企业应收帐款管理不良的内部因素探讨及对策

应收账款绩效不良的企业内部因素探讨及对策
一、序论
1、应收账款管理的现状
自从我国加入WTO以后，我国企业所面临的竞争环境更加激烈。

为了站稳市场，求得生存与发展，企业就不得不参与越来越盛行、而且交易数额也越来越大的信用交易，随之而来的信用交易风险也在不断增加。

可以说，如何在这种低收益、高风险的全球化竞争环境中实现“完全销售、全数收款”，将是决定企业能否成功经营的关键因素，因为如果公司的业绩成长速度一直低于其应收账款增长速度时，这家公司就不可能成为高获利的公司。

事实也证明了这一观点。

曾经作为中国彩电业老大的长虹集团，从2000年底至2004年底，其销售收入平均每年增长8.47%，而同期应收账款的增长速度却达到52.27%，最终导致该公司由经营巅峰走向经营低谷。

据统计，我国企业应收账款占流动资金的比例为50%以上，远远高于发达国家20%的水平；逾期应收账款率为60%以上，也远远高于发达国家10%的水平；由于企业间互不讲信用，互相拖欠货款构成连环债链的资金总额已达3000至4000亿元。

从上述活生生的案例和触目惊心的统计数据中，我们可以而且也应该清醒地认识到，加强应收账款管理已迫在眉睫。

受全球金融危机和国内经济发展减速影响，我国经济发展的不稳定因素明显增多，影响逐步显现，企业经营发展面临严峻挑战，风险急剧增加。

市场需求下降，企业订单减少，资金状况趋紧，效益增幅下滑。

尤其中小企业资金供求矛盾突出，一些企业因资金链断裂而停产倒闭。

与此同时，停产倒闭的企业从规模以下小企业向规模以上甚至大企业波及，从个别企业向关联产业波及，并引发企业间新的“三角债”。

为确保资金安全，在抓好库存管理和投资管理的同时，尤其在应收账款管理上下工夫。

2、应收账款管理理论的发展
由于应收账款管理是一项极具实践操作性的财务管理工作，因此关于应收账款管理的理论研究过程，就不可避免地带有应收账款管理实务发展轨迹的特征。

在卖方市场(即，商品供不应求)条件下，商品交易采取现金交易，几乎不存在应收账款，也就没有对应收账款进行理论研究的必要。

随着商品经济的发展，商品供求状况由供不应求转变为供大于求，卖方市场变为买方市场。

在这种条件下，企业为了巩固市场占有率或扩大销售规模就不得不接受有利于买方的信用交易，应收账款随之而产生。

人们通过对应收账款实务工作的经验总结，逐渐形成了一系列的应收账款管理理论。

比如：调查客户信用状况、制定信用政策(包括信用期间、信用标准和现金折扣比率)以及分析应收账款的账龄，等等。

现代科学技术的发展，也在一定程度上影响和加速了人们通讯和交易结算方
式的改变。

与现金交易相比，电子划拨和银行票证结算更有利于现代商品交易的大规模化特征，也更有利于保证货款的安全性，因此，绝大多数企业的“交易金额80%至85%都是应收款项(应收账款和应收票据)”。

理财观念的更新是促进应收账款理论进一步发展的又一重要因素。

“机会成本”、“现金流量”、“现值”等概念的提出，都是人们对一定时期理财实践的经验总结和理论升华。

人们对公司财务状况的评判再也不是仅仅停留在基于权责发生制的会计利润之上，而是更注重于收付实现制下的现金流量。

2000年2月，美国财务会计准则委员会推出了第7号财务会计概念公告—《在会计计量中使用现金流量信息和现值》。

该公告的颁布，为企业在进行初始计量、新起点计量及后续的摊配计量时使用现金流量和现值作为会计计量基础提供了一个比较完整的指导框架。

正是被这种现金流量重于会计利润的观念所驱使，人们才推出了多种变现应收账款的资产交易方式，比如，抵押应收账款、贴现应收账款、出售应收账款，在英国、美国纽约州和日本甚至还出现了转让未来应收账款的事例，并得到相应法律法规的认可。

由此可见，人们不再将应收账款看作是未变现的“死”资产，而是将其作为一种融资方式加以运用。

应收账款是社会商品经济发展的必然产物。

在市场竞争日趋全球化的背景下，企业为了扩大产品销售规模，提高市场占有率，大多都采取赊销措施进行产品促销。

据调查，我国约有80%的企业不同程度地采取赊销方式进行产品促销。

2000年末，我国上市公司应收账款平均余额为1.54亿元，2001年末为1.61亿元，2002年末增加到1.78亿元，2003年中期应收账款的平均余额继续增加，达到1.98亿元。

可见，赊销一方面增加了企业的产品销量，另一方面也产生了大量的应收账款。

应收账款的不断膨胀，使企业大量的正常营运资金变为沉淀资金，大大增加了企业的经营风险，并严重影响到企业的正常运营。

伴随应收账款产生的另一个负面影响是导致银行资金的大量沉淀。

因为一旦大量的正常营运资金被应收账款所挤占，绝大多数企业就只好借助于银行贷款，因此，应收账款的回收状况会在一定程度上影响到企业偿还银行贷款的状况。

据统计，目前我国有近2000亿元的不良贷款，其中有相当部分是由于企业的应收账款回收不力造成的。

应该说，我国企业界在应收账款管理理论方面与世界成功企业是同步的。

调查客户信用状况、定量化确定信用政策、分析应收账款账龄、整理并归类客户档案，等等，这些都被广泛应用于我国企业应收账款管理实务之中；应收账款的贴现、抵押和转让等融资方式也经常被运用。

但是，我国企业对应收账款的管理效果明显不如发达国家，如前所述，我国企业应收账款占流动资金的比例为50%以上，远远高于发达国家20%的水平；逾期应收账款率为60%以上，也远远高于发达国家10%的水平。

造成这种理论水平与实践效果明显不符的主要原因有以下几点：第一，对客户信用状况的调查不全面、不具体。

目前，我国大型企业对客户信用状况的调查大都独自进行，自成体系，难以做到全面化、具体化；对于中小企业而言，由于受到高昂成本的限制，更是难以进行信用状况调查，多数都只能进行粗略的主观判断。

第二，我国有关应收账款的法律、法规不完善，企业变现应收账款有较大的法律障碍，从而导致我国企业的应收账款成为一种事实上的“死”资产。

第三，我国企业仍然或多或少地存在“大锅饭”思想，没有拉开“奖”与“惩”的差距，对推销员的应收账款回收绩效考评不合理。

第四，在经营理念方
面，我国企业通常认为应该“先做大，再做强”，过分强调市场占有率，从而导致应收账款急剧膨胀。

长期以来，信用缺失和拖欠资金始终是困扰我国企业发展的一大顽症，而且有越演越烈的趋势，恶意拖欠货款形同抢劫钱财，不以为耻、反以为荣。

大量的逾期应收账款和呆账、坏账不仅使企业的流动资金紧张，严重经营亏损，而且导致恶性循环，企业间的信用关系遭到严重破坏，市场秩序混乱；并由此引起的恶性事件屡屡发生，破坏了社会稳定。

众所周知，现代市场经济本质上是契约经济，也叫信用经济，信用管理和风险控制是现代企业管理的重要内容之一。

面对日益激烈的市场竞争，企业信用管理的重要内容是什么？中小企业的生存与发展的瓶颈是什么？一是没有好的项目；二是资金短缺，资金短缺是中小企业的永远话题，企业起步需要资金，企业做大了更需要资金。

企业解决资金的途径一是对外融资；二是对内节流，合理使用有限的资金。

现在许多中小企业还是按照传统的企业管理模式，应收账款由财务部门管理，销售合同、发货、催款由销售部门管理；销售部门希望做大业务量，往往盲目赊销，忽视信用风险；而财务部门为了控制财务风险，又容易处于保守状态。

企业领导人只有在没有钱花时，才想起催款。

大约有70-80%的逾期应收款是企业自己没有及时追收，管理不当造成的。

据统计，由于我国企业间不讲信用，互相拖欠货物构成连环债链的资金总额已达3000到4000亿元，占全国流动资金的20%.从许多触目惊心的数据中，我们应该清醒地看到加强应收账款的管理问题已迫在眉睫，企业必须建立完善的财务管理制度，强化应收账款的日常管理。

对应收账款的运行状况进行经常性分析、控制，加强对应收账款的账龄分析，及时发现问题，提前采取对策，尽可能减少坏账损失。

二、应收账款问题的弊端分析
1.降低了企业的资金使用效率
由于企业的物流与资金流不一致，发出商品，开出销售发票，货款却不能同步回收，而销售已告成立，这种没有货款回笼的入账销售收入，势必产生没有现金流入的销售业务损益产生、销售税金上缴及年内所得税预缴，如果涉及跨年度销售收入导致的应收账款，则可产生企业流动资产垫付股东年度分红。

企业因上述追求表面效益而产生的垫缴税款及垫付股东分红，占用了大量的流动资金，久而久之必将影响企业资金的周转，进而导致企业经营实际状况被掩盖，影响企业生产计划、销售计划等，无法实现既定的效益目标。

2.夸大了企业经营成果
由于我国企业实行的记账基础是权责发生制（应收应付制），发生的当前赊销全部记入当期收入。

因此，企业的账上利润的增加并不表示能如期实现现金流入。

会计制度要求企业按照应收账款余额的百分比来提取坏账准备，坏账准备率
一般为3%～5%（特殊企业除外）。

如果实际发生的坏账损失超过提取的坏账准备，会给企业带来很大的损失。

因此，企业应收款的大量存在，虚增了账面上的销售收入，在一定程度上夸大了企业经营成果，增加了企业的风险成本。

3.加速了企业的现金流出
赊销虽然能使企业产生较多的利润，但若企业一味地追求利润最大化而采用大量的赊销方式，势必导致应收账款的风险的增加，同时并未真正使企业现金流入增加，反而使企业不得不运用有限的流动资金来垫付各种税金和费用，加速了企业的现金流出，主要表现为：
1）企业流转税的支出。

应收账款带来销售收入，并未实际收到现金，流转税是以销售为计算依据的，企业必须按时以现金交纳。

企业交纳的流转税如增值税、营业税、消费税、资源税以及城市建设税等，必然会随着销售收入的增加而增加。

2）所得税的支出。

应收账款产生了利润，但并未以现金实现，而交纳所得税必须按时以现金支付。

3）现金利润的分配，也同样存在这样的问题。

另外，应收账款的管理成本、应收账款的回收成本都会加速企业现金流出。

4.影响企业营业周期
营业周期即从取得存货到销售存货，并收回现金为止的这段时间，营业周期的长短取决于存货周转天数和应收账款周转天数，营业周期为两者之和。

由此看出，不合理的应收账款的存在，使营业周期延长，影响了企业资金循环，使大量的流动资金沉淀在非生产环节上，致使企业现金短缺，影响工资的发放和原材料的购买，严重影响了企业正常的生产经营。

5.增加了应收账款管理过程中的出错概率
企业面对庞杂的应收款账户，核算差错难以及时发现，不能及时了解应收款的动态情况以及应收款对方企业详情，造成责任不明确，应收账款的合同、合约、承诺、审批手续等资料的散落、遗失有可能使企业已发生的应收账款该按时收的不能按时收回，该全部收回的只有部分收回，能通过法律手段收回的，却由于资料不完整而不能收回，直至到最终形成企业单位资产的损失。

三、应收账款绩效不良的企业内部因素
现在许多中小企业还是按照传统的企业管理模式，应收账款由财务部门管理，销售合同、发货、催款由销售部门管理；销售部门希望做大业务量，往往盲目赊销，忽视信用风险；而财务部门为了控制财务风险，又容易处于保守状态。

企业领导人只有在没有钱花时，才想起催款。

大约有70-80%的逾期应收款是企业自己没有及时追收，管理不当造成的。

企业内部的管理控制不好，例如收款人员的素质不高、流程和程序上出了问题，这些都势必会导致应收账款无法收回。

企业的内部管理控制问题有如下几个方面。

1、业务人员的素质不高
企业内部的管理控制不好是造成应收账款绩效不良的根本原因，而企业内部管理控制不好的第一个原因就是业务人员的素质不高。

业务人员的素质不高表现在如下几个方面。

1）缺乏完全销售的理念
完全销售是指业务人员不仅要销售产品而且还要及时收回货款。

有些业务人员因缺乏正确的理念，他认为自己只管销售产品，剩下的工作都与自己无关。

信用交易有别于现金交易，业务人员得到的只不过是一张顾客在上面签过字的账单，只是一个债券凭证而已，这个债券凭证不等于现金，所以业务人员应竭尽可能地努力催收货款，将债券凭证兑换为现金，这样的销售过程才是完全的销售。

2）缺乏回收货款的完善计划
对于回收货款，业务人员应该有一个周全的完善计划，对收款、拜访、递送账单、递送结款单都应分别有合理的计划安排。

因为每逢月底，各个厂家都会竞相去收货款，在这种情况之下要保证拿到货款，你必须要做好回收的计划，安排好路线表，做好事前的周密准备。

而业务人员普遍在这几方面做得不够周全。

3）大做人情
顾客大都希望能尽量够晚一些付款，业务人员如果积极地或严厉地向顾客催款，会使顾客心里不愉快，为了争取下一笔订单，为了缓和顾客情绪，有些业务人员在收款时就不够努力，轻易地承诺可以晚几天付款，所以货款收不回来，应收账款绩效当然也不会好。

4）业务人员缺少收款的各种技巧
公司对很多业务人员做了职前培训，这些职前培训大部分都是产品专业知识、市场知识、推销方面的知识，而对收款方面的知识和多种收款技巧的培训却很少，所以当业务人员去收款时难免就会遇到问题，遇到难题自己没办法去处理，收账款绩效自然就不会好。

2、主管督导不够积极
造成应收账款绩效不良的第二个主要原因是主管督导不够积极。

业务人员不能及时收回货款，主管要负主要责任，因为主管不仅要督促业务人员把业绩完成，而且还要督促他把货款及时收回，主管督导不够积极主要表现在以下几个方面：
1）疏于职守，没有做好账龄分析
主管督导疏于职守，没有做好账龄分析，所谓账龄就是应收账款的年龄，应收账款的年龄越大越有风险，回收的可能性就相应的地越小。

所以为了确保应收
账款能够快速安全地回收，业务主管要定期做好应收账款账龄的准确分析。

很多业务主管常常只忙着推销达成业绩，而没有进行账龄分析，所以不能督促业务人员及时回收货款。

2）没有制订应收账款回收的执行目标
业务主管只顾分派业绩任务，安排业务人员完成销售业绩，却很少制订应收账款回收的执行目标，以及分派回收任务。

3）训练不足
业务主管没有对业务人员进行收款知识的足够程度的训练，也没有把应对疑难问题的方法传授给业务人员，训练及经验的不足导致了业务人员收款能力较弱。

由于业务人员的收款能力弱，货款回收的比例自然就不会很高。

4）过度销售
业务主管一味地促督业务人员多销售产品，造成业务人员只顾销售，而过度的销售容易使业务人员没有足够的时间去回收货款，这也是造成应收账款绩效不良的一个重要原因，主管要负主要责任。

5）判断失误
业务主管对于顾客本身的购买潜力判断失误，或对客户的销售潜力没有仔细准确判断，也势必会导致不能及时收回货款。

6）缺乏奖励
重赏之下，必有勇夫。

绝大多数的公司没有对收款速度快、比例高、呆账金额发生少的业务代表给予必要奖励，致使业务代表工作积极性不高。

为了提高收款绩效，业务主管必须配合公司制订一个激励的措施和制度，对收款快、比率高、甚至没有发生呆账业务的人员给予相当高的激励，给予额外的补助和奖励。

7）认知不够
不仅是业务人员认知不够，甚至有些主管也只是凭借着过去的概念和经验来销售产品，没有完全销售的理念和正确的财务策略及财务观念来帮助公司及时回收货款。

所以业务主管必须配合公司的资金和财务和政策，制订一套有效的收款计划以及目标来督导业务人员积极完成应收账款的回收。

8）主管与顾客之间感情的干扰
业务主管与某位顾客之间的感情很好，没有积极地督促自己的业务人员回收货款，这种主管与顾客之间感情的干扰也必然会造成企业的应收账款积压过多。

主管感情用事，导致不能及时回收货款，这是主管督导不周的内部原因。

3、应收账款的回收期限拉长
造成应收账款绩效不良的第三个主要原因是应收账款的回收期限拉长。

应收
账款回收期限之所以会拉长，主要有以下几个原因。

1）对方拖延
顾客能拖就拖，能拖多久就拖多久，付款越晚越好。

所以当顾客的拖延战术得逞时，企业整个应收账款回收的期限势必就相应拉长了，这样就纵容了顾客拖延付款的时间。

2）心虚让步
当业务人员听到自己的客户说：“某某给我的付款时间要比你的长”时，业务人员为了确保不失去这位顾客，往往首先会心虚让步，本来是一个月就能收回来的货款，常常会拖两个月甚至三个月。

3）没有规定
主管或公司对于回收货款的时间没有明确或严格的规定，业务人员为了确保不会失去自己的顾客，往往不恰当地延长收款时间，所以这也是造成应收账款回收期限拉长的主要原因之一。

因此，公司在规定业务人员的销售金额和数量的同时，也要规定明确的回收期限。

4）大做人情
有时业务人员只为自己的人情打基础，借花献佛，为此不惜牺牲公司的利益，把一些好处让给了顾客，拖延付款时间。

这样的做法自然会使应收账款的回收期限拉长。

5）强行塞货
顾客的购买潜力有限，业务人员为了达成业绩，对公司有个交代，往往强行塞货，从而势必导致不能及时回收货款，延长了应收账款的回收期限。

4、折让金额过多
造成应收账款绩效不良的第四个主要原因是折让金额太多。

公司少回收一部分货款，让利给顾客，折让就是给予顾客的优惠。

造成折让金额过多的原因主要有以下四个。

1）没有明文规定
公司没有明文规定业务人员销售产品的折让标准，公司本身也纵容业务人员能让就让，所以也会造成折让金额过多。

对于公司来讲，折让金额过多，公司的利润自然就会相应减少。

2）价格波动
在市场经济条件下，产品的价格会随着市场经济的不断变化而经常波动。

一旦价格上涨之后，业务人员没有及时明确涨价后的价格，顾客就会因此而有损失，在付款时顾客就会要求折让。

3）坚持不够
如果应收账款是10100元，此时，顾客会要求只付10000元，将100元作为折让。

为了确保不失去顾客，业务人员往往不会坚持原收账款，这样就相当于1%的应收账款没有收回，这对厂家而言的损失是很大的。

4）管理理不当
业务主管也纵容下属，对于收不回来的货款也就常常不再追究，这样，如果每一位业务人员都会有一部分货款不能收回，折让的金额就会累计成一个庞大的数字，公司的销售利润自然会受很大的损失。

5、退货过多
造成应收账款绩效不良的第五个原因是退货过多。

顾客退货主要有以下四个原因。

1）判断失误
过度销售常常使得顾客的库存积压过多，顾客为了缓解库存积压，要求退货当然是顾客最好的选择。

退货对于厂家来讲就是应收账款的抵消，这样公司会无利可图。

不但如此，公司实际上还会造成很多不应有的损失，比如管理成本的损失，还有业务人员信心成本的损失，这些损失都是非常大的。

2）没有促销
作为厂家，应该竭尽全力地设法帮助顾客在最快时间内把产品销售出去。

如果顾客的产品不能及时销售，他也相应就没有能力偿还货款，厂家也就不能及时收回货款。

得到的结果只能是顾客的退货。

3）货物存放过久
货物存放的时间过久自然就会成为过时的商品，消费者会对此类商品极大地失去兴趣，此时顾客也会提出退货；货物存放一段时间后，由于市场销路不畅，此时顾客也会提出退货。

所以货物存放时间太长也是导致顾客退货的原因之一。

4）争取业绩
业务人员为了争取更大的业绩，过度销售产品，其结果不是顾客把付款期限拉长，就是把货退给你，所以为争取业绩而过度销售产品也是导致退货太多的原因。

四、应收账款的管理
1、应收账款的成本
企业有了应收账款，就有了坏账损失的可能。

不仅如此，应收账款的增加还会造成资金成本和管理费用的增加。

企业要充分认识和估算应收账款下列3项成本：
1）机会成本
应收账款作为企业用于强化竞争、扩大市场占用率的一项短期投资占用，明显丧失了该部分资金投入于证券市场及其他方面的收入。

企业用于维持赊销业务所需要的资金乘以市场资金成本率（一般可按有价证券利息率）之积，便可得出应收账款的机会成本。

2）管理成本
企业对应收账款的全程管理所耗费的开支，主要包括对客户的资信调查费用，应收账款账簿的记录费用，收账过程开支的差旅费、通讯费、人工工资、诉讼费以及其他费用。

3）坏账成本
因应收账款存在着无法收回的可能性，所以就会给债权企业带来呆坏账损失，即坏账成本。

企业应收账款余额越大，坏账成本就越大。

以上前2项构成应收账款的直接成本，第三项为应收账款的风险成本，这3项就是企业提供给客户商业信用的付出。

着力应收账款投资的规划与控制，制定有利企业的信用政策应收账款投资成本与收益并存。

企业采用赊销方式，虽要耗费一定代价，但也可以开拓并占领市场，降低产成品的仓储费用、管理费用。

为双边衡量应收账款的边际产出与边际投入，提高应收账款的投资效益，企业从实际出发，制定以信用标准、信用条件和收账政策为主要内容的信用政策十分必要。

2、建立应收账款的管理机制
目前很多企业，在应收账款管理及呆账处理方面存在着相当多的误区，严重制约了企业的进一步发展。

面对种种外在环境状况所导致的收款困难和内部管理控制上的不足，收款会变得越来越艰辛，应如何大幅度提高应收账款绩效水平呢？主要有以下几个方面：
1）从组织上形成一个科学的信用风险防范、危机处置的管理机制
建立一个在总经理或董事会直接领导下的独立的信用管理部门（或设置信用监理），将原来不相统属的信用风险管理的各项职责在各业务部门之间重新进行合理的分工，信用、人事、销售、财务、采购等业务部门各自承担明确的信用风险管理职责，并由信用管理部门（或信用监理）统筹管理。

从而有效地协调企业的销售目标和财务目标，在企业内部形成一个科学的风险防范管理机制，防止因盲目决策而产生的信用风险。

同时，当信用危机出现时，有一个快速的、有效的危机处置机制。

2）制订本企业货品销售（服务）标准
货品销售标准，亦称付款条件，代表的是根据销售货品或服务所协定之付款方式。

一般来说，同一业界或是在销售同一类货品（提供服务）时，其货品销售标准（条件）大致相同。