案例一以市场定位取胜的香港港丽酒店.

案例一以市场定位取胜的香港港丽酒店.
第一篇：案例一以市场定位取胜的香港港丽酒店.
案例一以市场定位取胜的香港港丽酒店
一、教学目的1．了解市场定位的次序。

2．了解顾客定位的基本知识。

3．了解如何进行产品定位。

4．了解消费者消费商品的规律。

5．了解如何合理进行价格定位。

二、案例内容
1995年，美国权威的旅游杂志《traveler》将香港港丽酒店(Conrad Hotel)评为全世界服务最好的酒店之一。

在1994年，该酒店的入住率已经超过90％。

要知道，对于星级酒店来说，年平均入住率能达到75％就相当不错了。

而实际上，港丽酒店在1989年才刚刚成立，开业仅六年便登上业界的巅峰，港丽成功的秘密何在？该酒店的副总裁利加逊里—语道破天机：定位的威力。

对于酒店而言，恐怕没有任何一件事情比决定她在市场中的定位更为重要了。

为了赢得商机，酒店通常会试图找出最为有利的目标市场。

例如，有些酒店着重接待商务旅客，有些酒店倾向接待旅行团的观光客，另外一些酒店则尝试同时吸引这两群不同的消费者。

一般情况下，酒店在确认她的目标市场之前，必须决定哪些具有竞争性的优点是她所能提供给目标市场的。

例如：出众的产品、良好的客户服务、价格、名气和声誉、创新的特色、方便程度、气氛等等都是酒店可以赢得优势的各种渠道。

然而，最为重要的是：这些优势必须是因客户的需求而定，得到客户的认可，酒店的定位不能是自己的一相情愿，只有客户心目中的认可才是影响最终业绩与营业收入的决定性因素。

亚洲最好的几家酒店都已在客户心目中建立了不可动摇的地位。

以香港半岛酒店和曼谷东方酒店为例，她们都早巳被认定为亚洲乃至全世界最杰出的酒店；她们所提供的产品特色、服务品质、定价、气
氛、声誉、创新能力等都是客户们评断其定位的依据。

在港丽酒店成立以前，曾有市场分析报告指出，香港其实是由两个完全不同的地区组合而成的：一个是众多大企业——包括许多跨国公司在亚太地区的总部——所集中林立的港岛；另一个是聚集了贸易公司，结合购物商场和五光十色夜生活的九龙半岛。

维多利亚港则将它们一分为二。

尽管人们可以自由地选择各种交通根据过海，但海港的存在终究还是造成某种天然屏障。

因此，如果一位旅客的活动集中在港岛，他会选择人住港岛的酒店；反之，他会选择九龙。

筹建中的港丽酒店坐落于港岛，她的首选目标是吸引那群主要在港岛从事各种公私事宜的人。

当时，港岛主要的酒店有：五星级酒店三家、四星级酒店七家、三星级酒店一家。

其中五星级酒店主要吸引企业高级主管和富有的观光客，而四星级则招揽中级主管或对较便宜的旅游行程感兴趣的个人。

并且这些酒店业经过长期经营，都在港岛建立了比较完善的运作系统。

因此当时的市场竞争已十分之激烈。

港丽酒店所具有的优势是设施先进、环境舒适、服务具有特色、地点方便，这些都能够很好地满足商务人士的要求。

其劣势在于酒店在市场中知名度不高，还没有树立自己的形象。

基于这种分析，港丽酒店决定将目标市场初步定位于五星级的商务酒店。

但正当港丽酒店准备投入正式运行时，却遇到了外部环境的急剧变化，其主要原因是由于海湾战争的爆发和美国经济的衰退，由此引起许多大企业纷纷削减商务活动费用，使港丽酒店的经营活动受到了十分不利的影响。

为了扭转这种被动局面，树立港丽商务酒店的形象，港丽酒店不得不采取一系列的促销措施，如推出了40%的促销折扣，大规模在世界性杂志刊登广告，成立了18个业务开发小组。

经过精心组织实施，这些促销措施收到了显著成效。

与此同时，港丽酒店又针对环境的变化和自身的特点进行了重新定位。

因为随着商务旅客的减少，港丽酒店很难将其它五星级酒店中的客户吸引过来，更不可能将四星级酒店的客户提升到五星级酒店中来。

因此，将酒店定位于五星级酒店将面临较大的困难，但港丽酒店经过分析之后认为，自己的产品和服务已经被市场接受，各项服务设施正逐渐步入轨道，当务之急是如何尽快建
立起港丽的名气，基于这样的考虑，港丽酒店决定将自己的目标市场定位在五星级与四星级之间，即酒店以四星级的价格提供五星级的服务。

这样，港丽酒店在价格上低于五星级酒店，在服务上又高于四星级酒店，所以很好地够弥补这两种酒店之间的差距，并产生了服务上的“牵引”效应与价格上的“拉拽”效应，即通过高品质服务将五星级酒店中的客户“牵引”过来，通过价格上的优势将四星级酒店中的客户“拉拽”过来。

这种市场定位既满足了五星级客户对服务的需要，又满足了四星级客户对价格的需求。

三、思考题
1．你认为港丽酒店定位成功的关键是什么？
2．港丽酒店若要巩固现有的主要顾客，使他们不致被其他五星级酒店或四星级酒店抢走，你认为港丽酒店应采取何种行动？
3．作为港丽酒店的总经理，你认为港丽酒店未来应向哪个方向发展？
4．你认为港丽酒店怎样才能将更多的住在四星级酒店的商务人士吸引到港丽酒店来？
5．如果其它酒店采取与港丽同样的定位，你认为港丽酒店应该采取什么样的对策？
案例二肯德基进军“东方之珠”
一、教学目标
1．了解市场供求规律（市场的核心、需求规律、供给规律、供求规律）。

2．理解并熟练运用需求的弹性分析。

3．理解并能实际进行市场需求估计。

二、案例内容
1973年，赫赫有名的肯德基公司踌躇满志、大摇大摆地踏上了香港这个弹丸小岛。

在—次记者招待会上，肯德基公司主席夸下海口：要在香港开设50至60家分店。

这并非信口开河。

这种由贺兰迪斯上校在1939年以含有11种草本植物和香料的秘方首次制成的肯德基家乡鸡，由于工艺独特，香酥爽口，备受世界各地消费者的喜爱。

到70
年代，肯德基在世界各地有快餐店数千家，形成了一个庞大的快餐店连锁网。

于是，它又把目光瞄准了这颗“东方之珠”。

1973年6月，第—家家乡鸡在美孚新村开业，其它分店亦很快接着开业。

到1974年，数目已达到11家。

在肯德基家乡快餐店中，除了炸鸡之外，还供应其它食品，包括菜丝色拉、马铃薯条、面包，以及各种饮料。

鸡分5件装、10件装、15件装和20件装出售。

此外还有套餐，例如售价6．5元的套餐，包括2件鸡、马铃薯条和面包。

肯德基家乡鸡首次在香港推出时，配合了声势浩大的宣传攻势。

电视广告迅速引起了消费者的注意。

电视和报刊、印刷品的主题，都采用于家乡鸡世界性的宣传口号：“好味到舔手指”。

声势浩大的宣传攻势，加上独特的烹调方法和配方，使得顾客们都很乐于一试，而且在家乡鸡进入香港以前，香港人很少尝试过所谓的美式快餐。

虽然大家乐和美心快餐店均早于家乡鸡开业，但当时规模较小，未形成连锁店，不是肯德基的竞争对手。

看来肯德基在香港前景光明。

（一）惨遭“滑铁卢”
肯德基在香港并没有风光多久。

1974年9月，肯德基公司突然宣布多家快餐店停业，只剩下4家坚持营业。

到1975年2月，首批进入香港的肯德基全军尽墨，全部关门停业。

虽然家乡鸡公司的董事宣称，这是由于租金上困难而歇业的，但其失败已成定局。

其失败原因也明显不是租金问题，而主要是没吸引住顾客。

当时的香港评论家曾大肆讨论此事，最后认为导致肯德基全盘停业原因，是鸡的味道和宣传服务上出了问题。

为了适应香港人的胃口，家乡鸡快餐店采用了本地产的土鸡品种，但却仍采用以前喂养方式，即用鱼肉饲养。

这样，便破坏了中国鸡特有的口味，甚是令香港人失望。

在广告上，家乡鸡采用了“好味到舔手指”的广告词，这在观念上也很难被香港居民所接受。

而且，当时的香港人认为家乡鸡价格太
昂贵，因而抑制了需求量。

在服务上，家乡鸡采用了美国式服务，在欧美的快餐店一般是外店，驾车到快餐店，买了食物回家吃。

因此，店内通常不设座位。

而香港的情况则不同，人们在买的地方进餐，通常是一群人或三三两两买了食品后坐在店内边吃边聊。

家乡鸡不设座位的做法，等于是遣走了一批有机会成为顾客的人。

因此，家乡鸡虽然广告规模较大，吸引了许多人前往尝试，但是回头客就不多了。

家乡鸡首次进入香港的失败，败在未对香港的环境文化作深入的了解。

正如英国市场营销专家史狄尔先生所评价的：“当年家乡鸡进入香港市场，是采用与美国一样的方式。

然而，当地的情况，要求它必须修改全球性的战略来适应当地的需求。

产品的用途和对产品的接受程度，受到当地的风土人情影响，食物和饮品类产品的选择亦取决于这一点。

当年的鸡类产品不能满足香港人的要求，宣传的概念亦不适当。

”
肯德基是大摇大摆地走进香港，又灰溜溜地离去。

（二）卷土重来
一转眼8年过去了。

1985年，肯德基在马来西亚、新加坡、泰国和菲律宾已投资成功。

这时，他们准备再度进军香港。

这次，家乡鸡重新进入香港，是由太古集团一家附属机构取得香港特许经营权，条件是不可分包合约，10年合约期满时可重新续约。

特许经营协议内容包括购买特许的设备、食具和向家乡鸡特许供应商购买烹调用香料。

首家新一代的家乡鸡店耗资300万元，于1985年9月在佐敦道开业，第二家于1986年在铜锣湾开业。

在1985年的时候，当时的香港快餐业已发生了许多新的变化，汉堡包已经占据了整个快餐店市场的2成份额；而最大的市场还是本地食品类，市场占有率接近7成。

因此，肯德基要想重新占据市场已比较困难。

开业以前，公司的营销部门就进行了市场调查和预测，结果表现为前景乐观。

这一次肯德基开拓市场更为谨慎，在营销策略上按香港的情况进
行了适当的变更。

第一，对家乡鸡店进行了市场细分，明确了目标市场。

新的家乡鸡店和旧的不同，现在它是一家高级“食堂”快餐厅，介于铺着白布的高级餐厅与自助快餐店之间。

顾客对象介于16至39岁之间，主要是年轻的一群，包括写字楼职员和年轻的行政人员。

第二，在食品项目上，家乡鸡店进行了一些革新。

品种上，以鸡为主，有鸡件、鸡组合装、杂项、甜品和饮品。

杂项食品包括薯条、沙律和玉米。

所有鸡都是以贺兰迪斯上校的配方烹制，大多数原料和鸡都从美国进口。

食品是新鲜烹制的，炸鸡若在45分钟仍未售出便不会再售，以保证所有鸡件都是新鲜的。

第三，在价格上，公司将家乡鸡以较高的溢价出售，而其它杂项商品如薯条、沙律和玉米等以较低的竞争价格出售。

这是因为，如果家乡鸡价格太低，香港人会把它看成是一种低档快餐食品。

而其它杂项食品以低价格出售，则是因为家乡鸡店周围有许多出售同类食品的快餐店与之竞争，降低杂项食品价格，能在竞争中取得一定的优势。

第四，在广告上，家乡鸡把1973年的广告口号“好味到舔手指”改为“甘香鲜美好口
味”。

在地铁车站和报纸、杂志上都能看到新的广告词。

很明显，新的广告词已带有浓厚的港味，因而很容易为香港人接受。

家乡鸡店第二次在香港登陆时，公司认为主攻方向是调整市场策略，以适应香港人的社会心理和需求。

因而广告并不作为主攻方向。

如：佐敦道分店开业时颇为低调，只在店外拉了横额和竖了一块广告牌。

宣传方面也是采取低凋的手法，只集中在店内和店外周围推广，广告宣传亦于开业数月后停止了。

（三）香港终于接受了它
家乡鸡店重新开业后数月，公司进行了一次调查。

调查者选择了知道有肯德基家乡鸡店的人为调查对象，询问他们对家乡鸡的印象，以及肯德基与其它快餐店相比，有何不及的地方。

64％尝试过家乡鸡的被访问者认为菜式的选择有限，21％的人认为食品价钱太贵，其它则觉得店铺位置不方便，92％的被访问者都知道香港以前有过家乡鸡店。

但同时也有7l％的人表示将会在日后再次
光顾家乡鸡店。

公司的营销人员对此次调查作出的结论是：1973年公司在香港的失败仍然严重影响着消费者对家乡鸡的看法，但随着时间的流逝以及家乡鸡影响的扩大，消费者的这种印象会逐渐淡化。

家乡鸡连锁店针对调查结果，对营销策略又进行了—些改变，如增开新店时，尽量开设在人流量较大的地方，以方便顾客，同时扩大营业面积，改变消费者拥挤的状况，以及增加菜类的种量等。

家乡鸡的营销策略的调整收到了良好的收效。

香港成了肯德基的一个大市场，分店数目占肯德基在世界各地总店数的l／10强，肯德基也成为与麦当劳、汉堡包皇和必胜客薄饼并立的香港四大快餐食品之一。

肯德基终于被香港人接受了。

三、思考题
1．肯德基首次进军香港失败的原因何在？
2．肯德基二度进军香港为什么能够取得成功？
3．肯德基开拓市场的实践对我们企业有何借鉴价值？
第二篇：香港港丽酒店管理成功经验
一、香港港丽酒店成功的重要原因是什么?
1市场定位准确，主要针对在香港岛的中档消费者。

2良好的硬件设施，客房配套设施较为完善，并且有针对性地推出众多粤菜和一系列美味菜系紧紧地抓住了消费者的胃。

3优越的地理位置：坐拥太平山的著名景点，以让消费者亲临一线景观和香港著名景点，以让消费者和太平山、维多利亚港来一次紧密接触。

4灵活的战略调整随势而变，根据不同的经济环境做出不同的促销方式，符合了市场需要。

5良好的公关形象和大规模的广告宣传，极大地提高了酒店的知名度和美誉度。

6差异化竞争，五星级酒店的定位，四星级酒店地价格，优良的服务，良好的硬件设施极大地满足了消费者对酒店的需求，并且占据了追求酒店质量且对价格敏感的客户市场。

二、香港港丽酒店在酒店业中是依据什么来进行正确的市场定位?
1详细的市场调查，说明香港岛有九家成型的五星级酒店而来香港旅游人的形形色色港丽酒店主要针对，对价格较为敏感，注重酒店性价比的中高层管理者和类似的旅客，很好地跟香港其他酒店形成了一个差异化竞争。

2良好的市场发展趋势，经济高速发展，市场高速增长，综合考虑这事一个高增长的行业社会发展前景较为广阔，市场对酒店的需求也在不断的增加，酒店行业未来发展空间巨大。

3对其他酒店详细评估与调查，用五星级的建筑，四星级的价格，吸引了大量的旅客，走差异化竞争路线，根据自己的客户群，针对性地推出与其他酒店不同的硬件设备和个性化服务，树立了自己独特的竞争力。

三、如果香港港丽酒店初期定位为五星级，它采取同样的促销手段能否发挥作用?
答：不会
因为初期的市场定位，为港丽大酒店赢得了物美价廉的美誉，也是港丽大酒店的核心营销方式，为自己占领独特的客户细分市场，因为来港丽大酒店的客户主要以追究酒店质量且对价格敏感之人，港丽大酒店也是用四星级价格、五星级的服务和装修，在初期形成了自己独特的竞争力，在树立自己的知名度和美誉度之后加大的酒店的装修和投资力度，使酒店变正了较为成熟的五星级酒店，如果一开始酒定位五星级酒店，无疑就是和其他九家五星级酒店发生正面冲突，相对起步晚、资金弱了港丽酒店相对其他9九家五星级酒店，竞争力较弱，并且形成不了自己的独特的竞争优势，所以港丽大酒店运用相对稳健的发展策略，在占领一个细分市场并赢得了知名度和美誉度之后，开始向利润更高的五星级酒店进军，并且最终取得了成功。

第三篇：市场营销——酒店市场定位
长沙皇冠假日酒店定位分析
09250810231汤婉雯酒店管理（2）班
长沙皇冠假日酒店,隶属于洲际酒店集团管理的五星级城市商务型酒店，由长沙新世界国际大饭店有限公司和美国德义亚洲投资公司合
资兴建。

酒店坐落于市中心最繁华的五一广场商业特区，拥有无可比拟的地理优势，只需步行就可到达市中区主要购物、娱乐、休闲中心和美丽的湘江风光带。

拥有431间（套）豪华的客房和完善卓越的商务设施，可欣赏到城市中心和优美的湘江及橘子洲，在长沙独树一帜。

酒店特地为客人打造了皇冠俱乐部酒廊，咖啡厅，大堂吧，休憩吧，中餐厅及泰餐厅，以及占地320平方米的宴会厅和8 个中型会议室，商务中心，室内游泳池，健身中心和休闲中心。

能满足商务客人的各种需求。

作为洲际酒店集团旗下的第二高端品牌，长沙皇冠假日酒店的配套是完美的：出色的管理团队，便捷的交通优势，豪华的客房装潢，完善的设施设备。

这些先天条件都为长沙皇冠假日酒店在酒店业的竞争生存夺取了先机。

在实际的开业上，长沙皇冠假日酒店的经营也没有让期待已久的百姓们失望。

现在，针对长沙皇冠酒店的市场定位进行分析：
长沙皇冠假日酒店市场定位的优势：
一、“绿色地球”
“绿色地球”，是长沙皇冠假日酒店打出的第一个口号，也是经营者对酒店经营品牌营销的一个产品。

在试营业庆典上，总经理金·伯顿先生告诉记者：“环境对于我们每个人来说都是至关重要的。

无论是酒店的客人、员工还是酒店的业主、长沙市市民，环境和人民的生活息息相关。

”
基于这种理念，长沙皇冠假日大酒店关注酒店运营各个环节中的环保问题，包括能源的节约、资源的合理利用、空气净化措施以及对可循环产品和包装物的使用。

酒店里使用的洗发水、香皂和空调都是经过认真考究，符合公司标准并能保证客人安全的才提供给客人。

同时，酒店也明确表示将限制使用塑料袋，避免塑料袋对环境的危害很大，并为此专门开发的废物清理体系，以减少生产塑料制品所产生的化学排放物对环境的污染。

“绿色地球”口号的提出，为长沙皇冠假日酒店塑造了独特的市场形象，能在酒店产品推出的瞬间，捉住了消费者的眼球，吸引了大批的顾客来光临，并通过运营中的实际操作，把“绿色地球”这个消
费理念深深留在消费者的脑海中。

正确的产品地位，为长沙皇冠假日酒店在市场竞争中打下了坚定的基石。

二、贯彻品牌意识，发展企业文化，重视人才培养
一个优秀的品牌，能让为其工作的人们从其中获得一种归属感, 方向感, 以及目标。

因此，长沙皇冠假日酒店很重视对企业文化——“假日旅馆精神”的建立和培养。

朴实无华, 诚实可靠、坚持不懈、乐观大度, 热情大方，豪华舒适，便捷与高品质，是“假日旅馆精神”的精髓。

同时，长沙皇冠假日酒店还很重视对员工的培训。

其的培训方针是：发展必须的经营管理方法，提高服务水平和及时对员工进行一些额外知识的培训。

重视人才，培养人才，留住人才, 关心员工的生活，增加员工福利，为员工制定职业发展规划，做出合理的晋升标准，对表现优秀的员工实施奖励。

这些措施都能帮助员工更好的认识到Crown Plaza 品牌在酒店的内涵与精神实质。

一位营销专家说得好:“厂商制造的是有物理属性的产品, 消费者购买的是有情感依归的品牌。

”
事实证明, 产品很容易因为科技的发达被他人抄袭，甚至因为竞争的异军突起而落伍过时, 但是强劲的品牌则因其固若磐石的宝贵资产, 得以跨越时空历久弥坚。

强大的企业文化，优秀的员工，是长沙皇冠假日酒店发展的强大后盾。

长沙皇冠假日酒店市场定位的劣势：
品牌特征不明显
皇冠假日品牌的特征之一是担当洲际酒店集团在亚太地区率先推出“会议成功计划”的重任。

长沙皇冠假日酒店理当如此，可是酒店并没有执行设置一名会议总监的决定，会议总监职位长期空缺，与会者并没有享受到皇冠假日持续、完整、高水准的服务。

皇冠假日重要品牌第二个特征是为入住行政楼层的客人专门提供一系列特色服务: 免费提供几小时的商务会议室使用时间;设置相对独立的小型商务中心;设立行政酒廊，为客人营造恰如其分的会晤环境;每天举行鸡尾酒欢乐时光等。

然而长沙皇冠假日的行政楼层时开时关，更有甚者还作为酒店员工的开会场所。

客人即使在行政楼层开放时间也
没有享受到上述特色服务。

另外，Crown Plaza 品牌所要求设置的健身中心、游泳池、桑拿，最新的S P A 等休闲设施，在最初使用一段时间后如今差不多成为一种摆设。

市场定位，对于酒店来说十分重要。

有明确的市场定位，才能扩展到一系列的商品、服务、某个企业、某个企业、某个机构甚至是某工人。

对酒店而言，酒店的市场定位并不是酒店要为市场、产品做些什么，而是指酒店的概念、产品要给顾客留下些什么，即给顾客造成自己的产品有别于竞争对手的印象和位置。

所以，要想能打造好长沙皇冠假日酒店的品牌，还需要管理者针对酒店的优势和劣势多加思考，制定出更合理的方案。

第四篇：酒店市场定位及分析
酒店市场定位及分析
一、酒店产品定位概念：
“定位”一词是由两位广告经理艾尔·里斯（AL Rise）和杰克·特罗（Jack Trout）于1972年率先提出的，他们对“定位”的定义如下：定位是以产品为出发点，但定位的对象不是产品，而是针对潜在顾客的思想。

也就是说，定位是为产品在潜在顾客的大脑中确定一个合适的位置。

通常情况下，无论酒店是否意识到产品的定位问题，在顾客的心目中，一定商标的产品都会占据不同的位置。

例如，“希尔顿酒店”在顾客认识中意味着“高效率的服务”，“假日酒店”则给人“廉价、卫生、舒适、整洁”的市场形象。

由上述定位的概念可以看到，定位始于产品，然后扩展到一系列的商品、服务、某个企业、某个企业、某个机构甚至是某工人。

对酒店而言，酒店的产品定位并不是酒店要为产品做些什么，而是指酒店的产品要给顾客留下些什么，即给顾客造成自己的产品有别于竞争对手的印象和位置。

实际上，产品定位就是要设法建立一种竞争优势，以使酒店在目标市场上吸引更多在顾客。

酒店产品定位从另一个角度看，是要突出酒店产品的个性，并借此塑造出独特的市场形象。

一项产品是多个因素的综合反映，它包括性能、构成、形状、包装、质量等，产品定位就是要强化或放大某些。