未来十年中国的人才管理

未来十年中国的人才管理
万凯威
PDI-Ninth-Hous亚太地区总经理
前言
大家好，欢迎大家来到这个会场听我的演讲，我接下来要讲的是未来十年在中国的人才管理的话题，我今天讲的议题主要是讲在中国人才管理对于企业的业务发展的意义，包括我们中国企业在发展过程中，最终会成为全球性企业我们需要什么样的中国全球性领导人，企业领导人。

我们简单的介绍，我们自己的公司，英文叫PDI-Ninth-Hous，我们中文注册名叫普德管理公司，我们是一家发源于美国的公司，我们的创始人是来自于美国伊索大学的两位工业心理学、也是组织学的两位博士，我们这个企业在全球有40多年，在领导力方面就精深的研究这样一个组织。

我们在全球包括在大中国区域内，为很多知名品牌，包括跨国公司以及一些本土的企业，像咱们在座的一些企业，这些企业横跨很多行业，这些行业分布是全球性的行业分布，我们在全球为超过11万领导者做过领导力方面的评估，我们的一些咨询产品和服务以及一些解决方案，在全球范围内得到过很多奖项，这是我们获得殊荣方面的一些情况。

我们研究的一项重要内容就是我们发觉企业的员工以及领导者，他们所发挥的作用，包括在技术技能和员工的领导力技能方面，是一些企业能够成功的重要推动因素。

员工或者人才作为企业一项非常重要的资源来说，在座所有的领导者都是在这当中发挥了至关重要的作用。

我们今天要讲的一些内容包括人才管理的在企业运行当中的关键角色，包括人才作为一项重要的战略资源，我们应该怎样去看待，怎样管理这一块业务。

当我们今天看到很多中国企业在国际商业舞台上扮演越来越重要的角色的时候，我们也想讨论一下作为全球性企业的领导者，他应该具备什么样的素质。

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一、人才管理在企业运行中的关键角色
（一）成功企业获得竞争力的三个市场
通常对一个企业来说，我们大多数企业都会在三个领域或者三个市场获得竞争力。

一个就是金融市场或者资本市场，第二个就是我们怎么样获得客户市场，第三个就是我们今天要讲的人力资源的市场，或者人才市场。

主持人：我们留点时间给我们的万博士好好弄一下PPT，我们用我们的掌声对他表示感谢。

万凯威：谢谢大家，我们现在看到的就是大多数企业在金融或者资本市场以及客户市场有足够胜任的人才来运营这两块业务，我们已经有成熟的工具和管理方法，包括成熟的人才来很好的运作金融资本市场和客户市场这两块。

我们来看企业通常在金融资本市场领域，或者以及客户，市场营销领域的话，这两块我们通常分两个层面看，一个是管理和执行层面，还有一个是怎么样提供数据信息来做决策层面的。

我们市场营销或者销售这一块的话，销售是更倾向于执行和管理，客户市场和客户业务这一块。

营销会通过数据市场研究帮助企业做一些重要的决策，相似的也是在财务和会计这一块也是类似的情形。

对于企业来说，我们今天最常见的人力资源或者是人才管理这个层面的话，我们经常看到管理和执行层面的，也就是我们每天接触到的人力部和人事部这样一个职能部门。

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（二）人才管理的意义
现在越来越多的企业高管层发觉在人才管理这一块对他们来说很大的，很重要的一个挑战就是获取这样信息数据的分析系统或者职能指导人力部去执行人才管理。

人才管理在全球来说，包括在中国市场都是一个不断发展的行业。

我们这里所讲的人才管理的意义不是在于我今天要给员工发多少薪水，也不是说我明天给他们提供什么样的培训课程，我们这里讲人才管理的意义就是说，对于企业的CEO和高管层来说，我要运用什么样的人才数据和信息来指导我在人才包括业务上的投资，我怎么样把我的人才细分，哪些是我的一些至关重要的人才库，哪些只是我们需要维持的人才库。

这个已经对人力资源部门来说，成为越来越大的挑战。

就像我们企业做在一些重要的投资，比如说咱们的企业是在广州，还是在苏州开办一个工厂的话，我们通常不会找我们的会计部
门去问他们应该做什么样的决策，通常我们会找我们的财务部门这个投资决策应该怎么做？而对人力资源部门来说，这是一个非常大的挑战，因为他没有这些人才数据和信息去支持他做这样一个重要的决策。

其实从全球范围来说的话，在80年代这是1988年的一个研究，对全球这两个方面，一个是财务表现，一个企业声誉，就是你的品牌影响力，这两块做的非常成功的企业我们做了一个大规模研究，发现他们都有一个共同的特点，他们在人才管理上投入了很大的精力。

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而且让我们感到比较有趣的是这样的研究他不是一个比较应时的相对比较时尚的预期，这个研究发现经历了二十年，还是有很强的说服力。

十年前麦肯锡的报告也说明了同样的问题。

最近的一次研究，也就是我们PDI跟伦敦大学的一个联合研究，在2006年，其中研究发现也是同样的道理，也是针对亚洲市场的一些企业，其中中国的企业占了大多数。

我们的研究也发现，那些高管层对人才管理和领导力非常关注，采用一种长期战略眼光去对待人才管理问题的那些企业，在这四个方面要比其他企业有平均20%的超业绩的差异。

另外一个很有趣的发现，很多人会想是不是我多做一些培训，或者我在人力资源部门多聘用一些员工，这样就会帮助我实现人才管理的比较成功的一个经历，但是我们的发现这些数量跟最后的业务价值是没有直接联系的。

我们发现这些亚洲企业，包括很多中国企业，他们之所以做的成功，是他们会从业务战略出发来思考人才管理这样问题，也就是说基于我目前的企业战略，我需要在未来的一年、两年、三年、五年内需要什么样的人才，他们需要什么样的领导力的素质和技能，帮助我这个企业实现我的战略目标。

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我们的研究发现，这些研究发现它是不受地域、区域的限制的，不管在亚洲，在北美、在欧洲还是拉丁美洲，我们在全球其他市场的一些研究发现，跟我们在亚洲中国的研究发现，都是非常一致的。

最重要的一个关键因素就是说，在人才管理这个问题上，谁来担当这个主要的角色，很多企业他会认为人力资源部应该担当这个角色，真正做的成功的企业是高管层本身，CEO本身亲
自来很严肃的看待这个问题，我需要什么样的数据，什么样的人才信息，人才数据来支撑我在企业战略运营方面的决策。

刚才是我们对那些甭管是业务领域还是在人才管理领域做的非常成功的企业当中发现的一些共同点。

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（三）、人才的定义
我们接下来来定义一下什么是人才。

这个定义相对来说还是比较简单的，里面包括了几个重要的因素，人才应该具备什么样的知识，具备什么样的技术技能，包括他的管理和领导力的能务，以及他每天在企业当中在业务运行当中所表现出来的行为方式是否能够满足企业当前以及未来发展的一些具体的需求。

（四）人才的细分管理
接下来企业需要思考的一个问题就是说，对于我这个具体的企业业务发展需求以及这个行业特征的话，哪些人才对我来说是能够很大程度上推动我这个业务发展的一些人才库，我需要销售人才，还是研发人才，还是法律顾问等等不同的人才来支撑我的工作。

我们发现比较聪明的企业家，或者高管层的话会做两个工作，第一个就是说看我们不同的人才库他对业务发展的影响力的大小，再就是说接下来会考虑在哪些人才库是做多大力度的投资？我们常见的一个现象就是说，有一些企业他为了一个相对均衡的从这个出发点考虑的话，会在各个不同人才库之间做相对均等的人力发展方面、领导力发展方面的投资，这个带来的问题就是说在一些非常至关重要的人才库方面的话，他的投资就明显跟所需要的投资水平来说有差距了，而在一些为业务带来影响力非常有限的人才库方面的话，他做的投资反而有所过剩。

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我们这里讲的人才细分的问题，一个什么是关键人才，什么是有价值的人才？有价值的人才，我们是这样定义的，这些职位的人才，如果他能够胜任，他是的确能够为企业带来价值的，而有所区分的是，关键人才的话，他在这些职位上的人才，他的业绩如果有一些小幅度提升的话，会为整个企业的商业价值带来很大的提升。

我们接下来举一个很小的案例，我们知道昨天均瑶集团的王总讲到他的航空业务领域这一块。

如果我在帮他扮演这样一个航空业务的决策人的话，我会
考虑哪些人才对我来说是有价值的，重要的人才。

而哪些人才是关键人才。

我们在全球航空领域的研究告诉我们，飞行员对于很多这种航空公司来说的话，他是一个有价值的重要的人才。

他们有价值，但是他们的至关重要性和一些其他的职位来比可能要低一点。

为什么这么说呢？因为飞行员在整个航空公司的业务当中，起到了一个角色，就是保证这个飞机正常的运行，包括遇到一些特殊紧急情况的时候，怎么样的处理？我们也发现有一些航空公司的一些客户，他会聘请一些经过正规培训的飞行员，而另外一些航空公司，他们会在这方面做很大的投资，比如说聘请一些原来在部队是军事领域进行飞行的，他们相比而言要比民用的飞行员在技术方面要高出很多。

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但是我想结果大家都很明了，即使你在部队待过，或者做过军事方面的飞行员，技术再精湛，你为这个航空公司带来的商业价值，没有比一个经过普通正规培训的飞行员要高很多。

我们可以想象一下，我们在乘飞机的时候，会经历几次类似军事表演的飞行呢？尽管他们在这个技术方面或者飞行技能方面的的确做的很精湛，可是利用到商业领域带来的附加值是非常有限的。

我们接下来看到的就是对于航空公司来说非常关键的一些职位和人才。

打个比方，燃油的采购员，他的业务水平的高低差距的话，对企业最终的盈利程度，这一块带来的差异是非常大的。

这个也给我们带来在人才投资上面的一些启示。

打个比方来说，我们可能在聘请一个军事飞行员的时候，用民用飞行的时候，付出的代价跟获得一个非常优秀的燃油采购员相比，这个当中有天壤之别。

所以我们现在也看到一个趋势，很多航空公司在给飞行员做适当的减薪，而在一些关键的职位上，比如说燃油采购员，航道的协调者之间，在这些职位上面投资力度在加大，只有这些关键职位才能给企业带来直接的利润提升。

我们在对众多的企业和行业做研究的时候，我们最终发现有一个放之四海皆准的准则，企业领导者，其实刚才我们都在看职能部门，其实从领导层级来看的话，各个层级的领导者也是企业的重要资产和关键人才。

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那我们的PDI普德咨询管理公司，在全球范围也对很多企业做了一个研究，这个研究的主要区分是在不同层级的领导者、经理人、管理者，他在人才管理方面的技能和素质之间的差异，对企业来说，在各个运营领域，比如说他
最后的营运结果带来的差异是这样的。

我们也看得出，在领导力和人才管理方面具有很高素质和技能的一个领导者所在的企业来说的话，他们在营业利润率方面，相比其他企业有非常好的成绩，而在人员流失和人员管理方面也做的非常好。

很可能就是说，一个非常有效的，一个人才管理方面非常有见长的管理者或者企业家，他带来区别最终的商业价值可能要相差上百万，甚至于上千万的价值差异。

二、全球管理者应具备的素质
（一）具有全球统筹的思维模式
那我们在观察中国企业的发展趋势，也很高兴看到很多中国的企业走到国际的舞台上，这当中有一个角色对于整个发展来说是非常重要的，就是说我是否有一个全球经理人？非常出色的一个全球经理人。

也未必说一个全球经理人就是一定在中国以外的一个管理者，他也可能是在中国来协调全球各个不同区域市场之间的业务关系和业务领域里的这样一个管理者。

那对于这样一个全球管理者或者全球领导者的话，他所需要的重要的素质就是他是否有一个全球性统筹的思维模式。

1、全球统筹的思维模式的表现形式
对于这样一个全球经理人来说，他所要具备这样全球统筹的思维模式就是说，他要全盘的去考虑全球性的组织机构，要考虑在本地市场和海外市场业务战略和运营相互之间的协调，怎样保证业务在整体来说都做的非常成功有竞争力。

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2、是否具备全球统筹的思维模式的决定因素
是否具备全球性统筹的思维模式有几个因素来决定。

（1）知识和技能的广度和宽度
第一个因素我们说到知识和技能，他是否有这方面的广度、宽度、他是否能够了解在全球运营一个企业，是否了解在不同区域市场，他所在市场的相关利益方，包括他的政治因素，包括这个行业、地区市场本身的文化元素，他是否能够统筹有足够的思维宽度，思维广度来统筹考虑这些问题。

（2）成熟的心智
第二个因素就是说他在心智方面是否成熟？我们肯定看到很多智商非常高、非常聪明的一些领导者，但这是不是就说明他在心智方面非常成熟，那也未必。

一位心智成熟的全球领导者的话，他面临的一个很重要的问题就是你在管理全球业务，全球市场的时候，要面临不同的全球市场多样性带来的挑战。

他能够在全球不同市场看似比较混乱，相差各异的这样一个业务运作方式或者结果来从当中找到一些关联性去思索一些普遍的问题。

（3）心理因素
第三个因素就是心理层面的因素。

我们所观察的在具备全球性统筹思维模式的管理者，他在心里层面有很强的求知欲，他看待问题不会带着一个成见，非常开明，他会坦诚的谈企业里面的一些问题。

他们也会于那些在性格和管理风格跟他们非常迥异的一些领导团队成员当中，跟他们建立好高管层的人际关系。

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（二）资料：亚洲和全球领导者之间的对比
我们这里又是一个在亚洲和全球的这样一个领导者之间的对比，蓝颜色是代表全球的数据，紫色是代表亚洲的数据，而这个亚洲数据里面有70%来自于中国，我们做了两个层面的比较，一个是中层管理者，还有一个是高层管理者的比较。

让我们觉得比较欣慰的就是在中层管理者这个层面，我们做了一个比较，在亚洲的中层管理者，他在领导力素质方面的评估，结果跟我们在全球中层的领导者是相当的，甚至要稍微好一点。

而当我们在看这个高层领导者领导力素质的时候，我们看到一些差距就是我们在亚洲的高层领导者，他在领导力素质方面的评估结果的值在全球数据库当中只占到第36个百分位，也就是说要比全球的数据有14%的差距。

我们对这个现象非常感兴趣，我们做了进一步研究，发现我们对亚洲高层管理者来说的话，有一个现象，叫有天分的业余选手的困境。

这样一个评论或者感慨是来自于我们客户当中的一位亚太区的领导人，他的办公室是在上海。

结论
在我们考虑发展人才，发展领导力，有很多平台，比如说培训，比如说一些专业的辅导，同时，那更重要的治本，不仅是治标而且治本思维方面的领导力发展出众这样一个模型。

那我们在这个非常简短的时间内，跟大家分享的一些见解，希望能够引发大家思考，我们是否把人才和人才管理作为一项非常重要的战略资源来运作这样一个企业。

再进一步的考虑，我们是否很明确，哪些人才对我们的企业，在目前和未来的一段时间的发展来说是至关重要的职位，我是否在这些至关重要的人才库上面，有足够的投资和重视。

那对于在座的所有企业家和管理者来说，重要的就是我们在考虑、在市场、在资本方面的一个提供比较健全的决策数据和信息的同时，我们是否也在人才管理方面有了足够的人才数据和信息来支撑这样一个角色。

非常感谢大家。

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