后备人才盘点分析

后备人才盘点
1 盘点方法
1.1 首先确定需要培养后备人才的岗位明细（班组长以上岗位）。

1.2 按照后备1 是“现职人员离任能够迅速接任”、后备2 是“潜质高，短期培养（6个月-1年）
后能接任”、后备3 “有潜质，可长期培养（1-2年）做储备”选拔各岗位后备人才。

1.3 通过主管推荐、经理审核、部门内部讨论、总办评审层层筛选的方式，确定后备名单。

2 盘点结果
2.1
2.2
2.3
3 现状分析
3.1 高潜质后备人员：后备名单出现过2次以上的人员为21人，占26%（详见附件二），各部门
在选拔后备时充分考虑到了一些高潜质员工的发展意愿，也考虑到了广泛选拔以规避人选重复可能造成的断层。

3.2 后备选拔途径：本着谨慎和实事求是的原则，在选拔过程中，各部门对每个岗位后备选拔要
素归纳为2－3点，依此在本部门和相关部门广泛选拔、逐个筛选，一些岗位仍未能选拔出合适的人选（参见2.2），需要通过其他途径（招聘、系统内调转）进行补充。

3.3 大学生群体现状：目前工作年限≥五年尚未提升至管理岗位的大学生34人，其中19人未列
入后备名单，工作年限不足5年的30人中有8人列入后备名单，出现了管理者选拔不出后备人选而工作年限长的员工觉得能力具备但晋升难的局面。

3.4 管理提升对人才的需求：公司管理模式和管理要求落地，需要各级管理人员深刻理解、转化
为切实可行的办法，带领团队攻克难关，做出创新提升，对人才的需求更加迫切。

3.5 优秀人才晋升前提前做好储备：在公司管理提升过程中涌现一批优秀人才，他们将来得到晋
升和外部发展机会需要有合适的人选接替，以继续推动各项工作如期开展，这就需要提前做好储备。

4 存在问题与解决办法
结合对后备人才盘点、各部门经理的访谈以及职业生涯管理员工调研情况，总结目前后备人才培养
5 下一步工作计划
5.1 建立选拔标准、评审办法，组织实施评审，确定后备名单。

——11年12月-12年1月
5.2 建立优秀员工评价标准。

——11年12月
5.3 设计培养计划书，每个岗位选择一名最具培养价值和潜力的后备，一对一制定培养计划（时
间、内容、标准），统筹和配套资源（培训、岗位交流等），确立培养目标（时限＋质量）。

——12年1月
5.4 按照培养计划分阶段跟踪培养效果，检验和评审培养结果，并落实到责任人绩效考核之中。

——12年各月，年底总评。