金普庆演讲标本兼治规范项目管理(十一局讲话)

标本兼治规范项目管理
——总公司金普庆总经理在集团公司项目经理培训班上的讲话
我讲三个问题：
一、发挥比较优势，坚定必胜的信念
今年以来，我们十一局连续发生几起重大事故，这个频率比较高，密度比较大，有的事故相差不到24小时。

这些事故给我们企业的信誉带来了很大损失，对我们企业的经营带来重大影响。

从这些事故的原因来看，有天灾、有人祸，也有天灾人祸的叠加。

那么，在企业最为困难的时候，在这个关键的阶段，首先是我们的全体员工要看到企业的优势之所在，要坚定胜利的信心，要遇挫越奋，越是在挫折的时候，越是要奋斗。

我认为十一局是个好企业，是一个优势比较明显的企业。

为什么这样说呢？一个是我们专业比较齐全，覆盖面比较宽。

既能搞土建，也能搞电气化，还能搞铺架。

不仅能搞施工这一套，高速道岔、制梁预制，在客运专线的建设之中，能站一个高端这么一个位置。

这个势头是很难得的，专业覆盖面比较宽、比较齐全，一些高技术含量的项目我们有一些研究，尤其客运专用线方面我们有一定的优势位置，这一点是比较难得。

第二，我看了一下，企业的财务情况是比较稳健。

对外投资也好，决策比较慎重，收支始终坚持量入而出，基本上没什么潜亏，有也不是很大。

因为我们有个经验，一个集团公司如果银行有七八个亿货币资金，银行贷款和保证金基本是持平的，这个状况基本上潜亏不太大，比较真实的，没有大的出入，没有大失误，没有大的历史欠帐，总的财务状况比较稳健。

第三，我们这个企业生态环境比较好的。

刘志军部长在十一局干过，他对十一局是很有感情的。

主管基建的春房部长是在十一局成长起来的，湖北省的领导对十一局关爱有加。

尤其是十一局机关从襄樊搬迁到武汉，可以说对企业成长的生态环境来讲，是一个很大的改善。

集团公司最理想的地方是省城，因当前北京、上海等国际化的大都市生存成本高，到那个地方去了立足难。

但在湖北省我们就是一个大企业，省里很重视。

其信息、交通和外界的联系，与集团公司这个层次是相适应的。

这应该说是一个正确的决策。

现在机关办公楼起来了，电务公司、四公司我都看了，所以说，企业的生态环境是比较好的。

第四、我们曾经有过辉煌。

就是说我们的声誉信誉还在，当时在京九线，大家都很清楚，400多公里线路多头铺架，压力非常大，那是最艰巨的，时间最紧张的，桥隧相连，当时春房部长在那里当指挥，没有发生什么大的问题，很安全、很顺利，提前到达分界里程。

原计划再开一个铺架口结果没开。

当时我们这支队伍士气高、铺架组织好。

西合线桃花铺隧道，长达7公里多，我记得很清楚。

在当时是很少的长大隧道，除了东秦岭以外，没有这么长的隧道，但我们照样顺利地完成了。

特别是去年青藏线，坡度是比较大的，而且还是大下坡，高寒缺氧，最使我们感到很耽心的。

但这个任务完成得很顺利，而总公司破天荒的奖励十一局一百万，因为总公司没钱，过去都是给三五万就了不得，这是独一无二的。

这是我到总公司批的第一笔奖金，确实不容易。

这些都说明我们过去的业绩还在，我们的辉煌还在，这就是我们的比较优势，这个比较优势要发挥。

再一个，企业的发展还是永存的，企业的发展不可能是一帆风顺的，有高潮也有低潮，有时却实是祸不单行，它是螺旋式的，不是直线上升的。

希望同志们，在座的也好，或者是十一局全体员工也好，在这个时候，要看到我们的优势，要正视我们的问
题，要明白企业的发展是波浪式前进的。

在危急的关头，更要团结一心，更要坚定信念，更要热爱我们这个企业，不知同志们是什么心情，反正我接触十一局以后，我是对十一局比较热爱，这单位不错，条件很不错，所以我们在座的同志和全体员工要热爱我们这个企业。

二、突破问题链，强身健体
什么叫突破问题链呢？就是说一个问题的发生都不是孤立的，而是互相关联的。

安全问题同样也不是孤立的，它是一个问题链，像链条一样。

事故背后是管理问题，这个管理，有思想教育问题，也有施工管理上的问题或者说是项目管理上的问题；管理问题的背后，是人的素质问题，是班子问题。

所以突破问题链，就是要把这个链条、这些问题解决掉，要把这些问题突破，强身健体。

就是要求我们在看到成绩的同时，要看到我们问题。

就拿青藏线这个事故来讲，发生这个事故，就是说明我施工现场责任制、作业层的责任制、现场指挥调度、以及司乘人员的应变能力是有问题的。

这个问题暴露了我们的管理不严，现场调度指挥作业还不够科学，应变的能力不强。

这里既有经验问题，也有作风上的问题，麻痹大意。

尽管作业时间长、很疲劳，这是不可否认的。

从宜万线事故来讲，主要是地质灾害，不可抗拒，但是从自身严格要求来讲，我觉得对我们的启示来讲，项目管理需要加强。

比如打隧道滴水没关系，大拿如果是石灰岩，就应该小心了，应该事先请专家论证以求万全之策，这是最高的标准来讲这个问题。

至于王家沟隧道安全事故，我看得比较重。

它反应两个方面的问题：第一、隧道施工的素质和经验。

象这样的洞子，地质不好，特别养护的地质结构也不好，
这种情况正确的做法，应该是加固仰拱，试作套拱和明洞，完善排水系统。

先稳定洞口，特别是高边坡，再加上地质不好，要加固明洞，保证安全。

再一个问题，这个隧道1700多米，进洞口好像只有百把米就出了问题，这是个明洞。

隧道施工有个什么特点呢？特点就是说它的效益是和进度成正比的，进度越快，效益越好。

因为固定投资是一样的，什么压风机呀，什么人员的工资，机械设备使用都变不了的，包括用电，你固定成本是一样，进度越快，固定成本均摊得越少，效益越好。

所以我想呀，这些问题值得我们反思，从我们的项目管理，特别是我们的项目技术管理、安全质量控制，到我们项目的监控，对我们的基础工法，对队伍作风和纪律问题，都值得反思。

所以说，这些问题跟大家出了个难题，不仅我们总公司感到难受，铁道部也感到难受，这很微妙。

我们要真正地总结经验教训，真正找出问题之所在，采取正确的对策，突破问题链，确实强身健体。

当然，我没到现场去看，有的问题我还说不准，但希望同志们，要从突破的经验中学习，从教训中学习，从痛苦的经历中学习，这是最好的学习。

要学习把危机变成机会，要学会做错学乖，要把教训找出来，来提升我们自己，这是第二个问题。

我讲的第三个问题是：
三、标本兼治，规范项目管理
（一）、关于项目管理的四个法则。

第一、项目决定命运法则。

项目是企业效益之源、人才之基、是信誉的窗口和镜子。

一个项目的成败牵动全局，影响一片，甚至整个市场，它决定项目长的政治生命，甚至决定工程公司的前途。

所以企业的项目最重要的。

它是效益之源，企业的钱是从哪里来？来自于工程项目；项目是人才之基，人才的提干，是从哪里来的呀，是从项目上提起来的；项目是企业信誉形象的一个窗口，别人是通过
项目来认识企业的。

一个项目搞好了，不仅使企业增加了收益，提升了信誉，而且培养了一批管理和技术干部队伍。

如果项目失败了，不仅给企业造成了财务黑洞，影响了企业的声誉，而且项目所有的干部都灰头灰脑的，提不起来，没前途。

更严重的是你这个项目失败以后，影响整个一片市场。

所以我说，企业的命运掌握在项目手上，我们干部命运是项目来决定的，项目决定命运这是一个法则。

第二、实力至胜法则。

项目是企业实力的展现，企业的整体实力决定项目的成败。

所谓实力是指项目管理者的谋略、敬业精神和经验，技术人员和专业骨干人员的素质，设备的先进性和配套能力，财务状况、测量、试验、核算等基础工作等，这些要素相乘的得数。

就是说管理干部素质、技术干部的素质、专业人员素质、机械设备的配套能力、施工水平的先进性，以及财务状况等基础工作相乘起来，这就是你的实力。

这个整体实力决定项目的成败，这个实力集中体现桥隧等工程项目的专项施工能力。

所以，对工程公司或者对集团公司来讲，只有不断地优化生产要素，优化财务状况，提升专项施工能力，才能保证项目制胜。

第三、未战先胜法则。

孙子说：多算则胜、少算不胜。

以此观之，胜负见之。

所谓多算，是事先策划，就是要在项目展开以前加强调研，合理布局，优化设计，制定选择最佳的施工方案。

在这个前提下预测成本，在这个基础上配置生产要素，并由此来组建项目，完善项目机制。

这与打仗是一样的，未战先胜，就是说，一个项目等到手以后，就要谋算这个仗怎么打？技术方案设计有什么问题？施工怎么布局？生产要素怎么分配？最突出的问题是什么？出了问题怎么去解决？把这些研究透，对项目可能出现的问题，都做到心中有数。

先定方案，在定方案的基础上再预测成本，组建项目部。

这个项目最缺什么，谁去指挥，这就是策划、筹谋，未战先胜，这是项目管理的一个重要法则。

第四、主要矛盾和木桶效应。

组建项目施工必需要抓住对项目起着关键作用、关乎成败、直接影响工期和收益的重点矛盾，此所谓牵一发而动全身的效果。

按照木桶效应，决定木桶盛水量的是最短的那块木版。

要发现和补齐使项目漏水的最短的那块木块板。

使项目各个要素之间、各个构造物之间、各个工序之间是均衡的、同步完成的。

这了有两个问题，一个就是主要矛盾。

比如讲，咱们搞桥的都知道，水中墩是建桥的主要矛盾。

建地铁就是竖井。

隧道首先是稳定洞口，洞口段的施工也是检验的生产要素和施工能力是否形成了没有，洞口段的施工很关键，这就是主要矛盾。

再一个，在工程项目中还有许多构造物，有桥、有隧、有涵、有路基。

这些构造物里面，哪一个可能出问题？一个项目多种因素，有人的因素、有设备方面的问题、有资金、有队伍素质问题等等，那么，这些要素均不均衡，这个要分析。

要抓主要矛盾注意木桶效应，发现各个要素是否均衡，这是主要的，这是思想方法问题。

如果在几个问题上心中没数，这就很麻烦。

第五、生死在工期，成败在质量。

施工工期要把各种不利因素考虑进去，必须要有一定的提前量。

项目投入必须一步到位，施工必须一鼓作气，快速突破。

这样就可以摊薄固定成本、争取效益，赢得声誉。

质量决定数量是否真正有意义，所以要从严控制。

控制质量要从原材料的采购检测、模具的选择、施工工艺和工序严格把关控制质量。

在以上生产流程当中，所有的工序、工艺都是合理的才能保证质量。

评价一个项目部最终还是要看质量，应当记住这个问题。

第六、海恩法则。

安全生产中有一海恩法则：就是说每一起严重事故的背后，必有29次事故苗头，每个征兆背后还有300起事故征兆。

因此，只有对每次事
故征兆、苗头和隐患进行预防和排查，坚持预防为主、防范在先的原则，控制事故易发点，才能确保安全。

事故不是突入其来的，那是几个别的，只是你们没有掌握它的规律。

没有发现事故苗头，那就是你的水平和经验问题。

你要如临深渊、如履薄冰，任何时候都不要麻痹，任何时候都保持高度的警觉，就会发现问题。

第七、从技术入手、经济结束的法则。

优化设计、工程数量足量进蓝图，优化施工方案，适量投入不走弯路，这是保证项目效益的重要途径。

过去我们老搞变更，变更是很困难的。

但是，现在往往是设计和变更跟不上，这个时候就要加强调研，把所变更项目进蓝图，这样他们就才没有话说，这是一个很重要的环节。

工程项目中标以后，首先技术干部先上去，搞好施工蓝图，优化施工方案，找到合理的投入，靠这个来节约成本。

当然，成本是个广泛的概念，外包成本、材料成本，这些都很重要。

但是从开源这个角度来讲，搞好施工蓝图和优化设计是一个很主要的问题。

第八、低成本创利法则。

实现盈利最大化是企业施工的一个目标，企业没盈利谈不上对国家有什么贡献呀，谈不上以人为本，没有效益你怎么为职工谋福利？但是，低成本盈利的方式是不一样的，美国波音公司是靠高技术来盈利的，材料费占飞机总价的20%；现在的海尔，是依靠服务优势，你买了他的东西，打个电话就来了，而且不在你家吃饭，也不抽你家烟，他帮你修好再走；像邯钢就是低成本优势。

对我十一局来讲，我觉得要靠技术优势，专业处要好一些，但更重要的是要靠规范管理。

特别对外包成本、材料成本，这是项目成本大头，这两条控制不住，你讲成本管理就是一句空话。

你要管好外包队伍，不仅让他们要把活干好，还要让他有盈利，这样他才能有积极性。

物资消耗要做到不超标，价格控制在标价范围之内，这样才行，再加上创收节约，才能多盈利。

第九、干中学、看中学最佳的培训法则。

最好的学习培训就是经一事、长一志，就是在突破的经验中学习，见贤思齐、做错学乖，注意相互帮助，注意在实践过程中提升干部素质。

特别是我们企业的管理干部，重要的不是学历的问题，在很大程度上是实践，是如何在实际工作中去体验、去学习、去培训的问题。

所有的管理和技术干部、所有的大学生都有一个再学习、再教育、再培训、再提高的过程。

在项目上要以老带新，开展一些技术研讨，和专家在一起研讨问题。

如果做不到这一点，人才很成长起来。

第十、业主是上帝法则。

业主是项目的管理者和所有者，业主在很大程度上是我们衣食父母，为项目负责和为业主负责是一致的。

经营项目和经营业主同等重要。

对项目发生的问题要以我为主，看重自己的责任，主动处理，不能不能抱怨业主和设计、监理，这是很重要的原则问题。

业主就是我们的顾客和上帝，对项目负责和业主负责是一致的。

过去我在十二局的时候，三处就有这个问题，项目上不去的时候，就抱怨设计变更下不来啦，监理不懂行啦，就是看不到自己的责任。

我为这个事情犹豫了很长时间。

一个是现场上要具体分析，你这个方案没有批，是不是你自己主动那出来的？你主动找专家论证过没有？派懂行的人和设计院探讨了没有？为什么在同一条线上，人家能解决你解决不了，这到底是什么原因？一个单位出了问题不看重自己的责任，这就完蛋了。

这样业主就不愿意与你打交道，是会非常讨厌你。

因为一件事情发生以后，行家一看都知道，不需要你说什么，你所做就是要多承担自己的责任，看重自己的问题，多做自我批评，对自己严格要求，这样才能进步。

我们考察干部，如果发现他思想方法是这样的：出了问题，不是看重自己的责任，而是推卸责任，这样的干部是不能用的。

在这里，我是讲的项目管理应该具备什么样的指导思想。

再一个就是项目监管问题。

我觉得有三个关键问题要把握住，第一个就是真正落实双预控的要求。

凡事预则立，不预则废。

意在行先，计谋是在行动的前面，再差的计划也比没有计划的好。

没有预控打乱仗，这是最要命的问题。

一个项目的好坏，可以说80%是取决于准备工作的好坏。

所以搞好预控，就是预先的控制。

这里要搞好预控，首先我们第一管理者，特别工程公司的总经理和总工程师要真正的懂行。

有些专业不懂可以请专家，不能以其昏昏，使人昭昭，首先自己要做个明白人。

再一个对基本方案，要做到心中有数，基本施工方案要搞好。

这个仗到底怎么打，自己要搞明白、搞清楚。

第三个搞预控的时候，首先要考虑布局问题。

什么意识呢，就是说动力系统怎么解决，动力系统就是输水电，就是运输系统怎么部署，比如运输道路，混凝土输送、沙石料的来源，这个通道怎么解决？运输路线怎么确定？这个布局是个常识问题，就是说我们在搞施工方案的时候，一个重要的问题就是考虑布局。

重点的问题一个是长大隧道，长大隧道如果控制不好那就麻烦。

长大隧道的布局最关键的就是辅助导坑的设置。

这个辅助道坑设置是有原则的，宜短不宜长，太长了是得不偿失，使用的时间宜长不宜短。

这什么意思呢？比如说，两个隧道平行的，使用一个先通车和一个后通车，辅助道坑要设置在后通车这个隧道里面，因为这样使用时间长。

这个坡度来讲，讲究宜宽不宜陡，如果太陡当时很省事，但用起来就不划算。

设置辅助导坑一个重要的原则，辅助导坑承担的任务必须和正洞承担的任务相均衡。

我们常常发现它有的不均衡，你首先考虑提前到达分界点，后面甩开的东西不要紧，可以分进合击态势。

如不是这样，你把助道坑承担的任务完成十分多，这形成什么态势呢？就是靠正洞这一侧全完了，最后实现到分界点所有的弊病都集中在那个点上，老牛掉枯井里有劲使不上，眼看着工期搞
不了，没有达到分割围歼这个目标，这就麻烦了。

辅助导坑如果设置的好，工期问题提前解决了，就不存在这个问题了。

桥梁施工也是如此。

混凝土是集中拌合，还是分散拌合，特别是地下非常烂的淤泥地带，如果你布局不好，你那钻孔桩挺远的，便道又不好，一根桩搞七八个小时，五六个小时，这个非常麻烦，搞不好你这根桩就报废了，出现畸形桩。

因为灌桩时间越短越好，最理想的就是二三个小时把它灌完。

你那拌合站，你那便道，你那构造物的距离就要好好地盘算，你必须保证桩在这个时间内灌完，所以布局问题你要控制住。

第四个要以形成能力为目的来搞预控。

什么意思？在研究预控的时候，目的是什么呢？比如搞隧道，形成隧道施工能力，搞桥要形成基础桥梁施工能力，是围绕这个来的。

怎么把这个能力与工期要求、质量要求相适应，施工能力是否与要求相适应。

你的方案搞了半天，你的预控、你的路基施工能力、隧道施工能力与工期要求不适应能行吗？比如西格站到格尔木就是半年的时间搞完，这个标达五六个亿，在那里搞方案必须形成能力，满足工期要求，搞了半天，还是照本宣科的搞，那个不行。

任务的分割，你的项目设计，机械的配置，这些方案，那就得认真研究了，要和你能力相适应。

第五个对预控的时候，对项目的主要矛盾，要有一个解决的办法。

比如桥梁施工，水中墩怎么搞？洪水来了怎么办？隧道施工特殊地质怎么办？地质好施工有保证，地质很差那就很要命了。

搞预控的时候，一定要对构造与构造物之间关系进行分析，对最关键的问题、最主要的矛盾要找出来。

哪个最关键，哪个问题最关键，有什么解决办法，没有找到解决的办法之前不要急，特别是溶岩地区，比如说水的问题，就是要找到解决的办法。

你是采用顺坡开掘的办法，还是封堵
的办法，如果帷幕注浆，注多远的距离？压力多大？你得搞明白。

地质不良、很松散，到时候是用大导管还是用小导管注浆要搞明白，不能盲目的搞。

在搞好方案的预控，再搞成本预控，我想技术方案搞清楚了，依据这个方案，加上地材的价格、加上投入再搞成本预控。

如果成本预控搞不出来，外包队的合同就没办法签了，想控制就没有办法控制了。

这个双预控，一个是技术预控，一个是成本预控，这里面很重要的问题一个是工程公司总经理、总工程师，一般新上项目，要在施工现场呆一周以上。

重点项目呆上半个月以上，把现场情况要摸得清清楚楚的。

第二个是调查研究要细致，第三个拿不准的问题要请专家。

你有了预控，那这个项目你心中有数了，在施工过程当中发生什么问题好监控了。

现在我们很多时候是脚踩西瓜皮，走到哪、滑到哪算哪。

叫谁去当项目长，找一个项目长一纸令下，这是最可怕的。

所以我们工程公司、集团公司抓项目，首先要抓预控，抓双预控，一个是技术方案，一个是成本预控，这两个没有预先控制，这个项目是很难搞好的。

我看这一点，要形成一个制度。

工程公司总经理，总工程师在现场制定这些方案，要送集团公司审察备案，特别重大项目要报集团公司总经理审查。

这个制度要建立起来，千万不要盲目的搞，这是一个重要的问题。

我们过去做了一些，但做的不全面，没有形成制度，始终贯彻如一。

一般重点工程，把那些相关的人，组织到一起讨论透，那怕开一天开两天，把方案形成。

凡是事先研究透了的问题，一般项目在施工过程中比较顺利，没有什么大的问题。

这个不搞，那些设备怎么配呀？关键的设备有的投入几千万呀，你敢下这样的决心吗？你只有把问题研究透彻了之后，才能敢下决心。

而且研讨方案的过程是技术干部、管理干部一个提升的过程、培养的过程。

比如雁门关隧道施工，照理说十八局打隧道，经验是比较多的，骄兵悍将、有一股压倒别人一股气势，是难得可贵的。

但在雁门关没有占到什么便宜。

为什么呢？因为我们十二局两个隧道口，只上一个工程处，他们上两个，说明他们在兵力布署上有问题。

再一个我们一个辅助导坑定的时间比他们早一个季度，早三个月。

当时对要不要设置一个辅助道坑，争论是非常激烈的，设计上没有。

但经过讨论，辅助导坑还是要搞的。

当然在实际过程中，也有些问题，但总来说项目还是比较不错的。

包括这次成遂线，两个瓦斯隧道，因为施工方案有预控，没有发生任何问题。

这点很重要，我们管项目怎么管，就是首先要抓预控。

（二）建立和完善项目运行机制。

第二个我要讲的就是建立和完善项目的运行机制问题。

这是什么意识呢？就是说，项目的自身能力和管理水平是不可替代的，如果这个项目运作不正常，那就乱了套，无论组织多少工作组也用处不大。

这里面一个很重要的问题，就是项目的运行机制要科学要合理。

项目部本身的管理要有章有法有板有眼。

出现了问题别人去使不上劲，同志们有这个体会，有的项目乱了套，派了好多工作组，大家都感觉使不上劲，这里面有个很重要的问题就是管理的机制。

项目管理的机制哪些应该完善呢？这里有18项制度。

一是关键岗位责任人的遴选制度。

就是项目长、技术主管、计财部、测量、试验等部门负责人，这些人选要报批。

要报几套方案进行比较，为什么要他去？这是一个制度。

一个亿以上的项目，由集团公司批准，一个亿以下的，由工程公司批准，而且要报集团公司备案。

二是实行岗位责任制和按岗量效计酬制。

就是项目设些什么岗位要搞清楚，到项目上去，档案工资是不起作用的。

按项目的岗位，联系项目的效益来拿工资。