三年级下册数学期末试卷.ppt

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KPI指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与分解
燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要 提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。根据战略发展的需要，以 及该城市的实际情况，我们提出2002年度该成员企业KPI指标如下：
对应改进 KPI指标
行为指标由与纳入考评的改进KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要项 及工作标准组成，是为改进KPI指标状 况服务的。确定行为指标时，要考虑与 改进KPI指标相关的行为模块有哪些， 并从中找出有问题的行为要项，并将这 些行为要项转化为行为指标纳入考评。 行为指标由被考评者的直接主管与被考 评者沟通后确定。
原则
公开：评价标准明确，考核过程公开
依据：实例、数据取代抽象字眼
双向与双赢
反馈与修正
记录：详尽记录考核过程和结果
定期化，制度化
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绩效考核的内容
德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？
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绩效考评的实质
人事培训 员工升迁
薪酬设计
绩效评估是人力 资源管理的手段
绩效评估是辅助 性的基础工作。
绩效评估为多项 HRM服务
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绩效考核的重要性
人员
人员 招聘
人员
任用
培训
考核
薪酬
人员
确定
人员
激励
调配
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绩效差异：高水平与平均水平
工作类别
蓝领工人 办事员 工匠
事务性管理人员 专业技术人员 非保险类销售人员 保险销售人员
高绩效与平均绩效的差异 (%) 15 17 25 28 46 42 97
企业愿景 和使命
企业战略规划
CSF 财务KPI和非财务KPI
绩效考 Ⅳ
核制度
Ⅰ
指标体系的梳理 指标库的建立
指标与行为模块的对接
Ⅱ Ⅲ
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绩效管理循环
战略规划
考核结果用于 分配和激励
经营管理 目标与计划
绩效监控
绩效考核
绩效监控是绩效管理体 系的基础。KPI指标体 系是绩效监控的核心。 （1）通过成功关键因素
员工绩 效指标
KPI指标
管理要项 KPI指标 管理要项 KPI指标 行为指标
常规KPI指标
企业战略分解
改进KPI指标
经营检讨
分解 分解
管理要项是反映各企业和部门内
部管理状况的指标。是对关键绩效指 标的补充。管理要项的设置应针对那 些对实现公司目标有重要作用，又难 以用KPI衡量的关键管理领域和活动， 而非所有的领域和活动。管理要项由 企业或部门的上级绩效管理部门和归 口的职能管理部门确定。
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绩效管理循环
①绩效目标的确定
◆ 战略目标确定 ◆ CSF的确定 ◆ 各级组织目标的确定 ◆ 目标与经营计划、预算的对接 ◆ 实现目标的资源配备
④进行绩效反馈
◆考核周期终了，就成绩和问题以及 进一步改进的方向达成共识，并把 考评结果与回报挂钩。
②持续的绩效沟通和辅导
◆ 关注关键绩效指标 ◆ 随时检讨绩效未达成的原因 ◆ 上级机构、直接主管与之交换意见 ◆ 给予资源支持和协调
人力资源管理与开发
第6章 绩效管理与考评
绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈
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2.1 绩效管理概述
绩效考核：困难重重
大约65%的公司对他们的评价制度有一定 程度上的不满。
有80%以上的公司都对其评价制度不满意。 戴明：绩效评价过程为管理的七大致命
疾病之一。
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的、具有可评价要素的行为，这些行为 对个人或组织效率具有积极或消极的作 用。
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工作绩效模型
用公式表示如下：P=F （S，O，M，E）
式中P为绩效，S是技能，0是机会，M足激励，E是环境。此式说明，绩效是技能、激励、
机会与环境四变量的函数。
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绩效考核的定义及原则
定义
收集、分析、评价和传递有关某一 个人在其工作岗位上的工作行为表现和 工作结果方面的信息情况的过程。
求，对员工的实际贡献进 析方法对人本身的属性进
行评价，强调人的特殊性 行评价，强调人的共性
包含对人的管理、监 要 求“ 中立”，不 对
督、指导、教育、激励和 测评对象的行为发生实质
帮助等功能
性的影响
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2.从绩效考评到绩效管理
绩效管理
绩效考评
·从战略的高度对绩效进行管理
·着眼于组织绩效和长远发展 ·一个完整的管理过程 ·侧重于信息沟通与绩效提高 ·伴随管理活动的全过程 ·事先的沟通与承诺
燃气控股CSF/KPI
成员企业CSF/KPI
职能部门指标体系 职能部门职责定位
职能部门指标体系 职能部门职责定位
业务部门战略目标
业务部门CSF/KPI
KPI指标体系
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3.目标管理、KPI指标体系的应用
经营计划和 绩效目标
绩效指标
公司绩 效计划
公司绩 效指标
部门绩 效计划
部门绩 效指标
员工绩 效计划
结果表明，直线经理是人力资源管理实践的直 接实施者，承担人员管理的直接责任；而人力 资源经理则更多的提供服务和咨询，减少对各 生产部门的控制，授予直线经理更多的人事权。
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人力资源管理部门的管理责任
人力资源部职责
设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门 建议推广
宣传企业的绩效管理制度 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有的绩效管理制
员工的表现符合评估要求，
所得到的肯定与奖励，将
激励他保持下去并做得更
好
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考核与测评的区别
考核
测评
是企业内部管理活动 是咨询诊断活动
是例常性制度
是例外性工作
为 企 业 经 营 战 略 服 为企业选拔、评价和
务，为 HRM 服务
开发人才服务
根 据 事 实 和 职 务 要 用标准量表和统计分
绩效考核困难所在
很难评估创意的价值 很难评估团队工作中的个人价值 往往忽略了不可抗力的因素 评估方法本身需要不断提高 主管害怕评估有负面影响 员工总觉得自己没有受到公正的评价和待 遇 评估过程容易受到外界因素的干扰
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1.什么是绩效
工作行为？ 工作结果？ 工作行为与工作结果的结合？折中？ 人们所作的同组织目标相关的、可观测
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考核标准有效的八项特征
标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的
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绩效考核的程序
准备
1. 确立考核体系，制定考核计划 考核谁？ 考核标准是什么？ 谁来进行考核？ 怎样进行考核？ 什么时间考核？
综合平衡积分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院
Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查 资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中， 有40%的公司采用了综合平衡积分卡。在最近由William M. Mercer公司 对214个公司的调查中发现，88%的公司提出综合平衡积分卡对于员工 绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在被我国部 分企业接受并且逐渐开始实施。
度，培训实施绩效管理制度的人员 收集反馈信息，提出改进方案和措施 根据绩效管理结果，制定相应的人力资源开发计划 在本部门执行绩效管理制度
直线部门职责
绩效管理四大环节的实施执行：协助员工制定绩效计划、 进行绩效评估、绩效反馈面谈、协助员工制定绩效改进 计划。
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绩效管理的误区
1．把绩效管理等同于绩效评价 2．忽视绩效管理系统与其他系统的联系 3．角色分配上的错误 4．绩效管理是经理对员工的管理 5．重量化指标，轻非量化指标 6．重个人绩效，轻团队部门绩效甚至企业绩效 7．追求完美的考评表 8．对国际新理念盲目跟从
③实施绩效考评
◆ 检查绩效目标达成的状况
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考核标准
绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较
相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较
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相对评价标准的弊端
不可比因素太多 违背考核实质 容易背离日常工作的具体性，忽视工作
上的客观标准。“具体人”变成“抽象 人”，背离考核初衷。 “永远的先进” 先进成为特殊阶层
应用平衡积分卡的三个原则：第一，建立因果关系；第二，确认业 绩的驱动因素；第三，与财务指标挂钩。
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平衡计分卡由财务、顾客、过程管理、员工四个方面组成，每个方面 又根据企业集体情况包栝4-7个指标。平衡计分卡在长期目标和短期目 标之间，在外部和内部之间，在结果和执行之间达成平衡，并因此得 名。
平衡计分卡模式
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： 2.目标管理与KPI KPI指标体系与企业战略的对接
愿景与战略
什么是公司目标？
经营目标与规划
要想取得成功，我们 有什么差距？
与股东的要求 相比较
（财务层面）
与客户的要求 与内部管理过程
相比较
的要求相比较
（客户层面） ( 过程管理层面）
与员工方面的 要求相比较 （员工层面）
什么是成功的关键因素？
·对个人或部门的绩效的评价
·着眼于个人或部门的绩效 ·管理过程中的局部环节和手段 ·侧重于判断和评估 ·只出现在特定的时期 ·事后的评价
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为什么要进行绩效管理?
传递压力,聚焦目标; 强化责任,塑造职业行为; 决策科学,提供公平待遇; 通过考评,改进绩效,促进员工发展.
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绩效管理项目主要内容
财务指标 客户指标 过程管理指标
KPI指标
目标值
经营收入
4000万元
配套费收入
3000万元
经营收入增长率 50%
回款额
4800万元
回款率
120%
利润额
1000万元
客户满意度
80分
品牌认知度
80分
民用户发展户数 8000户
民用户安装户数 5000户
工福户销售气量 2000方
外网建设
200公里
管网用户密季度 200户/公里
2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训
实施
1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定
3. 反馈
使 用 HRP、培训、激励、工资奖励等
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3.绩效管理的过程
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4.绩效管理系统设计
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人力资源部应当承担怎样的管理职责？
哈佛大学商学院对336名人力资源经理和 直线经理就人力资源管理方面的问题进行 了调查，希望了解直线经理和人力资源经 理在HR管理上各自应该承担的责任。
之所以叫“综合平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务 考核手段之间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层 面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之 间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织 的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡” 的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。
分解
第一 季度
……
……
……
…… 分…解…
……
第二 季度 …… …… …… …… …… ……
第三 季度 …… …… …… …… …… ……
第四 季度 …… …… …… …… …… ……
员工指标
员工满意度 员工适岗率 人均营业收入
80分 70％ 30万/人
和KPI指标体系将企业的经 营目标和发展计划进行分 解，并且根据KPI指标体系 动态的关注企业绩效变化 状况。 （2）该体系是企业进行绩 效考核的基础，考核结果 最终将与企业的激励淘汰 机制挂钩。 （3）更为重要的是，企业 通过该体系进行经营检讨， 发现企业经营过程中的短 板，并将发现的短板作为 下一期的考核内容，同时 纳入到企业的经营改进计 划之中。
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绩效考评的作用-1
考评是人员的压力系统 考评是人员的行为导向系统 考评是各项人力资源管理措施的基
础与依据
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绩效考评的作用-2
管理者不可能将监控对
象的一举一动都尽收眼
底
约束作用
映射公司的战略、 定位与目标
导向作 用
绩效考评
改进作 用
激励作 用
绩效考评可以发现 员工不足之处，帮 助其改进
… ……
…… …… ……
什么是关键评价指标？
…… …… ……
…… …… ……
…… …… ……
综合平衡积分卡
…… …… ……
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： 某集团KPI指标体系结构图
集团总部战略目标 集团总部CSF/KPI 职能部门指标体系 职能部门职责定位
燃气控股战略目标
成员企业战略目标
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6.绩效管理与经营战略
(1)员工个人目标的设定必须能支持整体经营战略目 标的实现。
(2)绩效考评应具备绩效反馈与协助员工发展的双重 作用。
(3)绩效考评的结果与薪酬制度的结合必须是公平的、 合理的。
(4)用绩效管理的成果检查组织能力，作为组织设计、 经营战略等改善的依据。
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1.综合平衡积分卡