企业采购发展的四个阶段.ppt
企业采购发展的四个阶段
企业采购发展的四个阶段第一阶段：小规模采购阶段在企业初创或规模较小的时候，采购通常是由创始人或者企业负责人亲自进行的，采购活动通常只是为了满足公司的日常需求。
这个阶段的企业通常采用非正规的采购渠道，采购流程简单，对供应商选择和谈判力度较低。
采购活动主要基于经验和个人关系来进行，对供应商的评估和监控也相对较弱。
第二阶段：规范化采购阶段随着企业的发展和规模的增大，采购活动逐渐涉及到更多的产品和服务，以及更多的供应商。
在这个阶段，企业开始建立采购部门，通过建立采购流程和采购策略来规范采购活动。
企业会对供应商进行一定程度的审查和筛选，以确保供应商能够满足企业的需求和标准。
采购部门的职能逐渐专业化，采购人员也会接受专业培训，以提高自己的采购能力。
第三阶段：战略性采购阶段当企业发展到一定规模后，采购开始成为一项战略性活动。
在这个阶段，企业采购部门与其他部门密切合作，共同制定采购战略，以支持公司的战略目标。
采购部门会与供应商建立长期合作伙伴关系，共同开发新产品，降低成本，提高质量，并且共同解决供应链上的问题。
采购活动的决策更加基于数据和分析，采购人员也需要具备更高的战略思维和商业洞察力。
第四阶段：全面供应链管理阶段在这个阶段，企业采购不仅仅关注自身的采购活动，还将目光放在整个供应链上。
企业采购部门与销售、物流、生产等部门紧密合作，共同优化整个供应链，以提高整体效率和竞争力。
企业会采用先进的供应链技术和工具，如ERP系统、电子采购平台、供应商绩效评估等，以实现供应链的可视化和协同管理。
采购活动的决策更加注重战略性和可持续性，采购部门也扮演着更加重要的角色，成为企业战略中不可或缺的一部分。
综上所述，企业采购发展的四个阶段是小规模采购阶段、规范化采购阶段、战略性采购阶段和全面供应链管理阶段。
企业从小规模、非正规的采购活动逐渐发展到战略性和全面的供应链管理，不断提高采购效率和价值，为企业的发展做出更大的贡献。
企业采购发展的四个阶段
企业采购发展的四个阶段
1、供应商选择阶段
企业在企业采购发展过程中，首先要进行供应商的选择。
此阶段企业
要从市场上选择出一批具有合法营业执照、质量保证能力强的优质供应商，形成一个稳定的供应商群体，提供企业坚实的后盾。
在选择供应商时，需
要根据企业的购买实际需求，把握各个供应商的质量、价格、交货时间、
售后服务等方面的优劣，择优进行选择，以确保企业获得更优质的产品、
更低的价格和较短的交货时间。
2、购买管理阶段
在购买管理阶段，企业需要建立严格的购买管理制度，包括购买程序、合同管理、采购计划及实施督导等。
购买管理制度的设置，目的在于控制
采购活动的合理性，防止采购成本超支，同时保证采购过程的公正、严谨。
这项制度的建立，使得企业的采购过程能按照规定的流程进行，各环节也
能相应的把关，让企业可以控制采购成本，保证采购过程的进行的顺畅、
透明。
3、供应商评价阶段
在采购过程完成后，企业还要进行供应商的评价，以确定采购效果，
同时针对应用的供应商进行科学评价，以确定其合法性、正当性、正确性，以及其产品质量的可靠性。
采购发展的几个阶段
1. 为工厂服务 --- (基本) 2. 降低单位成本 --- (责任增大) 3. 内部的统一/协调 --- (战略开始) 4. 内部和外部的统一/协调 --- (世界级)
© Siemens Management Institute, Beijing
1
为工厂服务部 --- (基本)
• 加强不同地区或国家的采购部门之间的沟通, 分享最佳供应商,及 服务协议
• 采购经理需要较强的内部协调和沟通的能力. 采购经理向公司高 级管理层汇报, 并且也是公司决策层的一员
© Siemens Management Institute, Beijing
4
内部和外部的统一/协调 --- (世界级)
© Siemens Management Institute, Beijing
10
• 采购部担负一定的责任, 即不断降低原材料的单位采购成本, 其汇报对象为生产部或商务部经理.
© Siemens Management Institute, Beijing
3
内部的统一/协调 --- (战略开始)
• 集团内部建立中央采购部门, 负责协调各个分部或分公司的采购 活动, 制定统一的策略和目标
3
17. Information Systems
3
18. Communication Systems
1
Good Start
Strategic Approach
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
World Class
15 16
17 18 19 20
PN: Bch, HL:Sing. AT:Rgb; Toulouse;HL: Sing ON:STN;HL:Sing. AS, I:Traunreut
采购供应商开发和管理ppt
采购供应商开发和管理1. 引言采购供应商开发和管理是企业采购管理中极为重要的环节之一。
通过有效的供应商开发和管理，企业可以确保稳定的供应链，降低采购成本，提高供应商的质量和交付能力，从而增强企业的竞争力和可持续发展能力。
本文档将介绍采购供应商开发和管理的基本概念、重要性和最佳实践，并提供一些建议和策略，帮助企业建立和改进其采购供应商开发和管理体系。
2. 采购供应商开发和管理的定义和目标2.1 定义采购供应商开发和管理是指企业通过一系列的活动和措施，与供应商建立合作关系、开展合作，并对供应商进行评估、选择、培养和持续管理，以确保供应商满足企业的需求，并与其建立长期稳定的合作关系。
2.2 目标采购供应商开发和管理的目标包括：•确保供应商的质量和交付能力，保障采购的正常供应；•降低采购成本，获得更有竞争力的采购价格；•提高采购的灵活性和响应速度，为客户需求的变化做出快速调整；•提升供应链的稳定性和可持续性，降低供应风险；•建立良好的合作关系，加强供应商间的互信和合作。
3. 采购供应商开发和管理的步骤和流程3.1 供应商评估和选择在采购供应商开发和管理的初期阶段，企业需要对供应商进行评估和选择。
评估的要点包括供应商的资质、规模、质量管理体系、技术能力等。
选择合适的供应商应考虑价格、质量、交付能力、服务等因素。
3.2 合同签订和沟通在选择合适的供应商后，企业需要与供应商签订合同，并明确双方的权责和约束条款。
此外，企业也需要与供应商进行充分的沟通，确保供应商充分理解企业的需求和要求。
3.3 供应商培养和发展为了提升供应商的质量和交付能力，企业需要与供应商建立持续的培养和发展关系。
这包括提供技术支持、培训、质量管理等方面的支持，以帮助供应商不断改进和提升。
同时，企业也可以与供应商进行技术合作和创新，实现共同发展。
3.4 供应商绩效评估和管理为了确保供应商的稳定和可持续发展，企业需要建立供应商绩效评估和管理体系。
第二章采购分类.ppt
四、政府采购
特点：
资金来源的公共性 采购主体的特定性 采购活动的非营利性 政府采购的社会性 采购对象的广泛性 行政性 规范性 影响力大 财政部门实行全方位的监督
四、政府采购
目标：
一是实现经济性和有效性目标 二是调节国民经济运行 三是贯彻政府在结构调整方面的意图 四是保护民族工业，支持国有企业的发展
二、招标采购（一般程序）
招标采购过程基本上可分为以下六个阶 段：
策划
发标
投标
开标
评标 定标
二、招标采购（文书）
1、招标采购的准备 资格预审通告的发布
资格预审的内容 资格预审程序
招标文件的准备
招标通告 投标须知 合同条款 技术规格 投标书的编写要求 供货一览表、报价表
一、集中采购与分散采购
（二）集中采购
集中采购的劣势
采购过程复杂、时效性差 不为共同之需、集中采购的价格优势无法体现 采购和使用分离，缺乏激励因素、采购制度难
以衡量采购绩效
一、集中采购与分散采购
集中采购适用的采购主体和采购客体 1、所适用的采购主体
集团范围实施的采购活动 跨国公司的采购
缺点：难以合理确定不同技术性能的分支比例和每一 性能应得的分数。
二、招标采购
招标采购存在的问题：
1、对项目型采购招标困难，没有统一的评值标准 2、实时性不好 3、操作环节还不科学，需要人为沟通的较多 4、参与投标的公司有抬标、围标行为，失去了招标
的意义 5、招标后兑现不了标书弃标 6、与客户串通一气以低就高，以次充好 7、单线以价格制胜 8、整个中标后的执行过程缺少有效监督
一、集中采购与分散采购
采购物品的四象限分类模型ppt课件
（1）.常规物品 常规物品是指采购风险小，企业每年的采购量也很小的产品。
常规物品通常有很多的供应商和种类，而且产品都已标准化，采购 风险低。企业每年的购买常规物品的数量和金额很小，每个企业每 年的购买额只占供应商销售额的很小比例。
（2）.瓶颈物品 瓶颈物品是指采购风险大，而企业每年需求量不大，但又不可
或缺的产品。能供给瓶颈物品的供应商数量较少，产品多是非标准 化的，因此采购风险很高。而企业每年的采购额较小，企业每年的 购买瓶颈物品的数量和金额很小。
（3）.关键物品 关键物品是指采购风险较大，企业采购量很大的产品。这种产
品一般是非标准化的，只有很少的供应商可供选择，较难找到的替 代产品或供应商，因此对采购商Leabharlann 风险很高，而每年采购数量和金 额很大。
用品与电脑耗材），汇总不同地点、不同用户的采购需求， 并与其他公司进行联合采购等办法增加常规物品的购买量， 以增加采购商对供应商的吸引力，并获得好的交易条件；作 为瓶颈物品采购商，则应在增加采购量的同时，通过使用标 准化产品，确定新的供给来源，并与供应商紧密合作等办法 降低采购风险；作为关键物品采购商，也应着力于降低采购 风险。 杠杆物品采购风险小，但企业每年的采购量很大，因此采购 商的议价能力很强，价格变化对采购方的影响很大，当价格 差异大于转换成本时，企业会考虑转换供应商。 采购商应成为在正常交易关系谈判中强有力的谈判者，并充 分利用其强势的议价能力，以获取最大的利益。若转换成本 较高，那么管理人员还须擅长确立和维持与供应商的合作关 系。
（4）.杠杆物品 杠杆物品是指采购风险小，但企业每年的采购量很大的产品。
杠杆物品通常有很多可供使用的供应商，产品也已标准化，采购风 险低。企业每年的采购数量和金额很大，这种大额采购增加了企业 对供应商的吸引力。
《采购和供应商管理》课件
供应商选择与谈判
总结词
选择合适的供应商并达成协议
详细描述
在供应商选择与谈判阶段，采购方需要评估多个潜在供应商 的资质、能力、价格等因素，并选择最符合需求的供应商。 随后，双方需要进行谈判，就价格、质量、交货期等关键条 款达成一致。
合同签订与履行
总结词
签订合同并确保供应商履行义务
详细描述
在签订合同后，采购方需要确保供应 商按照合同约定的要求履行义务。这 包括监督供应商的生产进度、质量检 查、交货安排等环节，以确保最终产 品符合采购方的要求。
详细描述
供应商关系管理包括多个方面，如供应商开发、供应商谈判、合同管理、质量控制、交 货期管理等。通过有效的供应商关系管理，采购方可以与供应商建立互信、互利的合作 关系，共同实现供应链的高效运作和持续改进。同时，供应商关系管理也有助于降低采
购成本、提高采购效率、增强企业竞争力。
03 采购流程
需求分析
提高企业的竞争力。
风险管理
通过合理的采购策略和多元化 的供应商管理，降低企业面临
的市场风险和供应风险。
提升质量
采购过程中对商品和服务的品 质进行控制，确保企业产品的
质量和性能。
02 供应商管理概述
供应商的定义和分类
总结词
供应商是向采购方提供商品和服务的组织或个人。根据不同的分类标准，供应商可以分为不同的类型 。
详细描述
在选择供应商时，需要考虑多个方面，如价格、质量、交货期、服务、技术能力等。这些因素构成了供应商选择 的标准。采购方应该根据自身的需求和实际情况，制定合理的标准，并对供应商进行评估和比较，以确保选择到 合适的供应商。
供应商关系管理
总结词
供应商关系管理是采购方与供应商之间的合作关系的管理，旨在建立长期、稳定的供应 链合作关系。
《采购培训资料》PPT课件
精选课件
28
四、采购实施和管理实务
1、从传统采购到战略采购
时间
1832年 1915年 1929年 1939年 1951年 1960年
1970年
1980年
1990年 2000年
采购管理的进展
查尔斯先生 首先提出了物料管理概念. “采购代理”(后改名“采购”)杂志出现,美国成立“国家采购代理协会”
美国“国家采购代理协会”设立了一系列买卖标准程序.
究
部
部
部
部
部
部
部
价 格 表
产 品 目
录
档 案 记
录
采 购 记
录
程
市
价
序
场
值
研
研
分
究
究
析
办
制
普
各
包
五
化
金
其
公
造
Hale Waihona Puke 通种装金
学
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设
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物
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材
物
备
备
料
料
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料
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大型企业采购部精门选课组件织架构图
25
三、采购部门的组织架构、人员要求
1、采购部门的组织架构
？
自动化公司采购部门组织架构图
精选课件
26
三、采购部门的组织架构、人员要求
2、采购的定义
采购就是以合理的价格从最合适的供应商处适时
获得所需的物品及服务的有关活动,也称“供应管理”。
采购=购买
精选课件
6
一、采购的定义和原则
3、采购的四大误区
采购培训课件PPT
合同履行风险
合同条款不明确
合同条款可能存在歧义或遗漏，导致合同履行过 程中的争议和纠纷。
合同变更风险
合同变更可能影响供应商的履约能力，导致交货 延迟或产品质量问题。
合同违约风险
供应商或采购方在合同履行过程中可能违反合同 条款，导致对方的经济损失。
价格波动风险
市场价格波动
01
市场价格波动可能导致采购成本的变化，影响企业的经济效益
感谢您的观看
THANKS
供应商信用风险
供应商的信用状况可能影响合同的 履行和款项的支付。
产品质量风险
产品质量不符合要求
采购物品的质量不符合采购要求可能导致生产过程中的问题、产 品不合格、退货等风险。
质量检验风险
质量检验过程中可能存在误差或疏忽，导致不合格产品流入生产环 节。
质量保证风险
供应商对产品质量的管理和控制能力可能影响产品的长期稳定性和 可靠性。
采购的重要性
保障供应
采购是企业或组织获取所需商 品和服务的重要途径，能够保 障企业或组织的正常运营和生
产。
降低成本
通过有效的采购管理，企业或 组织可以降低采购成本，提高 经济效益。
提升质量
采购过程中，企业或组织可以 筛选优质的供应商，提高所采 购商品和服务的质量。
优化供应链管理
采购是供应链管理的重要环节 ，通过优化采购管理，可以提 升整个供应链的效率和竞争力
价格、服务等方面的情况。
持续改进
针对评估结果，与供应商进行沟 通，督促其改进，同时优化供应
商队伍，提高整体供应水平。
04 采购风险与应对措施
供应商风险
供应商选择风险
选择不合适的供应商可能导致产 品质量问题、交货延迟等风险。
采购成本控制与供应商管理ppt课件
开始
（采购的基本流程）
使用部门 提出采购
需求
申请与审 批
确定潜在 供应商
招标 或谈 判
谈判 招标
合同签订
评估供应 商
准备投标 文件
准备招标 文件
执行合同 关闭合同
结束
15
财会采基础知购识 流程的具体化
I. 内部申请流程；
II. 内部审批流程；
III. 采购流程；
IV. 订单或合同形成流程；
V. 订单或合同审批流程；
⑤ 扩大（magnify） ⑥ 缩小（minify） ⑦ 有无其他的使用方法（
put to other） ⑧ 重排（re-organize）
⑨ 相反（reverse）
26
财会价基础知值识 分析（VA）价值工程（ VE）
成功的十大关键因素（KSF），具体为： 1. 高级主管必须真心投入支持； 2. 负责执行的人必须得到上级的授权； 3. 执行的人要尽量专职，而且日后要成为这方面的专家； 4. 推动VA/VE活动必须由上而下（top down），而提出VA/VE改善
客户心目的位置来报价。
供应商的报价依据主要有如下九个方面：
1，原材料；2，生产成本；3，报废率；4，包装；5，数量；6，运输 ；
7，付款；8，税收；9，利润
31
财会供基础知应识 商报价方法和依据
处理相同报价的6个条款：
1，质量条款；2，付款条款；3，交货期条款；4，运输条款；5供应商
库存；6售后服务条款
2. 供应商关系发展 3. 专业专家队伍建
设 4. 采购信息系统建
设
9
财会采基础知购识 组织的能力建设
采购的基础职责： 1. 对公司生产的产品及每种产品的物料清单要清楚。 2. 对每项物料的供应源要加以调查及掌握。 3. 对公司使用的主要物料的市场价格趋势要能掌握。 4. 按照公司规定程序办理采购手续。 5. 按照订购合同控制交货期，并办理付款。 6. 对采购物料的交期、数量、品质、价格及服务承担
《采购的认知》课件
如何进行供应商管理
01
02
03
04
供应商筛选
根据供应商的资质、信誉、产 品质量和服务水平等因素，筛
选出合格的供应商。
供应商评价
定期对供应商进行评价，确保 供应商能够满足采购需求，提
高供应商管理的有效性。
供应商关系维护
建立良好的供应商关系，加强 沟通与合作，促进双方的共同
发展。
供应商激励
通过合理的激励措施，鼓励供 应商提高产品质量和服务水平
采取有效的成本控制措施，如集中采购、 长期协议等，降低采购成本。
04
采购的风险与应对
供应商风险
01
02
03
供应商选择风险
供应商选择不当可能导致 采购的商品或服务不符合 要求，影响企业的正常运 营。
供应商合作风险
供应商合作不顺畅可能导 致采购过程中的延误、成 本增加等问题。
供应商经营风险
供应商经营状况不稳定可 能导致采购过程中的供应 中断、质量下降等问题。
供应商选择
总结词
筛选合适的供应商
详细描述
在供应商选择阶段，需要调查潜在供应商的能力、信誉、价格等，以确保选择到 合适的供应商。这一阶段通常涉及对供应商的评估和比较，以便做出最佳选择。
采购谈判
总结词
协商采购条件
详细描述
采购谈判是就采购条件与供应商进行协商和谈判的过程。这包括价格、交货期、质量保证等条款，以达成双方都 能接受的协议。
到货验收
总结词
对采购物品进行检查和验收
详细描述
到货验收是确保采购物品符合要求的重要环节。在这一阶段 ，采购方会对收到的物品进行检查，确认其是否符合合同和 订单的要求，并解决可能存在的问题。
采购管理：采购模式幻灯片PPT
一、采购方式概述 二、集中采购和分散采购 三、联合采购 四、价格决定的采购方式 五、即时制采购
第一节 集中采购和分散采购
集中采构
集中采购的含义 是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，
统一组织企业所需物品的采购进货业务。
实施集中采购的优势 有利于获得采购规模效应 与供给商关系稳定 集中采购责任重大 可以降低采购本钱
注意：用户不允许供给商代表向其他 企业下订单。
复习思考题
1、库存生产、按订单生产、按订单设计生 产各自有什么特点，对采购有什么要求。 2、集中采购方式与分散采购方式的适用条 件？ 3、实施JIT采购的主要策略有哪些？
讨论题：
以铁路为例，铁道部有假设干个铁路局，一个铁路局有假设干个分局，一个铁路 分局又有假设干个站段，那么铁路基建、生产、维修用料到底应该集中采购还是分 散采购，应集中到什么程度？是集中由铁道部采购、路局采购还是集中到铁路分局 采购？为什么？ 在铁路物资采购和物资供给方面，你是否还有其他好的建议？
在BOSE公司，供给商就设在厂内。 供给商设在厂内实际上以采购人员有 很大帮助，因为有更多的人员从事这 项工作。 供给商代表一般一周在用户的生产经 营场所工作40个小时，通常是在采购 部门工作
用户在方案和采购系统中使用这种供 给商“驻厂〞的方法，供给商代表直 接使用用户的MRP系统进展订单处理， 向自己的企业下订单。
集中采购所适用的采购主体
什么样的货物适合集中采购？
分散采购
分散采购的含义 是由企业下属各单位实施的满足自身生
产经营需要的采购。 分散采购的优劣势比较
分散采购适用的采购主体
什么样的货物适合分散采购？
三、联合采购
实施联合采购的必要性
企业采购发展的四个阶段
采购4.0 —供应链双赢型采购 系统
这个阶段，通过协作优化供应链整体成本 ，携手发展共创价值成为重要课题，参与 主体为供应链上下游伙伴，包括客户、供 应商。这时采购部门的职能，重点是支持 、辅导、帮助供应商，有的企业甚至将采 购部改名为供应商发展部或供应商支持中 心以表明决心与方向。 采购4.0发展的后期 有可能向采购联盟或产 业平台发展。
采购3.0—跨部门协作下的采购 管理
2.0后期，随着招标和市场询价的控制，供应商 价格已经无法再降；而单纯压低价格也会造成 质量、供应商合作意愿下降等问题。企业开始 认识到成本的70%以上是由自己的设计决定的 ，企业开始挖掘自身在成本优化方面的潜力。 这一时期降本的驱动为通过研发或工艺的改进 实现产品成本优化与流程优化。这时进入采购 3.0阶段。 这个阶段成本管理开始从外求（供应商降价） 转为内求（产品成本设计的优化）；从关注价
企业发展中采购管理的四个 阶段
POWERPOINT
Hale Waihona Puke 采购1.0—人治型采购采购2.0 —法治型采 购
采购3.0—跨部门协作 下的采购管理
采购4.0 —供应链双 赢型采购系统
采购1.0—人治型采 购
在初创期，首要的任务是把产 品生产出来，企业对采购第一 要求是保证供应、追求效率、 避免推逶扯皮，同时要控制人 员成本，因此把采购责权都放 在采购员身上，整体特征为人 治型，这个阶段称为采购1.0 。
采购2.0 —法治型 采购
采购2.0的典型特征
1
对内：强化管理职能，建设采购管理体系， 追求公开、公平、公正的采购系统。
2
对外：充分寻源，进行竞价和定期市场询价 控制。
3
为配合降本，集团型公司开始推行集中采购 或成立招标办统一采购。
从职能定位四阶段看,采购管理如何提高企业竞争力？
从职能定位四阶段看，采购管理如何提高企业竞争力？企业采购部门的职能定位一般会经历以下四个阶段的发展。
第一阶段：对其他部门的采购需求被动地做出反应，完成事务性采购工作，追求操作流程的合法合规。
这一阶段采购的作用是完成采购职能。
第二阶段：有独立的采购目标部门，使用专业的采购技术和流程，重点研究如何降低成本，以及如何管理和提高供应商绩效。
其采购的作用是增加收益，包括有形收益和无形收益。
第三阶段：采购服务职能可促进企业竞争战略的实现，其重点在于企业竞争战略的支持程度，确保全生命周期成本与质量的最佳平衡，有效管理或支持企业现金流策划。
第四阶段：全面整合进企业的整体战略，重点在于跨部门的信息交换和理解沟通，支持企业竞争优势，确保持续性生产，实现企业社会责任。
企业做不好采购管理主要有以下两个方面的原因。
一方面，目前大部分企业采购部门的定位尚处于第一阶段，个别大型国有或私有企业进入第二阶段。
整体来看，企业高层对采购部门的作用认识不足，对采购管理重视程度不够，或刻板地认为采购管理能力就是采购合法合规的执行能力。
因这些采购部门所处的层级低，采购的专业水平不高，导致采购效能无法提高，所以无法降低采购成本。
处于第一阶段的采购部门，其行为是被动的，主要有两种表现形式。
一种表现形式是企业技术部门告知采购部门相应的采购需求，采购部门人员按照标准采购即可。
而另一种表现形式是事务性采购仅执行采购流程，也就是流程订单的进行不需要采购人员对采购的结果负责，也不需要采购人员具有专业知识，采购人员仅对流程订单负责即可；如果再提高对采购人员的要求，考核应当以此次采购的目标是否实现、流程是否合法为重点标准。
另一方面，在只讲流程不重管理的泛招标化的背景下，许多不适合招标的项目也采用招标方式，一些采购金额较小的项目，因为企业领导要求招标而招标，达不到科学采购的目的，这是国有企业所有者缺位的原因。
采购管理有微观和宏观两个层级。
从微观层级看，采购管理针对从采购需求产生到采购需求结束这一过程，强调通过科学制订采购方案、选择采购决策工具、监督合同执行等方式，以付出最少的资源获得相应的服务。
采购流程课件讲解PPT课件.ppt
4、采购核准
采购订单：受法律约束的文件；包括数量、规格、质量要求、价格、交货日期、交货方式、交货地点等重要信息；订单副本提交给供应商及公司各部门（收货、会计、仓存、物流等） 总括订单：开放式的、有效期为一年、包括所有重复采购的产品或产品系列订单，其减少了每次采购所需产品时下订单的程序；是改善采购流程效率的有效方法； 物料采购的核发：买方通过物料审核来订购总括订单中得产品，采购部将采购订单复印件或电子件分别发送给供应商、会计部、收货部和运输部
■编制良好的工作描述可以产生以下效果: ①高效的内部规划和交流； ②高质量的邀标和具有竞争力的提议； ③模糊性的最小化； ④对工作人员所需做的工作的清晰描述； ⑤明确指出将要使用的度量标准； ⑥满意的顾客。
请购流程
图2.3（P28）
2、评估潜在的供应商
1.对重复性订购，大部分情况下采购部门可能已经与某个供应商就某种确定的产品签订了合同，商议好交货、定价、交易质量等，供应商已经被记录到系统； 2.如果请购的产品需要大量资金，又无现成的供应商，采购部门就需要对潜在供应商进行评估： （1）询价:采购部门向潜在供应商发送需求方案说明书，要求他们为采购报价或投标；供应商提供产品单位成本、净总量、支付条件等完成报价表； （2）规格或计划：当所需产品非常复杂，采购部门提供详细计划、样品或技术制图等对供应商进行协助； （3）评估供应商：对于新产品潜在采购源，特别是具有复杂特性的产品，需要进行完备调查以确保采购部评估的都是合格供应商（评估指标有哪些？）
5、生产支持物品: 用于包装和运输最终产品的物料；直接支持企业生产活动；如：托盘、货箱、包装纸等 6、服务: 随着采购服务费用增高，要求以较低成本采购优质服务；如：草坪修理、除雪、数据录入、咨询、餐厅等 7、资本设备: 购买超过一年的资产；采购频率低；采购成本高；极易受到整体经济环境影响；如：生产机器、新工厂设施 8、运输与第三方采购: 物流服务、进向物料管理
企业采购发展的四个阶段-PPT
大家好
7
采购3.0—跨部门协作下的采购管理
2.0后期，随着招标和市场询价的控制，供应商价格已经无
法再降；而单纯压低价格也会造成质量、供应商合作意愿
下降等问题。企业开始认识到成本的70%以上是由自己的
设计决定的，企业开始挖掘自身在成本优化方面的潜力。
这一时期降本的驱动为通过研发或工艺的改进实现产品成
大家好
11
采购4.0 —供应L链ore基m i本psu含m 义dolor sit amet, consectetur adipisicing elit.
供应链是围绕核心企业，从配套零件开始 到制成中间产品及最终产品、最后由销售 网络把产品送到消费者手中的一个由供应 商、制造商、分销商直到最终用户所连成 的整体功能网链结构”
本优化与流程优化。这时进入采购3.0阶段。
这个阶段成本管理开始从外求（供应商降价）转为内求（
产品成本设计的优化）；从关注价格到关注TCO（从产品
采购到后期使用、维护的总的成本）；从后期管理转变为
前期大管家理好 。
8
采购3.0—跨部门协作下的采购管理
这时仅靠采购部已完成不了这个任务，需要跨部门协作来实施产品成本优化 与流程优化。 采购3.0主要作法是以采购降本为目标，对采购物资的品类进 行标准化、通用化。通过实施标准化，物料品类减少，订量倍增，供应商的 成本下降，企业的采购、库存、检验成本下降。除标通化措施外，企业对产 品设计进行优化，包括对老产品进行VA（价值分析），及对新产品做VE（价 值工程）。 采购3.0的主要问题：是如何有效推进跨部门协作，如何推动以研发部门为主 的各部门实施标准化和通用化,从而实现产品设计优化及流程优化。
大家好
10
采购4.0 —供应链双赢型采购系统
供应商采购管理发展概述
Company Logo
供应商关系的演变
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(二)自由竞争时期(1972～1985年)
1、 在自由竞争早期，生产企业和供应商之间的 关系通常表现为普通企业之间的竞争关系，甚至 供应商之间的关系也表现为激烈的竞争关系。
2、 在自由竞争的后期，供应商与生产企业的关 系表现为由传统关系向合作关系的转变，合作的 结果是”双赢”。
6 、顾客消费不断趋于理性化。
7 、政治因素与经济市场的相互影响不断扩大。
综观五个时期，除第一时期和第二时期早、 中期，生产企业与供应商之间的关系属于传统企 业之间的竞争关系外，其余时期均属于供应链中 的合作关系。
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供应商管理的含义、目的及内容
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供应商关系管理的内容
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加强与供应商的信息沟通
与供应商之间经常进行有关成本，作业计划， 质量控制信息的交流和沟通，保持信息的一致性 和准确性。
让供应商参与有关产品开发设计以及经营业务 等活动。
建立任务小组解决共同关心的问题。
双方经常进行互访。
利用电子数据交换和因特网技术，进行快速的 数据传输，增加双方业务的透明度和信息交流的 有效性。
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供应商审核的主要方法
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主观判断法和客观判断法。所谓主观判断法是指依据个人的印象和经验 对供应商进行的判断，这种评判缺乏科学标准，评判的依据十分笼统、模 糊；客观判断法是指依据事先制定的标准或准则对供应商进行量化的考核 和审定，包括调查法、现场打分评比法、供应商绩效考评、供应商综合审 核、总体成本法等方法。
（1） 产品层次。主要是确认、改进供应商的产品质量。 实施办法有正式供应前的产品或样品认可检验，以及供货过 程中的来料质量检查。
《采购分类》课件
优化采购渠道：选择合适的采购渠道，包括供应商、采购方式等，降低采购成本
加强采购管理：建立完善的采购管理制度，包括采购流程、采购监督等，提高采购效率 和质量
提高采购效率的策略
制定合理的采购计划：明确 采购需求，制定合理的采购 计划，避免盲目采购
采购分类可以帮助企业更好地管理 库存，减少库存积压和缺货风险
采购分类可以帮助企业更好地控制 库存成本，提高库存周转率
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通过采购分类，企业可以更好地预 测需求，制定合理的采购计划
采购分类可以帮助企业更好地管理 供应商，提高供应商的绩效和合作 水平
优化采购分类的策略
明确采购需求：根据企业实际需求，明确采购物品的种类、数量、质量等要求
优化采购流程：简化采购流 程，提高采购效率，降低采 购成本
加强供应商管理：选择合适 的供应商，建立长期合作关 系，降低采购风险
采用电子采购：利用电子采 购系统，提高采购效率，降 低采购成本
加强采购培训：提高采购人 员的专业素质，提高采购效 率
建立采购绩效评估体系：对 采购人员进行绩效评估，提 高采购效率
集中采购：通过集中采购降低采购 成本
降低采购成本的策略
采购计划：制定合理的采购计划， 降低采购成本
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供应商管理：选择合适的供应商， 降低采购成本
采购流程优化：优化采购流程，降 低采购成本
提升采购质量的策略
制定明确的采购计划：明确采购需求、数量、时间等 供应商评估：对供应商进行评估，选择合适的供应商 采购合同管理：签订详细的采购合同，明确双方的权利和义务 采购流程优化：优化采购流程，提高采购效率和质量 采购质量控制：对采购的产品进行质量控制，确保产品质量 采购成本控制：控制采购成本，降低采购成本
采购部工作年历
采购部工作年历
采购部工作年历通常分为以下几个阶段：
1. 计划阶段：在每年的初期，采购部会制定年度采购计划，包括确定采购目标、制定采购策略和制定采购预算等。
2. 采购准备阶段：在计划阶段确定采购目标和策略后，采购部需要开始准备采购活动，包括寻找供应商、评估供应商能力、编制采购文件等。
3. 采购执行阶段：在采购准备阶段完成后，采购部开始执行采购活动，包括发布采购公告、接收投标、评标、谈判、签订合同等。
4. 采购跟踪阶段：一旦合同签订，采购部需要跟踪供应商的履约情况，确保供应商按照合同要求提供产品或服务，并及时解决供应商履约问题。
5. 绩效评估阶段：每年结束时，采购部会对采购活动进行绩效评估，包括评估采购成本、供应商绩效、采购流程效率等，并提出改进措施。
采购部还需要根据公司业务发展的需要，参与新产品开发、供应链优化等项目，以及处理紧急采购需求等。
采购部的工作年历可能会因公司的特殊情况而有所不同，以上是一般情况下的工作年历。
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采购1.0—人治型采购
采购2.0 —法治型采购
采购3.0—跨部门协作下的 采购管理
采购4.0 —供应链双赢型 采购系统
采购1.0—人治型采购
在初创期，首要的任务是把产品生产 出来，企业对采购第一要求是保证供 应、追求效率、避免推逶扯皮，同时 要控制人员成本，因此把采购责权都 放在采购员身上，整体特征为人治型， 这个阶段称为采购1.0。
采购1.0—人治型 采购
采购1.0的突出特征：
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1. 一条龙。即采购员从接到客户的需求开始，开发、选择供方、 谈判、签订合同、跟单、付款，验收、全由一个人负责。
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2. 多业务，少管理。包括采购经理在内都在做采购业务，忙于 和供应商谈判、催料、救火。对采购流程、战略、人员分工、
数据分析等管理工作缺失。
• 13、志不立，天下无可成之事。2020/12/102020/12/102020/12/102020/12/1012/10/2020
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
采购3.0—跨部门协作下的采购管理
2.0后期，随着招标和市场询价的控制，供应商价格已经无 法再降；而单纯压低价格也会造成质量、供应商合作意愿 下降等问题。企业开始认识到成本的70%以上是由自己的 设计决定的，企业开始挖掘自身在成本优化方面的潜力。 这一时期降本的驱动为通过研发或工艺的改进实现产品成 本优化与流程优化。这时进入采购3.0阶段。 这个阶段成本管理开始从外求（供应商降价）转为内求 （产品成本设计的优化）；从关注价格到关注TCO（从产 品采购到后期使用、维护的总的成本）；从后期管理转变 为前期管理。
采购2.0 —法治型采购 采购2.0的典型特征
对内：强化管理职能，建设采购管理体系，追求公开、
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公平、公正的采购系统。
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对外：充分寻源，进行竞价和定期市场询价控制。
3Байду номын сангаас
为配合降本，集团型公司开始推行集中采购或成立招标 办统一采购。
采购2.0 —法治型采购
采购2.0，强化了管理体系，但其 本质仍是价格导向，是用体系来压 供应商价格。招标采购可能会被滥 用，以低价中标，造成好的供应商 进不来，差的供应商不肯走，报价 （招标）后质量风险随之加大。
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采购4.0 —供应链双赢型采购系统
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采购3.0—跨部门协作下的采购管理
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采购2.0 —法治型采购
采购1.0—人治型采购
THANK YOU
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。 2020/12/102020/12/10Thursday, December 10, 2020
采购4.0 —供应L链ore基m i本psu含m 义dolor sit amet, consectetur adipisicing elit.
供应链是围绕核心企业，从配套零件开始 到制成中间产品及最终产品、最后由销售 网络把产品送到消费者手中的一个由供应 商、制造商、分销商直到最终用户所连成 的整体功能网链结构”
这个阶段，通过协作优化供应链整体成本，携手发展 共创价值成为重要课题，参与主体为供应链上下游伙 伴，包括客户、供应商。这时采购部门的职能，重点 是支持、辅导、帮助供应商，有的企业甚至将采购部 改名为供应商发展部或供应商支持中心以表明决心与 方向。 采购4.0发展的后期 有可能向采购联盟或产业平台发 展。
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。2020/12/102020/12/102020/12/1012/10/2020 2:46:53 PM
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。2020/12/102020/12/102020/12/10Dec-2010-Dec-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2020/12/102020/12/102020/12/10Thursday, December 10, 2020
采购3.0—跨部门协作下的采购管理
这时仅靠采购部已完成不了这个任务，需要跨部门协作来实施产品成本优化 与流程优化。 采购3.0主要作法是以采购降本为目标，对采购物资的品类进 行标准化、通用化。通过实施标准化，物料品类减少，订量倍增，供应商的 成本下降，企业的采购、库存、检验成本下降。除标通化措施外，企业对产 品设计进行优化，包括对老产品进行VA（价值分析），及对新产品做VE （价值工程）。 采购3.0的主要问题：是如何有效推进跨部门协作，如何推动以研发部门为主 的各部门实施标准化和通用化,从而实现产品设计优化及流程优化。
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3. 在采购绩效上，采购人员的目标是保证把东西买回来，获得 低价。
采购2.0 —法治型采购
采购1.0依赖个人, 随着企业内部管理的发展和 外部竞争的压力,采购管理的重要性被充分认 识，企业把集采、招标、采购系统等流程当作 重要的采购变革与合规手段，开始建立采购流 程、管理制度来规范采购管理，从而获得更好 的价格优势。企业采购管理开始迈入采购2.0 阶段-法治型采购管理阶段。
采购4.0 —供应链双赢型采购系统
随着企业内部优化的完成，企业会把视角放在更广 阔供应链优化上，企业进入4.0阶段。 供应链以更广阔视角，考虑帮助供应商降低成本， 利用供应商专业帮我们降本，推动整个供应链的成 本降低。采购4.0阶段的企业，大都是管理卓越， 目标远大，在行业里谋求领导地位的企业。
采购4.0 —供应链双赢型采购系统