和永辉
超市900亿的营业收入，但美团优选SKU仅在1000左右，远小于超市
的15000，可以推测平均单件SKU销量远高于永辉。

网格仓是实现规模效应的关键，目前加盟商盈利有挑战网格仓为
分拣的第二个环节，主要负责将中心仓订单粒度分拣至团，单个网格
仓大概覆盖300-500个团长。

网格仓在需要在7点前完成分拣，11点
前送达团长处。

目前网格仓采取外包的方式，平台采取按件和团点的
方式计费。

美团为0.35元/件+3元/团点、根据地区不同乘以1-1.2系数，保底件数3000-5000件，不足以此结算。

多多买菜为0.3元/件+3
元/团点，保底件数3000-7000件。

与此同时，平台会不定时发放激励。

根据我们的测算，目前网格仓实际平均运营成本在0.5元左右，因此
单件补贴不足以覆盖成本。

相比之前按件固定付费的方式，团效低的
网格仓由于团点更多而总件数较少会获得更大好处，团效高的网格仓
则反之，因此这种补贴安排实际上是对低团效网格仓的扶持。

目前网格仓处于多数亏损的状况，根据网格仓老板圈在2021年1
月对美团、橙心、多多200个网格仓老板的调查，网格仓亏损率达到63%，另有13%关仓或转让，37%持平或盈利。

在现阶段网格仓加盟商在分担了整个商业模式的一部分亏损。

网格仓盈利能力主要取决于三
个核心指标：团点、团效和分拣时效。

团点指一个网格仓所覆盖的网
点数，由于每辆送货车运输上限为30个团点，更多的团点意味着更多
的运输支出，因此团点数对成本控制作用有限。

团效指一个团点的订
单数，体现了订单在一个社区的密度，随社区团购模式逐渐成熟，团
效增长还有比较大的潜力，也是实现区域规模优势、建立竞争壁垒的
关键。

目前全国平均团效在20单左右，下沉市场团效更低。

分拣时效
的提升需要技术手段的引入，比如PDA和ERP软件等。

团长承担分拣和引流任务，省去最后一公里费用在商品到达团长
以后，会进行最后一次分拣，将商品细化到每个下单用户，保证在下
午4点前可以让用户提货。

团长也承担着为平台引流和负责售后的任务，一般同时经营3-6个平台，在晚间用1个小时左右进行社群维护，发布团购信息、帮助下单。

少数团长在到货后还会配送至用户处，但
大多数需要自提。

由于最后一公里配送为整个配送流程中成本最高的
一环，由消费者在团长处自提的方式大大降低了成本，同时做到尽量
接近消费者。

团长按照不同品类的分佣比例进行收入结算。

如果商
品是平台促销活动销售的，佣金比例就低。

整体来看平均8-10个百分点，多多由于不需要团长进行引流工作，所给的佣金在行业最低，一
般5-6个点，团长流失率也较高。

按照团长0.7元一单收入计算，团
长月收入根据单量不同在几百至上千元不等。

从长期趋势看，团长在
引流方面的作用逐渐弱化，但作为分拣环节的重要性仍然存在，预计
行业佣金率会逐渐向多多买菜靠拢。

团长在社区团购早期由宝妈担任，主要由于其时间相对富余且社交属性强，但目前主流已经变为
社区零售店店主，按照新经销的统计，目前零售店主占比在73%，主要由于店主能够提供自提点，用时拥有一部分天然流量。

从年龄和所在
地区看，目前团长年龄段集中在25-40岁之间，大约一半处于四线城
市以下。

经营效率随单量增长还有改善空间，但利润水平主要依靠件单价提
升对比中心仓和网格仓在单量上下限的不同成本，可以看出中心仓
件均成本可以改善0.09元，而网格仓可以改善0.12元，网格仓可以
改善的空间更大一些，原因在于网格仓单量更小，对于分拣人力成本
的变动更为敏感。

我们在成本测算中假设单件运输成本是固定的，实
际上从中心仓到网格仓线路的干线运输成本只与距离相关，在路径已
经固定的前提下这部分成本刚性更强；网格仓运输成本不仅受距离影响，也和团效有关，不同地域差异可能更大。

这两部分共0.21元的改
善实际上对整体利润率影响比较小。

而团长佣金如果能从行业普遍的10%下降至5%，成本则可以改善0.35-0.6元，但佣金率主要随行业整
体情况变化。

相比于提升单量降低成本，件单价的提升对整体利润
率改善作用更为明显。

目前美团件单价在7元、多多接近10-11元，
模式最为成熟的兴盛优选则可以达到12元，在件单价12元的情境下，假设毛利20%，则整体利润率乐观情况可以达到6.69%，即使在成本上
限依然可以保持基本盈亏平衡（不考虑用户补贴情况下）。

考虑平台
补贴等额外支出，以及中心仓和网格仓一般难以同步达到效率最高点
等因素，我们认为社区团购的稳态利润率在5%以下。

由前面论述可知，中心仓及网格仓两部分成本总和为0.8-1.01元，取中值0.9元/单，假设其他成本0.2元/单不变，可以计算出件单价
随不同团长佣金率下的利润率变化，可以看出在团长佣金率保持6%以
下时，件单价8元可以达到盈亏平衡，当件单价上升至11元时，团长
佣金率不需要下降也可以取得盈利。

提升件单价是平台取得盈利的关键。

假设件单价7元，总成本从1.01元降低至0.8元时，利润率改善
空间为3%；而当将单价从7元上升至12元时，利润率能够提升6.5%，改善空间更大。

在实际运营中，单件成本改善需要大量的细节管控和
磨合，而件单价的提升则可以靠引用大件商品等方法，操作难度也更小。

社区团购模式的优势：低货损、预售制、超级SKU
轻资产一般而言，社区团购商品比商超价格低20%-25%，即使在没有补贴的情况下，仍然具有价格优势，原因在于以下几个方
面：首先，社区团购模式不需要事先仓储，在提高周转率的同时减
少了生鲜由于存放造成的货损。

目前中国生鲜产品储运损耗率在8%-20%左右。

在生鲜零售领域比较优秀的永辉超市损耗率在3%-4%。

目前社区团购平台要求损耗率不能超过1%，根据我们的草根调研，十荟团在武汉地区的损耗率仅为0.5%-0.6%。

其次，社区团购平台能在3天内与供货商结清货款，而行业普遍做法是拖欠至2个月左右，由于现款结算，经销商愿意给与5%-10%折扣。

最后，由于单个生鲜SKU的采购量比较大，能够享受一定折扣。

这部分随着单量不断增大，将持续继
续采购成本下降。

社区团购利用集中SKU的优势，而不是大规模技术
投入而提升效率，底层逻辑接近于Costco。

利用低货损和零存货的优势，其周转速度将大幅高于传统商超。

网格仓外包并且按件付费的方式，实际上把固定资产支出变为可变成本，使模式变得更轻，同时降
低盈亏平衡点。

为了估计社区团购模式的ROE，我们假设1个中心仓对应55个网格仓，账面上一直保有1天的用户预付款项（包含采购款和团长佣金），同时假设平台采用轻资产模式不自建仓库，并准备了
一年的中心仓和网格仓支出备付金，房租和分拣人员工资参照我们之
前的估计，每个中心仓配备300个分拣员，每个网格仓配备15个分拣员，由此我们可以粗略估计每个中心仓和下游网格仓的整体资产负债
表构成。

进一步假设每单中心仓和网格仓成本0.9元/单，其他综合成本
0.2元/单不变，团长佣金率取中值7%，可以计算出不同单量和单价下的ROE水平。

可以看出，在件单价10元左右水平则社区团购模式ROE 可以接近于头部生鲜零售企业的盈利能力。

在12元左右则ROE上升至。