上海柴油机股份有限公司麦肯锡战略设计报告

• 企业内部业绩
运作水平有大 幅度提高，但 未能找到合资/ 合作对象
学习改变命运,知 识创造未来
• 成为中国领先的
以工程机械动力
为主的，多元化 的工业集团
• 不断完善企业内部的管 • 进入与柴油机不相关的 • 选择通过行业内横向整
理，运作水平，保持上
其它行业
合，进入大或小缸径柴
柴在管理方面的领先优
油机市场，拓宽自己在
而121和114又尚未完全取代135的情况下，利用G135暂时顶替135 的销售
•在114A和114B之间只保留一种产品, 并积极推进114系列产品进入
工程机械市场，以充分利用114车间的生产资源，并尽量降低121 产品提高产量所需的额外机器设备投资
•对于4114产品做下一次重大投资之前，应对市场，现有设备利用
团
• 在车用柴油机市
场发展受阻的情 况下的被迫选择 ，企业价值创造 有限或破坏价值
•成功
•不成功 市场份额，同时有重 •不成功 点地拓展柴油机配件
业务
•成功
•坚决实施企业内
部的运作改善 •不成 功
•重新启动业务重组 和内部运作改善
•不成功
•破产/被兼并
• 上柴完全不能掌
握自己的命运， 企业价值被极大 地破坏，被别人 兼并/收购是继续 生存的唯一途径
学习改变命运,知 识创造未来
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上柴应尽快采取的改进措施 – 资产和负债的划 分
•OEM 为柴油机厂的要求
•清晰的资产和负债划分
•建议上柴采取的措施
• 明确划分主要整机产品和配件的子公司和生产车间 • 对配件子公司通过财务业绩和与柴油机主机业务的战略
关系进行评估，并逐步剥离一些非战略性的、破坏价值 的子公司，对其它一些子公司只通过财务控制进行管理
• 整机厂家相对比较集中 的应用市场（推土机） 规模过小，不应在逆向 整合时予以考虑
学习改变命运,知 识创造未来
•低 •低
•Volvo
•SAIC
•CAT •东风 •Scania •奔驰 •重汽 •一汽
•高
•合作伙伴对上柴的吸引力
• 在中国整机市场的客户关系 • 新的发动机产品和技术 • 高水平的运作和管理 • 全球市场位置
•主要发现
•奔驰、康明斯及Scania短期内与上柴合作
的可能性很小 –奔驰和一汽的合资将包括柴油机项目，
•马上行动 •尽可能推 •可适当关注， ，全力以赴 迟决定 少量投资
变的有很大灵活性的举措的动态组合， 以实现价值最大化、风险最小化
•例如内部 •例如满足 •例如跟踪 营运改善； 欧III标准 新技术，创 促进谈判等 发动机的开 造工程机械
发
横向整合的
条件等
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上柴未来发展战略的选择分析(1/2)
学习改变命运,知 识创造未来
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上柴应尽快采取相应的改进措施 – 合作理念
•OEM 为柴油机厂的要求
•灵活的合作态度
•上柴需采取的相应措施
•从以前多次合作/合资失败的经验中吸取经验、教训，
为下一次合作的成功做准备
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上柴战略选择框架
•在哪些领域竞争 •如何竞争
•专业配件 •企业
•独立柴油机 企业
•上柴战略
•专业柴油机 企业
•其他行业
•整车厂联盟 企业
•潜在合作途径
•维持现状
•行业横向 •整合
•与整车厂合 资/合作
•整合整车 •行业
•卡车 •客车
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•工程机械
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上柴未来几种可能的战略选项评估及建议采取的
行动
•战略举措
•大 • •有利 •小 •x •有害
•0 •无影响
吸引力 •确定因素
•不确定因素
•无悔行为 •大赌注 •选择方案
• 1、独立的柴油机
•5~10年以后
•
供应商(针对卡车
• 上柴掌握自己的
命运，是实现上
柴企业价值最大 化的唯一途径
用市场份额
份额，同时大力推进
•积极寻求与国内
•不成功 配件业务
外整车厂的合资/
合作
•成功
•重点放在通过新产 品(欧2/3)和扩大产 品范围巩固工程机械
•有选择地实现工程 机械市场的纵向整合 ,并选择进入其它柴 油机相关领域，如环 保
•中国领先的多 元化的工业集
•不高。因为现有 市场已高度集中
•不必要。市场分 散，且竞争日趋 激烈
•比较高。因为尽 管总体上工程机 械市场比较分散 ，但主要细分产 品市场相对集中
•对上柴的启示
学习改变命运,知 识创造未来
•探索通过与国内 整车厂合作共同 寻找国外合资伙 伴
•继续积极开发客 车市场，但无需 通过合资或整合 的方式
势
工程机械市场的产品范
• 积极通过多种途径掌握
满足欧III标准的四气门
围
• 通过换股或小规模投资
电控柴油机，如许可证
，与国内领先的工程机
生产，合作开发等
械企业建立长期合作关
• 大力拓展有市场潜力的
系
柴油机，汽车零配件业
• (转下页)
务
上海柴油机股份有限公司麦肯锡战略设计报告
上柴未来发展战略的选择分析(2/2)
•企业状况
•企业目标
•无悔行为
•大的赌博
•三年后 • 合资和企业内
部运作改善均 不成功
• 寻求生存
• 重新启动重组和
内部运作改善
•可能的选择权
• 与国内领先的柴油机
企业建立战略联盟， 条件成熟时可以进行 合并
• 评估进入与柴油机有
关的其它领域的机会 ，如，环保
• 大力发展柴油机零配
件业务
学习改变命运,知 识创造未来
率和部件通用性做详见分析，以论证产品的投资可行性
•对于欧III发动机的开发，在未来3-5年内应把重点放在电控技术
的开发，对现有机型的电控匹配及欧III发动机技术跟踪上。重点 仍应放在通过与整机厂合作或许可证生产，尽量避免自己独立开 发并过早做大规模投资
•停止180的生产 •从产品设计，销售，定价等多方面采取措施，减少变形产品
机械整机厂的配套合作， 争取保持自己的市场份额
•工程机械市场将面临行业重组 ，最终将整合成为几家大型工 程机械集团，并与国际领先工 程机械企业建立合作关系
• 工程机械整车生产商市 场相对较小，也比较分 散
• 目前上柴是大多数工程 机械生产商的主要供应 商；与其中一两家整机 厂的合资可能会失去其 他整车生产商客户，而 且在作为供应商不同时 成为竞争对手
而一汽大连和无锡厂将是首选合作对象 –康明斯和二汽的发动机国产化已进入具
体实施阶段，不会再考虑与上柴的三方 合资 –Scania仍在通过大众的关系积极争取与 一汽的合作项目
•CAT公司目前业务重点设在北美和欧洲市
场的兼并收购。以巩固其主要市场的地位 。中国并非公司近期发展重点。同时中国 被视为出口市场(因为中国高档工程机械 市场较小，很难支持合资企业运作，这也 是CAT结束与上柴关系的原因之一)。但仍 有合作的可能（主要取决于合作条件）
•Volvo是最具吸引力的合作伙伴
–在汽车、工程机械、发电机组都有很强 实力
–与重汽合资处于停滞，至少一年内不会 有进展
–已与上汽合资生产客车 –对于上柴/电气集团在工程机械领域的
合作感兴趣
•上汽的参与至关重要
学习改变命运,知 识创造未来
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国内工程机械整车生产商面临着许多挑战，因而
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上柴应尽快采取的改进措施 – 产品线
•整机厂对柴油机厂的要求
• 少而精的产品线
•建议上柴采取的措施
•不要延伸至小缸径和大缸径的发动机领域 •尽快利用121和114产品取代135系列产品 •不再为G135做任何新的投资，只有在135不能满足新的排放法规，
的生存空间
或工程机械)
非常有限
• 2、与整车生产商 合作
• 3、整合工程机械 ，并进入相关领域 (例如环保)
•好处巨大( •能否谈判成
•
已作详细分 功
析)
•能否实现这
•有一定好处 种高风险的
•生存空间可 拓展
以拓展
•或x
•或0
•x
•0或
学习改变命运,知 识创造未来
•一个优秀的战略不在于去确定不可确 定的因素，而在于创造一个可以不断演
•企业状况
•企业目标
•无悔行为
•大的赌博
•可能的选择权
•目前
• 业务运作水平
不高的独立柴
油发动机企业
•三年后 • 成功找到整车
合资/合作伙伴
，企业内部业
绩合作水平有 大幅度提高
• 成为中国最优秀
的专业柴油机企
业
• 坚决实施企业内部的运
作改革措施，包括新的
组织架构，业务流程， 考核和激励机制
• 积极寻求与国内外整车
–将零部件的生产和整机生产剥离，逐渐推入市场，提 高外购件的比例，降低零部件采购成本
–首先在一个车间（135）推广精简生产的管理方法， 在取得成功的基础上，进一步推广到其它生产车间
–为提高销售的效率和有效性，在销售公司实施推广关 键客户经理制度，提高对重点客户的服务水平
–为提高售后服务水平，重新评估现有服务站和配件供 应的网络设置合理性，从投资回报及服务水平两方面 综合考虑，确定新的服务站和配件供应合作方式和网 络设置
上海柴油机股份有限公 司麦肯锡战略设计报告
学习改变命运,知 识创造未来
2021年3月3日星期三
¶ 公司战略 ¶ 业务流程 ¶ 实施计划
学习改变命运,知 识创造未来
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主要议题
• 上柴公司总体战略
–上柴的战略选择 –上柴自身应采取的改进措施 –OEM合作
• 上柴业务发展战略
上柴逆向整合工程机械生产商并不是一个有吸引
力的方案
•当地政府的行政干 预将限制上柴经营/ 控制被整合企业的能 力
当中国进入WTO，国内市场向 国外企业开放之后，这些领先 的国内企业面临着与上柴相同 的挑战，即缺乏产品更新换代 所需的技术和资金
•不进行逆向整合的原因
• 上柴不应承担额外的挑战 • 上柴应侧重于寻求与工程
•未来三年
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•战略重 新评估
•三至七年
•战略重 新评估Байду номын сангаас
•七至十年
•时间
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上柴应尽快采取一些相应的改进措施 – 业务运 作
•OEM 为柴油机厂的要求
•上柴需采取的相应措施
• 高效的业务运作
•改进整体业务运作的水平
–明确研发中心的定位，重点应放在应用开发上，不应 把资源放在新产品的开发上
厂的合资/合作
• 在工程机械领域的纵向
整合
• 独立开发新一代4气门，
电控发动机
• 进入大缸径和小缸径的
柴油机市场
• 成为中国最优秀
的专业柴油机企
业
• 不断完善企业内部的管
理，运作水平，保持上
柴在管理方面的领先优 势
• 推出基于合资/合作伙伴
成熟机型的满足欧II，欧 III标准的柴油机，并开 发针对不对应用市场的 配套产品
上柴应积极探索与整车厂的整合
•上柴与整车厂整合的机会分析
•整合的原因
•卡车
•成功的可能性 •客车
•工程机械
•成为主机厂的 主要柴油机供应 商
•很高。因为主要 整机厂都是走纵 向整合的道路
•不高。主要整机 厂规模不足以支 持一个柴油机厂 商生存
•不高。主要整机 厂规模不足以支 持一个柴油机厂
•成为整机厂商
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上柴战略发展途径
•上柴远景目标
•最优发展途径
•企业价值创造
•企 业 价 值
•成功
•成功 •与合资/合作伙伴通
力合作，在巩固工程
机械动力市场份额的
基础上，大力提高车
•扩展柴油机产品范 围并大力推进柴油机 配件业务
•巩固工程机械市场
•中国最优秀的专业 柴油机企业
• 在工程机械领域的纵向
整合
• 进入与柴油机不相关的
其它行业
• 与国外先进企业/研究所
合作，实现现有机型基 础上的发动机电控技术 匹配，满足欧III要求
• 与国际领先的配件企业
开展零配件领域的合资/ 合作，如油泵
• 推出基于合资伙伴成熟
技术的大小缸径产品
• 继续拓展上柴有优势并
有市场的柴油机配件业 务，积极争取与国际领 先企业的合资/合作
•通过兼并在细分 产品市场领先的 工程机械厂，建 立中国领先的工 程机械
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Volvo将是上柴最具有吸引力的合作伙伴
•潜在合作伙伴排序
•高
•上柴对合作伙伴的
吸引力
•与国内整机厂的
关系
•生产设备/能力 •现有中低档产品
市场份额
•产品销售和售后
服务网络
•日野 •（Hino）
学习改变命运,知 识创造未来
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上柴应尽快采取的改进措施 – 业绩文化
•OEM 为柴油机厂的要求
•业绩至上的企业管理文化
•建议上柴应采取的措施
• 高效、清楚的组织架构重新设计和关键岗位的制定 • 从集团最高层领导至普通员工的关键业绩指标的制定和
实施
• 业绩考核为基础的激励机制